Yahoo lên kế hoạch chuẩn bị cắt giảm nhân sự tại Việt Nam?

Nguyen Hung Cuong | 01:52 | 0 nhận xét
Yahoo lên kế hoạch chuẩn bị cắt giảm nhân sự tại Việt Nam?

Nhằm tiến hành tái cơ cấu đơn vị, Yahoo có thể sẽ cắt giảm viên chức tại 3 nước châu Á, trong đó có Việt Nam.



Theo trang Tech Crunch, hãng Yahoo có vẻ sẽ tiến hành cắt giảm viên chức tại các thị trường quốc tế trong công cuộc tái cơ cấu công ty. Tech Crunch cho biết tại châu Á, một nguồn tin nói rằng Yahoo sẽ cắt giảm các nhân sự thuộc phòng ban kinh doanh ở Việt Nam, Indonesia và Malaysia. Theo đó, khoảng 25 viên chức ở Việt Nam bị tương tác trong kế hoạch này, còn ở Indonesia và Malaysia con số lần là lượt 50 và 15 người.

Tại các khu vực châu Âu, Trung Đông và châu Phi, Yahoo cũng đang "xem xét lại cơ cấu, hoạt động". Do vậy, vừa qua Yahoo đã đóng cửa các hoạt động của công ty ở Budapest, Hungary và Jordan.

Đáng lưu ý là không giống như tại Ấn Độ, nơi Yahoo vừa cắt giảm 400 nhân sự tại cơ sở của Yahoo ở Bangalore, một số kỹ sư sẽ được điều chuyển đến làm việc tại văn phòng của Yahoo ở California. Không một nhân viên nào trong đợt cắt giảm ở Việt Nam, Malaysia và Indonesia sẽ được điều chuyển đến các văn phòng khác của Yahoo trên thế giới.

Ngoại giả, việc cắt giảm nhân viên ở Indonesia, Malaysia và Vietnam vẫn chưa được Yahoo xác nhận.

Trong quý 3/2014 vừa qua, doanh thu lăng xê hiển thị (ex-TAC) của Yahoo tại khu vực EMEA (bao gồm châu Âu, Trung Đông và châu Phi) đạt 81 triệu USD, tăng 2,3% so với quý 3/2013. Trong khi đó, doanh thu tại khu vực Bắc Mỹ cao hơn gấp 10 lần, đạt 831 triệu USD, song chỉ tăng chưa đến 2% so với cùng kỳ năm trước. Còn doanh thu tại châu Á thanh bình Dương, đạt 182 triệu USD, giảm 2,5%. Mặc dầu vậy, Yahoo vẫn đạt kỳ vọng của các nhà phân tách nhờ việc bán một số cổ phiếu của hãng trong Alibaba.

Việc kinh doanh tại khu vực châu Á hiện do ông Rose Tsou, Phó chủ toạ cao cấp của Yahoo đảm trách khu vực châu Á thanh bình Dương cáng đáng. Doanh thu của Yahoo tại châu Á trong cả năm nay dự định đạt khoảng 700 triệu USD, giảm so với mức hơn 1 tỷ USD cách đây 5 năm.

Xaluan.Com
Cơ quan Việt vẫn “khát” hào kiệt

VOV.VN - Dù mỗi năm, Việt Nam có trên 300.000 sinh viên tốt nghiệp và 70% trong số đó chưa tìm được việc làm trong vòng 12 đến 24 tháng.

Chiều nay (29/9), Câu lạc bộ đơn vị dẫn đầu đô thị Hồ Chí Minh công ty hội thảo “cuộc chiến giành hào kiệt”, bàn về vấn đề đào tạo viên chức cho đơn vị hiện thời.

Đại diện các đơn vị dự hội thảo đều thừa nhận rằng: vấn đề nguồn nhân công, nhất là nhân công cao cấp, mang tính quyết định sự sống còn của doanh nghiệp bây giờ.

Vấn đề này càng bức thiết, bít tất tay hơn khi sắp tới Việt Nam tham dự vào nhiều hiệp định thương mại tự do, khi năm 2015 giữa 10 nước ASEAN không còn hàng rào quan thuế…đồng nghĩa với nguồn nhân công cũng là “không biên cương”.



Đó là thời cơ và cũng là thử thách, rủi ro nếu các công ty Việt không kịp thời thu hút, xây dựng cho mình một hàng ngũ nhân công thật sự có trình độ, có khả năng tăng cường năng lực cạnh tranh cho công ty.

Có thể nói, cơ quan Việt vẫn đang rất “khát” nhân lực. Dù mỗi năm, Việt Nam có trên 300.000 sinh viên tốt nghiệp và 70% trong số đó chưa tìm được việc làm trong vòng 12 đến 24 tháng. Đó là vấn đề giữa đào tạo của nhà trường, kỹ năng tự trau dồi của sinh viên và nhu cầu doanh nghiệp chưa gắn với nhau.

Lãnh đạo một số tổ chức lớn và tập đoàn tham vấn kinh doanh quốc tế chia sẻ kinh nghiệm là công ty muốn đảm bảo lợi thế cạnh tranh phải có lợi thế về con người; nhân công cao cấp có được không chỉ đợi mong vào thu hút, dịch chuyển từ chỗ này sang chỗ khác mà phải có chiến lược phát triển thiên tài.

Cơ quan phải tiếp cận và giải quyết vấn đề nhân công một cách toàn diện và lâu dài. Ông Phạm Phú Ngọc Trai, chủ tịch Câu lạc bộ doanh nghiệp dẫn đầu tỉnh thành Sài Gòn nói: Làm sao để có thể tìm được tuấn kiệt, hoặc xây dựng được thiên tài và phát triển người tài, bao gồm cả những chiến lược giữ chân thiên tài…là những nội dung mặc cả cộng đồng đơn vị quan hoài”./.

Minh Hạnh/VOV - TP HCM
Bản tiêu chuẩn công việc
Định nghĩa: bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các đề xuất cốt yếu đối với nhân sự thực hành công tác. Hay nói khác đi là bản miêu tả các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể bằng lòng được mà một người cần phải có để hoàn thành một công tác biệt lập nào đó.
Công tác rất đa dạng, nên đề xuất của công tác cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:
-Trình độ học vấn
-Trình độ chuyên môn
-Các kỹ năng cần thiết cho công tác
-Kinh nghiệm cần có để thực hành công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được.
-Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và chừng độ.
-Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, tình cảnh gia đình , nghị lực ,mức độ thích nghi với tình cảnh, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự căng thẳng hay áp lực công việc …
-Một số các đề xuất đặc biệt khác cần thiết cho hoàn tất công tác .
Thỉnh thoảng trong thực tế người ta có thể biểu lộ bản diễn đạt công việc và tiêu chuẩn công tác trong cùng một bản, thí dụ:
BẢN thể hiện công tác VÀ TIÊU CHUẨN công tác
CHỨC DANH công việc: TRƯỞNG CA
·Mục đích của vị trí công tác:bảo đảm vận hành các hoạt động sinh sản của ca mình quản lý một cách có hiệu quả và an toàn ưng chuẩn việc chỉ đạo các hoạt động doanh nghiệp sắp đặt dây chuyền sản xuất và các chức năng quản lý với nhân cách người giám sát.
·Nhiệm vụ của vị trí công việc:
1.Chỉ đạo các hoạt động   viên chức   trong sinh sản và phối hợp với các hoạt động viên chức trong bảo dưỡng.
2.Đảm bảo truyền đạt thông báo và giải thích cho nhân viên về các chính sách viên chức và sản xuất.
3.Quản lý chương trình bảo dưỡng cấp thiết ưng chuẩn việc thu thập các đề nghị bảo dưỡng, lên lịch và ghi chép theo dõi các hoạt động bảo dưỡng.
4.Quản lý các thủ tục giao ca trong phân xưởng sản xuất.
5.Thực hành việc đào tạo và   huấn luyện   chương trình an toàn cần lao, nâng cao chuyên môn cho nhân viên cấp dưới.
6.Lên lịch làm việc, phân công người đảm nhiệm cũng như chịu bổn phận giải quyết cho viên chức nghỉ phép.
7.Đảm đương các nhiệm vụ theo dõi thời gian làm việc của công nhân và cập nhật các thông báo ảnh hưởng đến tình hình sản xuất và nhân sự trong bộ phận mình đảm đương.
8.Xây dựng dự toán và chịu trách nhiệm về chừng độ dự trữ nguyên nguyên liệu trong khu vực sinh sản được đảm trách.
9.Đánh giá kết quả công tác hàng kỳ của công viên chức mà mình phụ trách.
10.Góp ý cho nhân sự về các vấn đề chuyên môn và các công việc ảnh hưởng đến công việc.
·Yêu cầu thể lực : Phải đi lại và trèo cầu thang
·Các mối quan hệ báo cáo :
Trưởng ca báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng sản xuất. Trưởng ca chỉ đạo và giám sát hoạt động của 2 nhân sự kiểm tra và vận hành thiết bị điện, nước và những người được phân công dưới quyền mình. Song song phối hợp hoạt động với viên chức bảo dưỡng cùng ca
·Yêu cầu về trình độ kỹ năng công tác:
-Học thức: Trình độ trung cấp hoặc công nhân kỹ thuật.
-Kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng: chí ít có 1 năm giữ vị trí tổ trưởng.
- Các kinh nghiệm khác: Hiểu biết về nghề may, thêu và có ít ra 2 năm làm việc trong đơn vị.
·Các kỹ năng và tri thức cần có :
1.Hiểu biết về cơ cấu đơn vị của cơ quan.
2.Hiểu biết về các vấn đề kỹ thuật để vận hành máy và kiểm soát quá trình vận hành thiết bị trong xưởng sinh sản.
3.Có khả năng tính toán sơ đẳng.
4.Có kỹ năng giao dịch và biết làm tốt các chỉ thị của cấp trên.
5.Có kỹ năng giám sát nhân viên dưới quyền về thời kì, chất lượng sản phẩm…
Thông báo trong phân tích công việc là bắt đầu cho   tuyển dụng   nhân viên, tạo cho việc bố trí đúng người đúng việc. Những thông báo này còn giúp để kiểm tra giá trị công tác là cơ sở trong quy trình xây dựng hệ thống tiền   lương   .
Các phân tích về điều kiện làm việc trong bản biểu đạt công việc giúp các nhà quản lý cải thiện các điều kiện lao động cho nhân sự nhằm tăng cường hiệu suất cần lao song song đảm bảo sự an toàn và sức khỏe cho nhân viên.
P5media.Vn

5 Lý do đơn vị cần đến tập sự viên

Nguyen Hung Cuong | 22:14 | 0 nhận xét

Có thể bạn chưa bao giờ nghĩ đến, chứ chưa nói đến việc trăn trở về việc liệu mình có cần thêm những thực tập sinh chỉ mới 19 -20 tuổi trong đội ngũ viên chức của cơ quan bạn. Ngoài ra, có nhẽ đã đến lúc bạn thực sự cần cân nhắc lại điều này sau khi xác định được những ích lợi thực tại lớn mà hàng ngũ này mang lại.
1. Họ đến với năng lượng tràn ngập: tập sự sinh luôn là những người cầu tiến và không ngại học hỏi. Điều này một phần có thể do họ còn trẻ và muốn khẳng định bản thân và khám phá những điều mới mẻ, ngoại giả phần khác thực tại hơn là công tác tập sự không phải là một công việc lâu dài, thành thử họ không lo bị “ghìm chân” ở một nơi. Họ có thể đến, hoàn toàn mới mẻ và chứa chan năng lượng, hoàn tất công tác của họ, và ra đi. Chính bởi tâm lý này mà họ dễ dàng hòa nhập và đóng góp vào môi trường văn hóa của bất cứ doanh nghiệp nào đón nhận họ.
2. Kiệm ước tiền   lương   phải chi trả: hầu hết các sinh viên thực tập thường không đặt nặng lợi ích kinh tế và sẵn sàng hài lòng với mức lương khiêm tốn mà tổ chức của bạn đề xuất. Và bởi vì tổn phí quản lý liên quan đến việc sử dụng cần lao tập sự sinh là không đáng kể nên gánh nặng và rủi ro của tổ chức là rất thấp. Một lợi ích khác có thể kể đến là bạn có thể thay đổi thời gian làm việc của họ sao cho thích hợp với ngân sách lương của tổ chức một cách dễ dàng, đặc biệt khi doanh nghiệp mới thành lập với ngân sách còn hạn hẹp.
3. Họ mang đến những ý tưởng mới toanh: Những người trẻ thường có những ý tưởng hay, đó là sự thật. Điều này là bởi họ nhìn nhận các vấn đề của đơn vị với con mắt hoàn toàn “thuần khiết”. Brian Hamilton - chủ toạ, đồng sáng lập Sageworks - một tổ chức kiểm tra năng lực tài chính các đơn vị tư nhân tại Mỹ đã san sẻ: Vài năm trước, khi đơn vị của ông có dự án phát triển một mô hình đánh giá khả năng phá sản, cơ quan quyết định giao toàn bộ công việc thu thập dữ liệu của dự án cho một nhóm các sinh viên Đại học, với sự giám sát của chỉ một nhân viên cũng mới tốt nghiệp Đại học. Đương nhiên là ban sơ nhóm làm việc có một chút chuệch choạng, ngoại giả sau đó, chỉ với một mức độ giám sát và quản lý khôn xiết nhỏ, thành quả sau kỳ nghỉ hè của nhóm đã giúp Sageworks phát triển một sản phẩm có tính thương mại cao trong một khoảng thời gian ngắn. “Họ đã nghĩ ra những cách thức cực kỳ sáng tạo để có được những dữ liệu chúng tôi đề xuất, điều mà chúng tôi không chắc mình có thể nghĩ đến bao giờ” – Brian Hamilton san sớt.
4. Những thực tập sinh tốt sẽ trở nên nhân sự xuất sắc của đơn vị: Điều này nghe có vẻ thế tất, nhưng là điều khôn xiết quan trọng. Các kỳ tập sự là cách mà bạn không chỉ   tìm kiếm   các người tìm việc tiềm năng mà còn có thể mộ những nhân viên chính thức từ những người đã từng rất thân thuộc với văn hóa đơn vị của bạn. Như vậy, một kỳ thực tập sẽ đóng vai trò như một thời cơ “dùng thử”, đối với cả người mua lẫn người bán.
5. Họ có thể đạt được những điều “chẳng thể”: Các sinh viên Đại học (hay kể cả học sinh cấp 3) không bị bó buộc vào những quy chuẩn, vì vậy họ có thể “bẻ cong” những giá trị chúng ta vẫn thường mặc định. Những người trẻ tuổi thường xác định được những giới hạn của bản thân và tự “neo” mình vào những giới hạn đó, đơn giản bởi họ chưa biết hết khả năng của mình đến đâu. Bởi vậy, điều quan yếu cần phải thay đổi, đó là chúng ta cần giao cho các tập sự sinh của mình những công việc thực thụ có ý nghĩa, thậm chí những dự án cần những “ý tưởng lớn”. Rất nhiều nhà quản trị đã sai trái khi giao cho nhân sự thực tập của mình những công tác giấy tờ, hành chính giản đơn và nhàm chán với lý do họ còn thiếu kinh nghiệm. Ngoại giả trong nhiều trường hợp, chính sự thiếu kinh nghiệm đó lại là một ưu điểm bởi càng chưa có kinh nghiệm, họ càng ít bị bó buộc vào những cái “nên” và “không nên”. Thêm vào đó, khi tiếp thu những dự án hơi “quá tầm” một tí sẽ càng kích thích sự hưng phấn và tích cực trong công việc của đội ngũ này, khiến họ cảm thấy ý nghĩa đích thực của kỳ tập sự và hoàn thành công việc với nỗ lực cao nhất.
Nguồn: entrepreneur.Com
Nhìn lại những lời khuyên về   tuyển dụng   2 thập niên trước đây
Thế giới đã đổi thay và phát triển hơn nhiều so với năm 1991. Nhưng khi ta   tìm kiếm   một công tác hoặc giải quyết mối quan hệ đồng nghiệp, ta lại làm theo những lời khuyên cách đây 20 năm. Những điều đó nhường như không còn hợp với thời khắc này? chả hạn:
1991: Hard copies là tốt nhất
2011: Chúng ta đang sống trong thế giới của kỹ thuật số
Trước kia những bản CV đẹp là những bản viết tay được biểu hiện chỉn chu trên giấy theo một form khăng khăng. Hiện tại những bản CV theo một form cứng nhắc được cho là lỗi thời, và người ta không phồn thịnh dùng bản in hoặc viết tay nữa. Ứng viên chỉ đem theo CV khi đi phỏng vấn khi nhà   tuyển dụng   đề nghị hoặc không nhớ về họ. Họ căn chỉnh CV trên máy tính với một phông chữ dễ đọc, lỗi chính tả được kiểm tra cẩn thận, những thao tác bôi đậm, in nghiêng, gạch chân được sử dụng phục vụ ý đồ nhấn mạnh của ứng viên. Và, họ gửi CV qua email nhanh và thuận một thể hơn nhiều so với gửi qua đường bưu điện hoặc trực tiếp như cách đây 2 thập niên.
1991: luôn luôn mặc vét tông hoặc áo vét
2011: Tùy thuộc vào văn hóa nơi làm việc
Đồng ý là sẽ lịch sự hơn trong buổi phỏng vấn nếu chúng ta mặc vét tông hoặc áo vét hơn là quần jeans và áo phông. Tuy nhiên nhiều cơ quan do những đặc thù công việc riêng nên có những văn hóa ăn mặc và xử sự riêng. Chính bởi thế đừng ứng dụng lời khuyên của những thập niên 90 cho tất cả mọi trường hợp, hãy tìm hiểu văn hóa trang phục nhân viên của doanh nghiệp bạn làm việc để không tự mình tách biệt với mọi người.
1991: "Người tham khảo luôn là một yêu cầu cần thiết”
2011: Cung cấp người tham khảo khi được yêu cầu.
Một số nhà phỏng vấn đề nghị cung cấp địa chỉ người tham khảo trước hết khi xem xét CV, những nhà phỏng vấn khác lại yêu cầu nó ở bước rốt cục. Một số lại không cần đề cập đến chúng. Chính bởi thế cách tốt nhất là luôn chuẩn bị tên và địa chỉ liên lạc của những người tham khảo, nhưng không cần liệt kê nó trong bản CV, trừ khi bạn có chỉ dẫn làm điều này. Lý do là bạn sẽ không biết đích xác nhà tuyển dụng muốn trò chuyện với ai trong số các mối quan hệ của bạn: người quản trị trực tiếp trước kia, lãnh đạo đơn vị hay đồng nghiệp.
1991: công việc và đời sống cá nhân là hai vấn đề biệt lập
2011: Hai vấn đề này có thể xử lý linh hoạt
Giữ cho đời sống cá nhân và công việc là hai vấn đề biệt lập không phải là một ý kiến đã lỗi thời, cũng không phải là độc tài trong những năm 1990. Ngoài ra ý kiến này cần khôn cùng linh hoạt. Một người có thể làm việc ở nhà bằng cách online mà không nhất định phải đến doanh nghiệp. Người ta cũng có thể dùng các mạng cá nhân, mạng xã hội để xử lý các vấn đề công tác.
1991: mô tả CV trong một trang giấy
2011: Tùy thuộc vào bạn
Nếu bạn là một sinh viên mới ra trường hoặc mới có một đôi năm kinh nghiệm thì một trang là đủ. Nhưng nếu bạn đã trải qua một đôi trường đại học và có nhiều năm kinh nghiệm thì việc biểu lộ chúng tất nhiên nếu chỉ ở 1 trang là không đủ. Chắng có lý gì để bó buộc bạn phải biểu hiện tất cả những gì mình có trong khuôn khổ 1 trang giấy. Hẳn nhiên nhà tuyển dụng không muốn đọc một CV tựa hồ như một tiểu thuyết, hãy biểu đạt tất cả những gì bạn muốn thật ngắn gọn và súc tích.
Quantri.N

Huấn luyện nội bộ, những khó khăn tồn tại

Nguyen Hung Cuong | 22:08 | 0 nhận xét
Nguồn tham khảo:  ngành nhân viên
Huấn luyện nội bộ, những khó khăn tồn tại
(HR) Trong khi các đơn vị trên thế giới coi đào tạo như một chiến lược đầu tư quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có nhiều công ty Việt Nam coi đào tạo như một khoản chi phí cắt giảm càng nhiều càng tốt.
1 - Trong công ty, công việc đào tạo có cần thiết hay không?
Sẽ có rất nhiều người giải đáp “có" cho câu hỏi này, nhưng hành động của đa số trên thực tại lại đi theo chiều hướng trái lại.
Hồ hết các cơ quan Việt Nam chưa có chiến lược tập huấn gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của cơ quan. Kế hoạch huấn luyện hàng năm cũng chưa có, hoặc có thì cũng rất qua quýt hình thức. Bức tranh trong nhiều doanh nghiệp hiện thời là: lãnh đạo không đích thực quan hoài đến công việc tập huấn, không có cán bộ đảm nhận tập huấn, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh chi phí đào tạo quá eo hẹp, không xác định được nhu cầu đào tạo của viên chức, không có các biện pháp khai triển kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả của công tác tập huấn…
Nhiều giám đốc đơn vị quan niệm huấn luyện là bổn phận của xã hội. Họ chỉ   tuyển dụng   những cán bộ lành nghề, đã được tập huấn và biết làm việc. Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng, chiến lược   tuyển dụng   sáng dạ cũng không thay thế được công tác tập huấn trong cơ quan. Các nhà tuyển dụng khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: giá của những ứng viên giỏi càng ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường cần lao cũng có sẵn những người tìm việc thích hợp với yêu cầu của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tại của đơn vị, đào tạo phát triển   nhân sự   có sẵn bên trong doanh nghiệp bình thường là biện pháp tối ưu nhất.
Một thực tại mà chúng ta thừa nhận là chất lượng giáo dục đào tạo của Việt Nam chưa cao. Hầu hết các ứng cử viên mới ra trường đều cần tập huấn lại trước khi được chính thức giao việc. Điều này đúng cả với những người tìm việc đã tốt nghiệp đại học và trên đại học. Nền giáo dục Việt Nam chịu nhiều tương tác cách thức dạy học căn bản của Châu Âu (tại Anh, người ta có lề thói đề cao những ngành học căn bản, đồng thời khôn cùng coi thường ngành học mang tính thực hành, thí dụ như ngành công trình, ngược lại ở Mỹ, phạm vi tập huấn Đại học rộng và mang tính hướng nghiệp hơn, tỉ dụ có cả ngành quản lý sân golf). Không một trường Đại học nào ở Việt Nam hướng tới thực tiễn của các ngành công nghiệp như ở Mỹ. Chính bởi thế, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các cơ quan làm việc trong các ngành công nghệ có tốc độ đổi thay nhanh, đều phải đào tạo bổ sung rất nhiều cho các viên chức mới tuyển dụng, trước khi có thể chính thức giao việc cho họ.
Ai cũng biết, muốn có năng suất lao động cao thì phải có nhân viên giỏi. Một viên chức văn phòng có khả năng đánh máy 60 từ/phút chắc chắn sẽ có năng suất lao động cao hơn nhân sự mổ cò trên bàn phím. Nhưng đa số trong chúng ta chỉ biết ca cẩm về sự kém cỏi của viên chức mà không chịu nhận thức rằng, nếu được tập huấn tốt, họ sẽ khá hơn rất nhiều. Như trong trường hợp trên, chỉ sau hai tuần huấn luyện bài bản, một nhân sự văn phòng bất kỳ có thể đạt tới tốc độ 50 - 60 từ/phút.
2 - tại sao công tác tập huấn trong công ty khó triển khai?
Một số giám đốc thực thụ nhận thức được tầm quan yếu của công tác đào tạo trong doanh nghiệp, nhưng than phiền là rất khó khai triển tốt công việc này. Quả tình có rất nhiều khó khăn như:
Không có cán bộ đảm đương tập huấn đủ năng lực: Nhiều cơ quan không nuối tiếc công sức truy lùng, sẵn sàng trả   lương   cao, nhưng cũng không tìm được viên chức như ý. Hầu hết những ứng viên vào vị trí này, hiện có trên thị trường, chỉ đủ khả năng quản lý công tác tập huấn về mặt hành chính, trong khi chúng ta mong muốn là cán bộ cáng đáng đào tạo phải có khả năng triển khai chính sách tập huấn của công ty, có khả năng xây dựng chiến lược huấn luyện, lập và khai triển kế hoạch huấn luyện...
Khó bố trí được thời kì đào tạo: đa số các viên chức trong các công ty thành công, đều có kế hoạch công việc bận rộn tối đa. Hồ hết họ không có thời gian tham dự các khóa huấn luyện tụ hợp, đặc biệt là các khóa tập hợp dài ngày.
Kinh chi phí huấn luyện eo hẹp
Nhân viên sau khi được đào tạo bỏ việc, chuyển đơn vị khác...
Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở lực lớn nhất. Các doanh nghiệp đích thực đã khai triển công việc đào tạo đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây:
Một là, làm thế nào để xác định đúng nhu cầu tập huấn của công ty. Thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi công ty phải chỉ ra: ai, khi nào, cần tập huấn cái gì? Nhu cầu huấn luyện phải gắn liền với thực tiễn của cơ quan. Nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng thời đoạn cũng như tầm nhìn của công ty.
Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Ngoại giả, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu huấn luyện cho một công ty không đơn giản. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị buộc ràng bởi thực tiễn, nhiều đơn vị không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu tập huấn. Các chương trình có sẵn của các trọng tâm đào tạo thì không phù hợp. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi cơ quan thì quá tốn kém. Khi nhu cầu huấn luyện không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công việc đào tạo dĩ nhiên sẽ không cao.
3. Giải pháp?
Nhiều doanh nghiệp chọn đào tạo nội bộ như là một giải pháp hữu hiệu. Một mặt huấn luyện nội bộ giải quyết được vấn đề kinh phí, mặt khác nguyên tố đào tạo gắn liền được với thực tại công ty được giải quyết tốt hơn rất nhiều. Bên cạnh đó đào tạo nội bộ cũng vấp phải những rào cản riêng đó là: những giảng viên kiêm chức hay cán bộ quản trị cấp trung có thể rất giỏi về chuyên môn nhưng không được tập huấn bài bản về cách thức truyền đạt, trong khi để đạt được hiệu quả cao, cách thức giảng dạy được coi là yếu tố quan trọng hàng đầu.
Làm thế nào để toá gỡ được khó khăn này?
Bây chừ trên thị trường có rất nhiều tổ chức huấn luyện có chương trình đào tạo cho các giảng viên kiêm chức về cách thức giảng dạy . Với một chi phí đầu tư vừa phải, thời kì linh hoạt, có thể đề nghị thiết kế chương trình phù hợp với nhu cầu và đặc biệt là với công nghệ giảng dạy đương đại, các giảng sư kiêm chức hoàn toàn có thể trở nên giảng sư chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình (Thậm chí có thể được TOT tập huấn để trở thành giảng sư trong các lĩnh vực như kỹ năng mềm hay kỹ năng quản lý lãnh đạo, một lĩnh vực tập huấn mà bây giờ các cơ quan rất đang quan hoài)
Quantri.Vn

"Người ta sẽ bảo tôi đạp lên nghĩa nhân mà sống..."

Nguyen Hung Cuong | 17:56 | 0 nhận xét
"Người ta sẽ bảo tôi đạp lên nghĩa nhân mà sống..."

Tôi là chị cả trong một gia đình nheo rạng rỡ nhép. Dưới tôi còn 4 đứa em. Năm 17 tuổi, tôi phải bỏ học, xa nhà làm công, làm công để phụ ba mẹ nuôi bầy em. Mãi đến năm 26 tuổi, tôi mới đi học bổ túc trở lại theo lời khuyên của một người.

Những ngày đầu vào lớp, tôi vừa hổ thẹn, vừa ngại bài tan vỡ vạc. Bỏ lâu quá, giờ học lại, khó hết sức. Ấy thế mà tôi cũng vượt qua. Chung cuộc tôi cũng lấy được cái bằng tốt nghiệp cấp 3.

Với tôi, vậy là đủ nhưng người quản lý của tôi không chịu. Anh bảo: "Em học được thì ráng học lên, mai kia mới có mai sau. Anh thấy em nên đi học ngoại ngữ để giao tiếp với các chuyên gia và cán bộ quản lý". Anh nói mãi, rốt cuộc tôi cũng xiêu lòng.

Tôi đi học Tiếng Nhật ban đêm. Dường như là tôi có năng khiếu nên chỉ sau 1 năm, tôi đã đọc thông, viết thành thục, giao du tốt. Đúng lúc ấy, tôi được chuyển lên làm việc ở phòng viên chức. Người quản lý của tôi cũng được chuyển lên đảm nhận vị trí phó phòng.



Tôi không ngờ mình lại yêu thích công việc này đến vậy. Thế là tôi quyết định đăng ký học các khóa đào tạo về quản trị nhân viên. Nhờ đó, các vấn đề ở công ty được tôi xử lý rất tốt. Có lần đích thân tổng giám đốc người Nhật đã khen ngợi vì tôi tư vấn cho ban giám đốc giải quyết tốt các kiến nghị của công nhân, ngăn chận kịp thời một vụ tranh chấp tập thể.

Cứ vậy, càng ngày tôi càng được tin tưởng, giao thêm nhiều công việc quan yếu. Phó phòng của tôi cũng vui lây vì đối với anh, tôi là một người học trò giỏi; người được anh dìu dắt, huấn luyện từ khi chưa biết gì cho đến lúc thạo công việc. Trò giỏi thì thầy cũng được thơm lây.

Cho đến cách đây 1 tháng, trưởng phòng nhân sự đột ngột thôi việc vì lý do sức khỏe, ban giám đốc lần chần giữa hai lựa chọn: Tôi hoặc người quản trị cũ của tôi, tức phó phòng, sẽ thay thế vị trí trưởng phòng viên chức. Các ý kiến có phần nghiêng về tôi vì tôi trẻ hơn, xông xáo hơn, xử lý công việc nhanh nhạy hơn.

Thế nhưng thâm tâm tôi không muốn như vậy. Trong lòng tôi có một lấn cấn: Tôi không muốn trở nên cấp trên của người đã từng dìu dắt, nâng đỡ mình. Nếu không có anh thì tôi không có ngày hôm nay. Do vậy, tôi chẳng thể tranh giành với anh vị trí quản trị mà tôi nghĩ anh cũng sẽ làm rất tốt và quan yếu hơn là anh rất muốn đảm trách vị trí ấy.

Tổng giám đốc nói ông sẽ rất thất vọng nếu tôi chối từ. Còn tôi lại không muốn ân nhân của mình thất vẳng. Tôi rất bối rối trong lòng. Trưởng phòng nhân sự ở một công ty lớn như công ty của tôi là một vị trí rất quan trọng, đi kèm rất nhiều quyền lợi. Nếu gánh vác cương vị ấy, tôi sẽ được tăng lương, tăng phụ cấp, có điều kiện phụ giúp gia đình nhiều hơn.

Thế nhưng cứ nghĩ đến nỗi thất vọng của người mà mình nặng ân tình, tôi lại không đành lòng. Cuối cùng tôi quyết định khước từ. Tổng giám đốc có vẻ bực bõ và cho rằng lý do của tôi không chính đáng, không thuyết phục. Với ông, hiệu quả công việc mới là điều quan trọng nhất. Ông cho tôi thêm một tuần để suy nghĩ lại.

Có nhẽ hết một tuần, câu trả lời của tôi vẫn như cũ bởi tôi thật sự không có đủ lý lẽ để thuyết phục mình phải hài lòng công tác mà lãnh đạo tin tưởng, uỷ thác. Tôi sợ người ta cho rằng mình là người hữu thủy, vô chung; là kẻ đạp lên nghĩa nhân mà sống...

Uyên Phương | NLĐ

Để có BMTCV tốt

Nhà   tuyển dụng   nào cũng mong muốn tìm được nhân sự xuất sắc. Thế nhưng nhiều người không đánh giá đúng tầm quan yếu của bảng biểu thị công tác để rồi phải tuyển “nhầm” ứng cử viên. Làm thế nào để tránh sai lầm đáng nhớ tiếc này?

Bảng biểu đạt công việc chỉ dễ dàng tóm lược những bổn phận và kỹ năng cấp thiết cho vị trí ứng tuyển. Nhưng đáng nuối tiếc, rất nhiều nhà   tuyển dụng   ”tuyển nhầm” nhân sự chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bảng mô tả công tác hiệu quả. Bạn có thể tham khảo tỉ dụ sau đây để thấy rõ tầm quan trọng của bảng mô tả công việc trong quá trình tuyển dụng:

Một đơn vị nọ cần “một người có khả năng giải đáp điện thoại và đánh máy nhanh.” Và họ đơn giản tìm được một ứng viên đáp ứng được yêu cầu đơn giản ấy; nhưng vài tuần sau, người này bỏ việc vì anh ta không làm đúng công việc được bàn thảo khi ứng tuyển.

“Một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh” như đề xuất ban đầu hóa ra được mong chờ là “một nhân viên hành chánh năng động, có kinh nghiệm và khả năng thích ứng nhanh với môi trường làm việc.” Thế là, họ phải tuyển một viên chức khác. Không những phí tổn tuyển dụng lần trước “đổ sông đổ bể”, hiệu suất công việc của bộ phận tuyển nhân viên này đã bị thúc đẩy.
Đó chỉ là thí dụ về một vị trí bình thường, chứ chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cao cấp. Khi viết một bảng thể hiện công tác, bạn cần lưu ý các đề nghị cơ bản sau đây:

*Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bảng trình bày công tác chung chung là ứng cử viên sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời kì giảng giải lại trong buổi phỏng vấn. Một bản miêu tả công tác chung chung sẽ khiến cho người tìm việc hiểu lầm và xin việc vào vị trí không hề phù hợp với họ. Tỉ dụ, nếu bạn yêu cầu người tìm việc “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, người tìm việc có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Bạn cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cần thiết để ứng cử viên tự đánh giá năng lực bản thân trước khi nộp đơn ứng tuyển.

Đừng lạm dụng những “sáo ngữ” như đề xuất ứng cử viên có “ý thức hiệp tác” hay “khả năng lãnh đạo”. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề: biểu đạt chi tiết những kỹ năng cần thiết để tìm được ứng viên phù hợp nhất.

*Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: ứng viên rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong công ty. Đây là cơ sở để ứng viên xác định liệu vị trí ứng tuyển có giúp họ phát triển và đạt được mục đích nghề nghiệp trong tương lai, và liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có thích hợp với vị trí xin việc hay không. Bạn cũng nên cho người tìm việc biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới. Bên cạnh đó, bạn nên nêu hướng phát triển của ứng viên trong tương lai. Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới, người tìm việc sẽ có thời cơ được đề bạt lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút ứng cử viên bằng những thời cơ nghề nghiệp hấp dẫn.

*Truyền bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa đơn vị: Có thể nôm na so sánh viết bảng diễn tả công việc như chuẩn bị một món ăn. Bạn cần biết cách trình bày cho món ăn thật đẹp thật quyến rũ để “chiêu dụ” được thiên tài. Do vậy, ngoài khoản   lương   bổng quyến rũ, bạn nên dành vài dòng biểu thị về văn hóa cơ quan. Đây là nguyên tố rất quan yếu, vì không ai muốn làm việc ở một nơi mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông tin sơ sài về văn hóa đơn vị, nhấn mạnh những ưu điểm nổi bật của văn hóa đó như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều cơ hội thăng tiến cho những ai có năng lực.

Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ thời cơ “tiếp thị” những thế mạnh của đơn vị. Nếu cơ quan bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại ”nói tốt” cho đơn vị để thu hút được người tìm việc giỏi nhé.

Một bảng trình bày công việc đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:
- Tên và địa chỉ cơ quan
- Chức danh
- Các trách nhiệm chính của ứng viên
– Bạn cần nêu rõ những bổn phận và vai trò chính của vị trí cần tuyển, khởi đầu từ những nhiệm vụ quan yếu nhất. Nên nói rõ ứng cử viên sẽ báo cáo công tác trực tiếp cho cấp bậc nào.
- Chế độ lương bổng
- yêu cầu học thức/kinh nghiệm
- Những phẩm chất và kỹ năng cấp thiết.

Tóm lại, bạn nên đầu tư thời gian để chuẩn bị một bảng bộc lộ công việc hiệu quả. Tất nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan yếu là thường nhật. Bên cạnh đó, nếu không chuẩn bị đúng mức, bạn sẽ gây thiệt hại cho cơ quan. Để tuyển đúng người, bạn cần định hướng để ứng viên hiểu rõ yêu cầu và nhiệm vụ chính của họ. Bạn hãy nhớ rằng tổn phí cho một nhân sự “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với chi phí thời gian bạn dành để viết một bảng diễn tả công việc hiệu quả đấy. Ngoại giả, trong trường hợp ứng viên được tuyển không hoàn thành tốt công việc được giao, bạn sẽ căn cứ vào bảng diễn tả công tác để giải thích rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau giai đoạn thử việc.

Đột biến nhân sự bất động sản

Nguyen Hung Cuong | 17:26 | 0 nhận xét
Đột biến nhân sự bất động sản

Không chỉ có hàng ngũ môi giới mà ngay cả nhân sự cấp quản trị của các doanh nghiệp bất động sản tại TP HCM cũng bùng nổ. Theo các chuyên gia, có sự dịch chuyển nhân sự từ các công ty cũ sang các đơn vị mới nổi.

Theo khảo sát của VnExpress, trong 9 tháng qua, nhân sự hoạt động trong ngành địa ốc liên tục tăng vọt. Tính đến gần hết quý III/2014, công ty bất động sản Novaland đã tăng gấp đôi lượng nhân viên, hiện có 800 người cần lao. Cuối năm ngoái con số này chỉ dừng lại ở 400. Trong đó, viên chức ở nhóm quản lý cao cấp (đội ngũ chuyên gia trong ngành xây dựng, thiết kế, quản trị) cũng tăng mạnh trong 12 tháng qua do công ty cùng lúc khai triển hàng loạt các dự án nhà ở thương mại rải đều khắp Sài Gòn.

Na ná, công ty Thăng Long Real cũng tăng 100% viên chức so với năm ngoái. Từ 89 người hồi năm 2013 nay đã vọt lên 180 nhân viên tính đến tháng 9/2014. Bên cạnh đó, đối với cơ quan này viên chức tăng mạnh chủ yếu tập hợp vào đội ngũ marketing, nghiên cứu thị trường và môi giới.

Các công ty vừa phân phối bất động sản vừa phát triển dự án tại TP HCM cũng chung xu hướng phình to bộ máy. Ngày 20/9 vừa qua, đơn vị cổ phần đầu tư kinh doanh bất động sản Thanh Yến vừa gia nhập thị trường địa ốc phía Nam đã công bố có hơn 300 nhân sự và dự kiến trong vòng 3 tháng tới sẽ tăng gấp đôi hàng ngũ viên chức kinh doanh lên thành 600 người.

Cũng thực hành nhiều thương vụ thâu tóm dự án trong 2 năm qua và có lượng giao dịch tăng cao, hàng ngũ viên chức kinh doanh của doanh nghiệp thịnh cũng đã tăng mạnh. Cụ thể, năm 2012 có khoảng hơn 200 nhân sự kinh doanh, 2013 tăng lên gần 400 người, tính đến tháng 9/2014 đã có khoảng 600 người.

Cũng lên kế hoạch phình to bộ máy, đại diện cơ quan Khải Hoàn Land cho biết, từ năm 2012 trở về trước tức thị giai đoạn địa ốc đóng băng, doanh nghiệp duy trì 200 nhân viên trong hệ thống. Bên cạnh đó, đến tháng 9/2014 đội ngũ môi giới đã lên đến 400 nhân viên, dự kiến cuối năm nay có thể tăng lên thành 600 người.



Căn do bùng nổ nhân sự theo lãnh đạo doanh nghiệp Khải Hoàn là những điểm sáng ở phân khúc nhà bình dân diện tích nhỏ khởi đầu có nhiều giao tế thành công. Điều này tạo thêm niềm tin về cơ hội bình phục của thị trường khiến hàng ngũ môi giới tăng vọt trở lại. "Thời kì thị trường khó khăn cũng là thời cơ sàng lọc mạnh mẽ hàng ngũ môi giới, do đó bây giờ sự gia tăng viên chức trong năm 2014 không chỉ bùng nổ về lượng mà còn đạt được tiêu chí về chất (tính chuyên nghiệp)", vị này kiểm tra.

Tuy viên chức ngành địa ốc tăng đột biến nhưng theo một số chuyên gia,ngành bất động sản đang có sự dịch chuyển khá mạnh mẽ hàng ngũ môi giới và nhân viên cấp cao từ cơ quan nhỏ sang doanh nghiệp có quy mô lớn hơn.

Giám đốc điều hành công ty tham vấn Nam Phát, Nguyễn Mạc Hoài Nam kiểm tra: "Đúng là nhân viên ngành địa ốc đang tăng mạnh so với năm 2012-2013 nhưng số lượng nhân sự mới không nhiều, chủ yếu chuyển dịch từ công ty này qua công ty khác".

Ông Nam lấy ví dụ, viên chức của các công ty có thâm niên trên thị trường nhưng bộ máy già cỗi, không còn phù hợp với xu thế chung đang dần chuyển dịch về các đơn vị mới nổi như phồn thịnh, Thanh Yến, Thăng Long, Novaland...

Về chất lượng nhân sự, theo chuyên gia này, hàng ngũ lãnh đạo các đơn vị địa ốc đã có nhiều cải thiện đáng kể. Họ thông thuộc thị trường, kỹ năng khẩn hoang khách hàng, marketing, quản trị nhân sự cũng chuyên nghiệp hơn. "Nhiều khả năng trong 6 tháng tới lượng nhân sự của các công ty bất động sản sẽ tăng đột biến do thị trường dần xuất hiện một số điểm sáng ở phân khúc nhà nhỏ giá rẻ và nguồn cung này cũng không ngừng gia tăng vào dịp cuối năm", ông Nam dự báo.

Bàn bạc với VnExpress, Giám đốc sàn giao tế bất động sản ACB (ACBR) Ngô Đình Hãn phân tích: "Sự gia tăng viên chức ngành địa ốc là tín hiệu tích cực. Đây là cơ sở để giải mã cho nguồn cung ồ ạt tung ra thị trường và thanh khoản cũng tăng mạnh".

Ông Hãn giải thích, việc bất động sản chào đón nhiều thông hỗ trợ thị trường cũng chính là động lực không hề nhỏ ảnh hưởng nhân sự ngành địa ốc tăng vọt. Đó là lãi suất hạ giúp bất động sản khởi đầu dịch chuyển từ một kênh đóng băng sang hé mở cơ hội đầu tư.

Ngoại giả, dự án khủng của Samsung vào TP HCM hay việc thi công các dự án hạ tầng trọng tâm có thể kéo theo lượng chuyên gia nước ngoài cần nhà ở tăng lên. Thị trường tiến gần đến người tiêu dùng rút cục, nhà ở giá vừa túi tiền nở rộ, thanh khoản cao và đều hơn cũng là yếu tố kích thích hàng ngũ môi giới quay trở lại ngành mà họ tạm lánh trong 5 năm qua. "Sự gia tăng nhân viên còn cho thấy các công ty bất động sản có tiềm lực, định vị đúng điểm rơi và nhu cầu thật của thị trường đã tự tin trở lại đường đua", ông nói.

Vũ Lê | vnexpress

Tố chất cấp thiết cho một viên chức kinh doanh

Nếu bạn muốn kiếm tiền bằng nghề bán hàng, nếu bạn muốn thăng tiến trong nghề bán hàng và nếu bạn muốn gây dựng sự nghiệp tương lai của mình bằng nghề bán hàng. Bạn yêu thích công việc bán hàng nhưng dường như bạn không có năng khiếu bán hàng, bạn bị người khác nhận xét là không có tố chất của một người bán hàng, điều đó khiến bạn buồn lòng? Không sao, bạn còn yêu thích công việc bán hàng không? Bạn có muốn biến mong muốn của mình thành sự thực không? Rất may cho bạn là để trở thành một người bán hàng giỏi nếu bạn không có một khả năng thiên phú về bán hàng thì bạn vẫn hoàn toàn có thể trở thành một người bán hàng giỏi hoặc là xuất sắc trong nghề bán hàng của một cơ quan, tổ chức nếu bạn chịu thương chịu khó rèn luyện các đức tính như dưới đây.
CÁC nhân tố quan yếu NHẤT CỦA MỘT NGƯỜI BÁN HÀNG THÀNH CÔNG

1. Sáng kiến bán hàng.
Vì sao sáng kiến bán hàng là quan trọng nhất. Xét các nguyên tắc sau:
   Khách hàng: "Tôi không mua sản phẩm. Tôi mua những gì sản phẩm đó mang lại lợi ích cho tôi”
   Vậy: Người mua chỉ mua những gì họ MUỐN hoặc CẦN.
Người bán:
   Một, xác định được cái gì người mua MUỐN hoặc CẦN.
   Hai, mô tả cho người mua biết đề xuất bán hàng của bạn sẽ đáp ứng được cái người mua MUỐN hoặc CẦN.

Vậy người bán hàng luôn luôn cần phải có những hành động nghĩ suy sáng tạo để thổi vào trong sản phẩm dịch vụ của mình một giá trị lợi ích để người mua thấy được lợi ích của việc mua.

Điều này làm cho người bán hàng luôn phải nghĩ suy về phương pháp bán sản phẩm dịch vụ như thế nào, làm sao để đưa vào sản phẩm dịch vụ của mình những ích lợi thiết thực thậm chí đối với một sản phẩm nhưng mỗi lần ghé thăm bán hàng phải có một định nghĩa mới về lợi ích để cung cấp cho khách hàng.

Để có những nghĩ suy sáng tạo về ích lợi của sản phẩm có thể dựa vào Đặc tính sản phẩm, dựa vào thông tin phản hồi của khách hàng, các khóa tập huấn và   tài liệu   tập huấn sản phẩm của công ty, các nghiên cứu khoa học có thúc đẩy…Tóm lại, để bán được hàng hóa dịch vụ bạn phải luôn luôn nghĩ suy, nghĩ suy và nghĩ suy vì xét cho cùng kết quả của việc bán hàng được quyết định bởi cách nghĩ chứ không phải cách làm.

" Nghĩ đúng điều đúng, làm đúng điều đúng là thành công”
" tri thức sáng tạo đến từ năng lực nghĩ suy, không phải năng lực ghi nhớ”

2. Có kế hoạch.
Khi bạn làm bất kỳ một công tác gì từ nhỏ đến lớn cũng đều phải có kế hoạch. Việc nhỏ thì kế hoạch của bạn thuần tuý nằm trong suy nghĩ của bạn mà không cần phải viết ra giấy. Nhưng nếu là một kế hoạch kinh doanh hay kế hoạch bán hàng thì rất cấp thiết phải nằm trên giấy và càng nhiều dữ liệu bao nhiêu thì kế hoạch của bạn sẽ càng khả thi bấy nhiêu.
Mục tiêu của việc lập kế hoạch bán hàng sẽ giúp bạn:
   Sử dụng thời kì hữu hiệu cho một cửa hàng,
   hình dong được những việc sẽ làm,
   Đạt được mục tiêu chủ định (doanh số, bao phủ,…),
   khai thác triệt để được khả năng của cửa hàng,

   Gia tăng chừng độ bao phủ và kết quả bán hàng (khi hàng hóa của bạn mà chiếm được không gian trên quầy kệ của cửa hàng đồng nghĩa với việc bạn đẩy lùi đối thủ cạnh tranh của bạn ra khỏi cửa hàng)

Dữ liệu để lập kế hoạch:
   Danh sách khách hàng,
   Danh mục hàng hóa,
   Chương trình khuyến mại,
   Chương trình trưng bày, quảng cáo, tặng mẫu,…
   Dựa vào chỉ tiêu doanh số (năm, quý, tháng, tuần)
   Dữ liệu khác tương ứng ngành nghề.
   Hai loại kế hoạch của một nhân sự bán hàng:
   Kế hoạch bao trùm.
   Kế hoạch bán hàng.

* Nội dung của kế hoạch bao trùm (kế hoạch thăm viếng cửa hàng hàng ngày của nhân sự bán hàng), bao gồm:
   Tên cửa hàng, địa chỉ, điện thoại, tên chủ cửa hàng.
   Loại hình/quy mô kinh doanh (sỉ/lẻ, lớn/nhỏ…)
   Tần suất ghé thăm ( bao lâu thì quay lại chào hàng)
   Ngày ghé thăm.
   Tên viên chức bán hàng.
Lưu ý: Lập thành bảng biểu.

* Nội dung của kế hoạch bán hàng, bao gồm:
   Phân bổ chỉ tiêu bán hàng trong ngày ( phân bổ từ chỉ tiêu tháng)
   Chia chỉ tiêu cho từng loại cửa hàng (loại A,B,C,…)
   Xác định sản phẩm ưu tiên.
   Lên kế hoạch các phương tiện quảng cáo (leaflet, woobler, standee, brochure...)
   Chuẩn bị lượng hàng mang theo, ghi nhớ hai điểm chính: Lượng hàng bán trung bình và khi có khuyến mại
   Xem lại kết quả bán hàng lần trước, chú thích và nhớ giải đáp các thắc mắc bán hàng trong lần trước.

3. Hiểu biết sản phẩm

Bạn sẽ không bao giờ bán được hàng nếu bạn không biết bạn đang bán thứ gì và nó có lợi ích gì đối với người tiêu thụ nó. Trong một sản phẩm thường có hai phần. Phần thứ nhất là Đặc tính sản phẩm bao gồm thành phần cấu tạo, chất lượng, màu sắc, kiểu dáng… Phần thứ hai là công dụng/ích lợi của sản phẩm. Chúng ta cần phải nắm rõ toàn bộ tri thức về sản phẩm từ ưu và nhược trong đặc tính hay ích lợi của sản phẩm thì chúng ta mới có khả năng thuyết phục khách hàng, khi bộc lộ bán hàng thì nhấn mạnh vào các ích lợi của sản phẩm, các đặc tính của sản phẩm chỉ bổ ích khi nó hỗ trợ cho ích lợi sản phẩm, nên nhớ: "Đặc tính sản phẩm mới chỉ là giới thiệu còn lợi ích mới thật sự là bán”

bên cạnh đó chúng ta cũng phải có tri thức về giá, ưu và nhược của các sản phẩm cạnh tranh, sản phẩm thay thế. Khi bán hàng thì nhấn mạnh vào các ưu điểm của sản phẩm mình và lướt qua những hạn chế.

Tuyệt đối tránh so sánh sản phẩm của mình với sản phẩm đối thủ cạnh tranh, hãy cung cấp đầy đủ tri thức của sản phẩm mình cho khách hàng để khách hàng tự so sánh đối chiếu, khách hàng sẽ nắm thông báo về sản phẩm ít hơn bạn, nếu bạn cung cấp được nhiều thông báo về sản phẩm của mình so với sản phẩm đối thủ cho khách hàng đương nhiên khách hàng sẽ chọn sản phẩm của bạn mặc dầu có thể sản phẩm của bạn chưa ưu việt như sản phẩm đối thủ nhưng lợi dụng việc đối thủ không cung cấp đủ thông báo cho khách hàng của bạn nên khách hàng của bạn có thể hiểu là sản phẩm của bạn tốt hơn.

4. Nhiệt tình.
Đối với một nhân sự bán hàng thì đức tính nồng hậu cũng rất quan yếu, bạn phải có sự đam mê trong nghề nghiệp, ham giới thiệu sản phẩm đối với khách hàng, ham giải đáp các thắc mắc của khách hàng không những đủ mà còn phải tham vấn thêm cho khách hàng những kiến thức mà bạn hiểu biết trong lĩnh vực hàng hóa dịch vụ mà bạn cung cấp, thậm chí tham vấn cả những lĩnh vực trong xã hội, cuộc sống, giáo dục, gia đình... Đây chính là điều kiện bạn sẽ được khách hàng đánh giá là một người bán hàng đáng tin cậy và tin dùng sản phẩm dịch vụ mà bạn cung cấp.

Ngoài các yếu tố trên được coi là quan trọng đối với một người bán hàng nếu muốn trở nên người bán hàng giỏi tuy nhiên các đức tính khác như: kiên trì kiên nhẫn, trung thực, cầu tiến, hiểu biết tâm lý hành vi của khách hàng… cũng không kém phần quan yếu nó giống như một bản nhạc hay được cấu thành bởi nhiều nốt nhạc ở các cung bậc khác nhau vậy. Trên hết những đức tính trên cần có thời gian trau dồi tập luyện để trở nên một thói quen tốt trong việc bán hàng.
St

Phỏng vấn ứng tuyển – Những kinh nghiệm xương máu

Nguyen Hung Cuong | 01:29 | 0 nhận xét
Nguồn tham khảo: tập huấn viên chức là gì

Phỏng vấn ứng tuyển – Những kinh nghiệm xương máu

Những câu chuyện có thật khi đi phỏng vấn ứng tuyển của Các bạn trẻ nước ngoài sẽ là kinh nghiệm xương máu cho những ai chuẩn bị đi xin việc. Và bạn hoàn toàn có thể kiếm được những bài học tuyệt vời từ những câu chuyện đó.

Xôi hỏng, bỏng không!

“Tôi thấy mình không ăn nhập lắm với công việc đầu tiên nên trong vòng vài tháng, tôi đã cố gắng đi tìm việc mới. Sau một thời kì, chung cục, một đơn vị đồng ý nhận tôi vào vị trí quản lý - mà đó lại là một công ty hợp với ngành học của tôi. Đương nhiên, tôi mừng rơn và thông tin với cơ quan cũ là mình sắp nghỉ việc để họ chuẩn bị thủ tục. Nhưng đúng một tuần sau khi tôi xin thôi việc, cơ quan mới lại gọi điện và bảo tôi rằng họ vừa mới tái đánh giá tình hình tài chính, và huỷ bỏ quyết định nhận một quản trị mới - là tôi!

Quá hốt hoảng, tôi lúp cúp đi tìm chị sếp của đơn vị mình đang làm việc để nói rằng tôi cũng... Bãi bỏ cái quyết định xin thôi việc của mình. Nhưng tôi không thể tìm được chị ấy, vì chị ấy có lịch họp suốt ngày. Thế là trong buổi họp công ty ngày hôm sau, chị ấy đã thông tin trước tất cả mọi người rằng tôi sắp nghỉ việc. Tôi chẳng còn cách nào khác ngoài cách thú nhận tình thế khó khăn của mình và xin được ở lại doanh nghiệp - trước mặt tất cả mọi người. Chị sếp đồng ý cho tôi ở lại, nhưng chỉ trong 2 tháng, và nói rằng đó là thời kì để tôi tìm công việc mới”. (Julie N., 23 tuổi)

Kết luận: luôn luôn và công nhận chắc chắn một chỗ làm mới trước khi bạn rời bỏ chỗ làm cũ.

Ác mộng phỏng vấn ứng tuyển

“Sau khi ra trường, tôi đi làm tiếp thị trong khi chờ tìm được một công việc ổn định. Việc tiếp thị của tôi đơn giản là đi từng nhà (chỉ mặc sơmi bỏ trong quần) bán những phiếu giảm giá mua dầu xe máy. Trong một lần đi tiếp thị, tôi nhận được điện thoại của công ty mà tôi đã nộp đơn, nói rằng họ sẽ có “một buổi gặp gỡ thân mật” với tôi để chuyện trò về “những mục tiêu sự nghiệp”, nhưng ở ngay trong một quán café cạnh công ty. Cho rằng nếu chỉ là cuộc gặp gỡ ở quán café thì cũng không quá trọng thể, nên tôi cứ mặc nguyên quần áo đơn giản như vậy đi đến buổi hứa hẹn. Thật khủng khiếp, cái “quán café đơn giản” mà tôi mường tượng hoá ra lại là một nhà hàng kiểu nước ngoài sang trọng, và chờ tôi là 3 vị sếp của đơn vị, ai cũng mặc complet và đeo cravat tử tế. Hậu quả là tôi mất tự tín đến nỗi chẳng nói được câu nào ra hồn, và cuối cùng... Xin cáo lỗi về sớm, lấy lý do là có việc bận! Thậm chí, tôi cũng chẳng bao giờ quay lại công ty đó nữa”. (Phil G., 22 tuổi).

Kết luận: Khi được mời đến phỏng vấn, bạn hãy hỏi thật rõ về địa điểm, cách ăn mặc và nếu cần thiết hơn, thì hỏi xem có những ai sẽ phỏng vấn bạn.

Xui hơn cả thứ sáu, ngày 13

“Một trong những việc tôi phải làm trước nhất khi được nhận vào làm supervisor là phỏng vấn các người tìm việc để chọn ra một người cho vai trò trợ lý hành chính. Sếp rất tin tưởng và giao cho tôi toàn bộ khâu tổ chức, dù bản thân tôi cũng là một nhân viên mới. Tôi quyết định gây ấn tượng mạnh bằng cách dựng rạp ngoài trời để phỏng vấn, vì doanh nghiệp tôi là cơ quan lăng xê, toàn người trẻ, và tôi tin rằng tạo phong cách trẻ trung, sáng tạo là rất quan yếu. Không may, đêm hôm trước, trời mưa rất to và một số phần của rạp bị dột. Nhưng không sao, tôi tin rằng vẫn sẽ tạo được ấn tượng tốt với phong cách này. Mỗi ứng cử viên phải làm một bài dự thi trên giấy. Khi một cô gái ngồi vào bàn, tôi nghe tiếng “crack!”, rồi “sụp!”, và cả mảng rạp phía trên cô ấy đổ sập xuống do sức nặng của nước mưa đọng phía trên. Cô gái đó tuy không bị thương nhưng ướt nhẹp từ đầu đến chân, và cô ấy lịch sự nói rằng cô ấy không có hứng thú nữa với công tác ở “một cơ quan thiếu sự chuẩn bị kỹ lưỡng” như công ty chúng tôi”. (Leigh S., 25 tuổi)

Kết luận: Luôn phải chuẩn bị ô cho những ngày trời mưa - tức là luôn phải có “kế hoạch B” cho những trường hợp xấu.

Ảo tưởng vỡ lẽ

“Tôi lái xe gần 60km tới buổi phỏng vấn xin việc ở một công ty lớn. Tôi đã chuẩn bị rất kỹ, sẵn sàng gây ấn tượng bằng cách giải đáp bất kỳ câu hỏi nào có liên quan đến bản resumé rất hoành tráng của mình. Khi tôi ngồi xuống bàn phỏng vấn, vị quản lý của doanh nghiệp mới (người phỏng vấn tôi) chỉ hỏi đúng một câu: “Bạn có thể tự giới thiệu về mình được chứ?”. Sau khi tôi tự tin giới thiệu ngắn gọn trong tròn 90 giây, cô ấy bảo rằng đó là tất cả những gì cô ấy có thể hỏi, và hỏi ngược lại là tôi có câu hỏi nào không. Bị hẫng như vấp phải ổ gà, tôi không biết phải hỏi gì, vì tôi chẳng biết gì nhiều về cơ quan mới mà hỏi. Thế là tôi bắt đầu... Phỏng vấn ngược lại cô ấy, nào là cô ấy đã học ngành gì, vị trí đang làm là gì, phong cách doanh nghiệp mới là thế nào... Sau khi trả lời tất cả những câu hỏi của tôi, cô ấy mỉm cười nói: “Tất cả những điều bạn vừa hỏi tôi, đúng ra bạn phải biết từ trước khi đến buổi phỏng vấn xin việc này mới đúng”. Tôi rời khỏi buổi phỏng vấn, và biết chắc rằng mình sẽ không bao giờ được công ty mời đến làm việc”. (Matthew H., 24 tuổi).

Kết luận: Nghiên cứu kỹ về các chính sách, phong cách văn hoá... Của đơn vị và chuẩn bị sẵn một số câu hỏi có ảnh hưởng trước khi đến phỏng vấn xin việc.

Theo vieclamvietnam

Cắt giảm tổn phí nhân viên - nói dễ, làm khó

Nguyen Hung Cuong | 20:59 | 0 nhận xét
Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2013/06/29/cach-quan-ly-nhan-su-nhu-the-nao-cho-hieu-qua

Cắt giảm tổn phí   nhân viên   - nói dễ, làm khó

Tại nhiều công ty, ngân sách dành cho nguồn nhân công đôi khi chiếm đến 50% tổng phí tổn. Và ngân sách này cứ càng càng ngày càng “phình” ra theo thời gian. Làm thế nào để quản trị được ngân sách này song song giảm thiểu phí tổn viên chức nhằm tăng hiệu quả kinh doanh? Sau đây là một số bí quyết cắt giảm chi phí viên chức khá có ích mà tập san Secret firmu muốn san sẻ với các ông chủ đơn vị.

Tại một số doanh nghiệp, nơi mà nhân tố con người đóng vai trò gần như quyết định tới lợi nhuận và sự sống còn của doanh nghiệp (tỉ dụ các cơ quan săn đầu người, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tư vấn, dịch vụ IT…), chi phí dành cho nhân sự thường chiếm khoảng trên dưới 60%. Còn tại các cơ quan khai thác dầu khí hay sản xuất, mặc dù chi phí dành cho viên chức thường không phải là vấn đề sống còn bởi lợi nhuận của các doanh nghiệp này phụ thuộc cốt tử vào máy móc, thiết bị hơn là phụ thuộc vào nhân tố con người, thì mức phí dành cho nhân sự vẫn càng ngày một “nở” ra.

Khái quát, tổn phí viên chức thường được chia ra thành hai loại: phí trực tiếp và tổn phí gián tiếp. Khi cần hà tằn hà tiện ngân sách, giải pháp đơn giản nhất mà các ông chủ vẫn thường ứng dụng – đó là tinh giản biên chế, xếp đặt lại cơ cấu nhân sự. Song, đây chỉ là một trong những giải pháp “chữa cháy” theo kiểu “giật gấu vá vai” của những công ty “cò con” mà hiệu quả thu được lại chẳng như trông chờ. Vì vậy mà cách thức này không được coi là chọn lựa khôn ngoan, khi mà thị trường nguồn nhân công luôn nằm trong tình trạng mất cân bằng về cung cầu. Điều luôn ám ảnh các ông chủ đơn vị vẫn là việc làm sao để tìm ra các giải pháp cắt giảm phí tổn nhân viên một cách khôn ngoan và hiệu quả.

Tạp chí Secret Firmu đã đưa ra 4 giải pháp chiến lược nhằm giảm thiếu tối đa phí viên chức:
   Biện pháp hành chính: Cắt giảm phí tổn gián tiếp với sự tham dự hăng hái của các bộ phận kinh doanh
   giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong cơ quan cũng như hệ thống bảng biểu bộc lộ công tác
   biện pháp đãi ngộ: Chỉnh sửa, đổi thay hoặc hoàn thiện chính sách đãi ngộ thích hợp với nhiệm vụ, chiến lược của công ty.
   Giải pháp chất lượng: gắn liền với chính sách   tuyển dụng   nguồn nhân lực

Biện pháp hành chính
Nhiệm vụ: Giảm thiểu chi phí tổ chức hành chính

Hiệu quả: kiệm ước tới 30% tổng chi phí

Công ty Hilti là một ví dụ điển hình cho biện pháp tiện tặn này. Cách đây không lâu, do đối tác cung cấp dịch vụ vé phi cơ đòi tăng giá nên ban giám đốc đơn vị đã tổ chức đấu thầu để chọn ra đối tác phù hợp. Và kết quả là doanh nghiệp đã giảm được khá nhiều phí nhờ vào việc tổ chức đấu thầu này. Số tiền tiết kiệm được, Ban giám đốc doanh nghiệp quyết định đầu tư vào việc xây dựng một bãi đỗ xe khép kín có hệ thống lò sưởi chống rét vào mùa đông - điều mà các nhân viên đơn vị ước mong từ lâu. Biết xác định đâu là khoản cần tần tiện, đâu là việc cầu đầu tư, tiêu xài – đó chính là điều mà các chuyên gia quản lý của Hilti tâm niệm. Bình thường, phí tổn cho việc tổ chức nơi làm việc của viên chức chiếm tới 40% tổng chi phí - một khoản không nhỏ đối với nhiều cơ quan. Và dĩ nhiên, các ông chủ đơn vị phải nghĩ cách giảm thiểu khoản tổn phí này, bằng mọi cách. Không ít các đơn vị mua bàn ghế, máy tính…cho viên chức với giá rẻ nhất, thậm chí là đồ đã qua sử dụng nhằm tiện tặn ngân sách. Song, khái quát, hiệu quả của các biện pháp cắt giảm phí gián tiếp thường không rõ nét lắm bởi tác dụng của nó phải sau một thời gian dài mới có thể kiểm nghiệm được. Vì vậy, một phương pháp khác với tên gọi là tùng tiệm sáng tạo được nhiều doanh nghiệp có tầm nhìn xa, ưa thích sử dụng.

Trong một đơn vị nọ, Ban giám đốc quyết định mua cho nhân viên loại máy tính màn hình phẳng tinh thể lỏng, và cố nhiên, với giá cao hơn những chiếc máy tính thông thường. Ban sơ, khi nhìn thấy bảng báo giá, vị tổng giám đốc đã “tá hỏa” vì cho rằng đó là một trò xa xỉ. Song, sau khi suy đi tính lại, ông quyết định “bấm bụng” xuống tiền vì những chiếc máy tính này trên thực tại lại có lợi hơn so với những chiếc máy tính đời cũ: ít hao điện, chiếm ít diện tích trên bàn do cấu hình mỏng, gọn nhẹ, và điều quan yếu hơn, chúng không hại mắt khi sử dụng.

Tại một cơ quan quảng cáo danh tiếng, Ban giám đốc đã tiện tặn ngân sách bằng cách thiết kế cho nhân sự loại bàn ghế làm việc …di động. Nếu tính đến khả năng chuyển di văn phòng sang địa điểm khác, cơ quan sẽ phải tốn khá nhiều chi phí cho việc vận chuyển. Và vì vậy, họ đã quyết định chọn loại bàn ghế di động và cho lắp đặt đường truyền Internet Wi-Fi. Với cách thiết kế này, nhân sự có thể làm việc thoải mái, ngay cả khi cần chuyển di vị trí giữa bộ phận này với phòng ban khác.
Một cách thức khác - hà tiện thời kì bằng cách phân bố lịch làm việc hợp lý, được khá nhiều đơn vị sinh sản lựa chọn. Ví dụ như công ty Betline chuyên về lĩnh vực nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho các dự án trò chơi trên mạng, đã nghĩ ra một thời gian biểu “đặc biệt” cho người cần lao. Nhân viên ở đây làm việc theo lịch 3/3, nghĩa là làm việc liên tục ba ngày liền, mỗi ngày 11 tiếng, sẽ được nghỉ ba ngày sau đó. Với lịch làm việc này, cơ quan tằn tiện được phí tổ chức nơi làm việc: máy tính, bàn ghế, điện nước, trà, cà phê…, trong khi vẫn đảm bảo việc thực hành đơn hàng của đối tác.

Một cách thức hà tiện khác mà hiệu quả của nó có thể nhìn thấy ngay – đó là việc chối từ các dịch vụ không cần thiết đối với hoạt động của công ty. Ví dụ, các cuộc gọi đi động, điện thoại liên thức giấc hay việc tải các file mp3 từ Internet… có thể sẽ “ngốn” khá nhiều ngân sách của doanh nghiệp. Nếu cảm thấy những khoản chi này không hợp lý, bạn cần triệt để cắt giảm hoặc hạn chế sử dụng.
Điều phức tạp nhất đối với các ông chủ công ty – đó là việc huấn luyện nhân viên của mình biết hà tiện, dù là những tổn phí nhỏ nhất. Không ít doanh nghiệp đã kêu gọi nhân sự của mình tằn tiện phí văn phòng phẩm bằng cách sử dụng giấy in loại rẻ tiền hoặc sử dụng giấy đã in một mặt. Thậm chí, các vị lãnh đạo đơn vị còn tự nêu gương cho nhân viên của mình bằng cách mua vé phi cơ hạng thường như Ingvar Cambrad - giám đốc điều hành IKEA Matxcơva. Tại tập đoàn này, tất cả các top manager đều tuân theo một quy định bất di bất dịch: chỉ được phép mua vé tàu bay hạng thường mỗi khi đi công tác.

Biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Nhiệm vụ: tiện tặn phí tổn cơ cấu tổ chức
Hiệu quả: tần tiện tới 40% tổng chi phí

Bộ máy nhân sự kềnh càng, chức năng nhiệm vụ chồng chéo…chính là yếu tố gây lãng phí cho cơ quan. Tuy nhiên, khác với giải pháp hành chính, biện pháp tổ chức đòi hỏi nhiều công sức và nỗ lực từ lãnh đạo đơn vị.

“Bất cứ một nhân sự nào cũng có đôi lúc không sử dụng hiệu quả chức năng và trách nhiệm của mình cũng như quỹ thời gian dành cho công tác. Tất nhiên, không một ai trong số họ lại đồng ý với điều này. Do vậy, bạn chỉ có thể chứng minh cho họ thấy bằng các con số cụ thể”, - Giám đốc nhân sự của một công ty đầu tư xây dựng, nhận xét.

Để giải quyết vấn đề này, nhiều đơn vị đã sử dụng phương pháp đánh giá chức năng nhiệm vụ của nhân sự. Quy trình đánh giá này bao gồm nhiều giai đoạn. Trước tiên, cần phải phân tích kỹ lưỡng tất cả các hoạt động của nhân viên, cố nhiên là với sự tham dự, tham mưu của các trưởng phòng ban, trên cơ sở đó đưa ra các đánh giá về vai trò của nhân viên. Bước tiếp theo là loại trừ những hoạt động kém hiệu quả của viên chức, nếu chúng thực sự không mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp hoặc hiệu quả của chúng không cân xứng với phí mà cơ quan đã đầu tư cho cá nhân đó. Tất cả các bước này đều có tác động một mực đến chất lượng cũng như chi phí   quản lý nhân sự   của doanh nghiệp: càng đánh giá đúng chức năng nhiệm vụ của viên chức, bạn càng có cơ sở để lập ngân sách   lương   thưởng một cách hợp lý.

Giải pháp đãi ngộ

Nhiệm vụ: thay đổi hệ thống lương thưởng và chế độ đãi ngộ cần lao
Hiệu quả: kiệm ước từ 20-30% tổng phí tổn

Tùng tiệm nhân công mà không cắt giảm trực tiếp phí tổn lương thuởng – đó là nhiệm vụ vô cùng nặng nại và phức tạp đối với các ông chủ doanh nghiệp. Biện pháp đãi ngộ có thể giúp bạn thực hành việc này một cách dễ dàng.

Nhiều doanh nghiệp sử dụng hình thức trả lương “đặc biệt” nhằm giảm thiểu áp lực từ các cơ quan thuế vụ đối với quỹ lương. Phương án khác – đổi thay hệ thống lương thưởng nhằm tạo ra sự phụ thuộc tối đa giữa mức thu nhập của viên chức với kết quả làm việc của họ. Tổng thể, mục tiêu trước nhất của các ông chủ khi sử dụng cách thức này – đó là giảm thiểu “phần mềm” đồng thời tăng “phần cứng” cho viên chức, vừa tằn tiện được ngân sách cho doanh nghiệp, vừa tạo ra động lực làm việc cho người lao động.

Một cách thức khác được coi là khá hiệu quả - đó là việc chọn ra các chế độ đãi ngộ, tưởng thưởng có lợi cho đơn vị trong một thời đoạn nhất thiết nào đó. Một công ty chuyên về kinh doanh thiết bị nhà bếp đã đặt kế hoạch phát triển hệ thống khách hàng mới. Và để thực hành nhiệm vụ này, Ban giám đốc đã quyết định áp dụng chính sách đãi ngộ mới thay cho chính sách cũ đã không còn đủ sức quyến rũ các viên chức kinh doanh trong thời buổi cạnh tranh. Và với chính sách mới này, viên chức vừa có thể đóng góp cho cơ quan vừa có thời cơ có thêm nguồn thu nhập chính đáng.

Giải pháp chất lượng

Nhiệm vụ: Tuyển chọn đúng người, đúng việc

Hiệu quả: hà tiện tới 20% tổng phí

Để kiệm ước phí nhân sự, nhiều cơ quan thường muốn   tuyển dụng   những nhân sự thường ngày, không có kinh nghiệm làm việc, và dĩ nhiên là với mức lương rẻ mạt. Đó có thể là các sinh viên vừa mới tốt nghiệp ra trường đang mỏi mòn kiếm công ăn việc làm để tồn tại với mức thù lao biểu tượng. Hoặc cũng có thể là những ứng cử viên không có bằng cấp, kiến thức cơ bản, song có chút xíu kinh nghiệm làm việc. Ngoài ra, phương án này không phải bao giờ cũng tỏ ra hiệu quả, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, công nghệ cao hay dịch vụ ngân hàng…

Một ngân hàng nọ trước đây thường tuyển các sinh viên vừa tốt nghiệp ra trường để   đào tạo   . Cách đây không lâu, Ban giám đốc nhà băng quyết định tuyển dụng một ê kíp mới vào vị trí quản trị dự án - một dự án đòi hỏi ứng cử viên phải hội đủ nhiều kỹ năng và phẩm chất của người làm quản lý cũng như kinh doanh. Song song, Ban giám đốc cũng đưa ra quyết định cắt giảm 10% nhân viên - những người có trình độ thấp hoặc đang đảm nhận những vị trí không quan yếu lắm và thay vào đó là việc ứng dụng các phần mềm công nghệ cao. Với một hàng ngũ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm, có uy tín, có tầm nhìn, ngân hàng này bước đầu đã gặt hái thành công nhất quyết. Đương nhiên, chế độ lương lậu cũng như đãi ngộ lao động đối với các chuyên gia cấp cao này hoàn toàn cân xứng với chất xám mà họ đã bỏ ra.

Một biện pháp nữa cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu phí tổn nhân viên - đó là xây dựng một thương hiệu mạnh cho đơn vị. Song, đây lại là một bài toán nan giải, tốn kém và đòi hỏi thời gian, công sức của toàn thể mọi thành viên trong công ty. Thương hiệu của cơ quan chính là thứ tài sản vô hình tạo ra niềm tin, lòng trung thành của nhân sự. Rất nhiều ứng viên muốn được đầu quân cho các cơ quan danh tiếng, cho dù mức lương ở đó không quyến rũ bằng nơi khác, thậm chí thỉnh thoảng còn thấp hơn mức thị trường. Một thống kê của RosExpert cho thấy rằng, nhiều đơn vị ít danh tiếng thường chiêu dụ tài năng bằng cách đưa ra mức lương thưởng quyến rũ, nhiều khi cao hơn 20-50% so với mức mà các đơn vị danh tiếng đưa ra.

Ngoại giả, việc tạo ra thương hiệu tốt nhằm thu hút nhân tài không phải là chuyện ngày một ngày hai mà là nhiệm vụ dài hạn, đòi hỏi đơn vị phải bỏ nhiều công sức cũng như nguồn lực tài chính. Giá trị của một thương hiệu tốt không dễ dàng đánh giá được, và đây vẫn là vấn đề muôn thuở của những ai thật sự muốn kinh doanh chân chính, nghiêm túc. Bởi thế mà có thể nói rằng, nhiều khi người ta phải mất cả hàng chục năm để tạo ra một dấu ấn thương hiệu.

Quantri.Vn
Next
 
Copyright © 2011. Tài liệu quản trị Nguồn nhân lực - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang