Huấn luyện nội bộ, những khó khăn tồn tại

Nguyen Hung Cuong | 22:08 | 0 nhận xét
Nguồn tham khảo:  ngành nhân viên
Huấn luyện nội bộ, những khó khăn tồn tại
(HR) Trong khi các đơn vị trên thế giới coi đào tạo như một chiến lược đầu tư quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có nhiều công ty Việt Nam coi đào tạo như một khoản chi phí cắt giảm càng nhiều càng tốt.
1 - Trong công ty, công việc đào tạo có cần thiết hay không?
Sẽ có rất nhiều người giải đáp “có" cho câu hỏi này, nhưng hành động của đa số trên thực tại lại đi theo chiều hướng trái lại.
Hồ hết các cơ quan Việt Nam chưa có chiến lược tập huấn gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của cơ quan. Kế hoạch huấn luyện hàng năm cũng chưa có, hoặc có thì cũng rất qua quýt hình thức. Bức tranh trong nhiều doanh nghiệp hiện thời là: lãnh đạo không đích thực quan hoài đến công việc tập huấn, không có cán bộ đảm nhận tập huấn, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh chi phí đào tạo quá eo hẹp, không xác định được nhu cầu đào tạo của viên chức, không có các biện pháp khai triển kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả của công tác tập huấn…
Nhiều giám đốc đơn vị quan niệm huấn luyện là bổn phận của xã hội. Họ chỉ   tuyển dụng   những cán bộ lành nghề, đã được tập huấn và biết làm việc. Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng, chiến lược   tuyển dụng   sáng dạ cũng không thay thế được công tác tập huấn trong cơ quan. Các nhà tuyển dụng khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: giá của những ứng viên giỏi càng ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường cần lao cũng có sẵn những người tìm việc thích hợp với yêu cầu của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tại của đơn vị, đào tạo phát triển   nhân sự   có sẵn bên trong doanh nghiệp bình thường là biện pháp tối ưu nhất.
Một thực tại mà chúng ta thừa nhận là chất lượng giáo dục đào tạo của Việt Nam chưa cao. Hầu hết các ứng cử viên mới ra trường đều cần tập huấn lại trước khi được chính thức giao việc. Điều này đúng cả với những người tìm việc đã tốt nghiệp đại học và trên đại học. Nền giáo dục Việt Nam chịu nhiều tương tác cách thức dạy học căn bản của Châu Âu (tại Anh, người ta có lề thói đề cao những ngành học căn bản, đồng thời khôn cùng coi thường ngành học mang tính thực hành, thí dụ như ngành công trình, ngược lại ở Mỹ, phạm vi tập huấn Đại học rộng và mang tính hướng nghiệp hơn, tỉ dụ có cả ngành quản lý sân golf). Không một trường Đại học nào ở Việt Nam hướng tới thực tiễn của các ngành công nghiệp như ở Mỹ. Chính bởi thế, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các cơ quan làm việc trong các ngành công nghệ có tốc độ đổi thay nhanh, đều phải đào tạo bổ sung rất nhiều cho các viên chức mới tuyển dụng, trước khi có thể chính thức giao việc cho họ.
Ai cũng biết, muốn có năng suất lao động cao thì phải có nhân viên giỏi. Một viên chức văn phòng có khả năng đánh máy 60 từ/phút chắc chắn sẽ có năng suất lao động cao hơn nhân sự mổ cò trên bàn phím. Nhưng đa số trong chúng ta chỉ biết ca cẩm về sự kém cỏi của viên chức mà không chịu nhận thức rằng, nếu được tập huấn tốt, họ sẽ khá hơn rất nhiều. Như trong trường hợp trên, chỉ sau hai tuần huấn luyện bài bản, một nhân sự văn phòng bất kỳ có thể đạt tới tốc độ 50 - 60 từ/phút.
2 - tại sao công tác tập huấn trong công ty khó triển khai?
Một số giám đốc thực thụ nhận thức được tầm quan yếu của công tác đào tạo trong doanh nghiệp, nhưng than phiền là rất khó khai triển tốt công việc này. Quả tình có rất nhiều khó khăn như:
Không có cán bộ đảm đương tập huấn đủ năng lực: Nhiều cơ quan không nuối tiếc công sức truy lùng, sẵn sàng trả   lương   cao, nhưng cũng không tìm được viên chức như ý. Hầu hết những ứng viên vào vị trí này, hiện có trên thị trường, chỉ đủ khả năng quản lý công tác tập huấn về mặt hành chính, trong khi chúng ta mong muốn là cán bộ cáng đáng đào tạo phải có khả năng triển khai chính sách tập huấn của công ty, có khả năng xây dựng chiến lược huấn luyện, lập và khai triển kế hoạch huấn luyện...
Khó bố trí được thời kì đào tạo: đa số các viên chức trong các công ty thành công, đều có kế hoạch công việc bận rộn tối đa. Hồ hết họ không có thời gian tham dự các khóa huấn luyện tụ hợp, đặc biệt là các khóa tập hợp dài ngày.
Kinh chi phí huấn luyện eo hẹp
Nhân viên sau khi được đào tạo bỏ việc, chuyển đơn vị khác...
Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở lực lớn nhất. Các doanh nghiệp đích thực đã khai triển công việc đào tạo đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây:
Một là, làm thế nào để xác định đúng nhu cầu tập huấn của công ty. Thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi công ty phải chỉ ra: ai, khi nào, cần tập huấn cái gì? Nhu cầu huấn luyện phải gắn liền với thực tiễn của cơ quan. Nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng thời đoạn cũng như tầm nhìn của công ty.
Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Ngoại giả, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu huấn luyện cho một công ty không đơn giản. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị buộc ràng bởi thực tiễn, nhiều đơn vị không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu tập huấn. Các chương trình có sẵn của các trọng tâm đào tạo thì không phù hợp. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi cơ quan thì quá tốn kém. Khi nhu cầu huấn luyện không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công việc đào tạo dĩ nhiên sẽ không cao.
3. Giải pháp?
Nhiều doanh nghiệp chọn đào tạo nội bộ như là một giải pháp hữu hiệu. Một mặt huấn luyện nội bộ giải quyết được vấn đề kinh phí, mặt khác nguyên tố đào tạo gắn liền được với thực tại công ty được giải quyết tốt hơn rất nhiều. Bên cạnh đó đào tạo nội bộ cũng vấp phải những rào cản riêng đó là: những giảng viên kiêm chức hay cán bộ quản trị cấp trung có thể rất giỏi về chuyên môn nhưng không được tập huấn bài bản về cách thức truyền đạt, trong khi để đạt được hiệu quả cao, cách thức giảng dạy được coi là yếu tố quan trọng hàng đầu.
Làm thế nào để toá gỡ được khó khăn này?
Bây chừ trên thị trường có rất nhiều tổ chức huấn luyện có chương trình đào tạo cho các giảng viên kiêm chức về cách thức giảng dạy . Với một chi phí đầu tư vừa phải, thời kì linh hoạt, có thể đề nghị thiết kế chương trình phù hợp với nhu cầu và đặc biệt là với công nghệ giảng dạy đương đại, các giảng sư kiêm chức hoàn toàn có thể trở nên giảng sư chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình (Thậm chí có thể được TOT tập huấn để trở thành giảng sư trong các lĩnh vực như kỹ năng mềm hay kỹ năng quản lý lãnh đạo, một lĩnh vực tập huấn mà bây giờ các cơ quan rất đang quan hoài)
Quantri.Vn

"Người ta sẽ bảo tôi đạp lên nghĩa nhân mà sống..."

Nguyen Hung Cuong | 17:56 | 0 nhận xét
"Người ta sẽ bảo tôi đạp lên nghĩa nhân mà sống..."

Tôi là chị cả trong một gia đình nheo rạng rỡ nhép. Dưới tôi còn 4 đứa em. Năm 17 tuổi, tôi phải bỏ học, xa nhà làm công, làm công để phụ ba mẹ nuôi bầy em. Mãi đến năm 26 tuổi, tôi mới đi học bổ túc trở lại theo lời khuyên của một người.

Những ngày đầu vào lớp, tôi vừa hổ thẹn, vừa ngại bài tan vỡ vạc. Bỏ lâu quá, giờ học lại, khó hết sức. Ấy thế mà tôi cũng vượt qua. Chung cuộc tôi cũng lấy được cái bằng tốt nghiệp cấp 3.

Với tôi, vậy là đủ nhưng người quản lý của tôi không chịu. Anh bảo: "Em học được thì ráng học lên, mai kia mới có mai sau. Anh thấy em nên đi học ngoại ngữ để giao tiếp với các chuyên gia và cán bộ quản lý". Anh nói mãi, rốt cuộc tôi cũng xiêu lòng.

Tôi đi học Tiếng Nhật ban đêm. Dường như là tôi có năng khiếu nên chỉ sau 1 năm, tôi đã đọc thông, viết thành thục, giao du tốt. Đúng lúc ấy, tôi được chuyển lên làm việc ở phòng viên chức. Người quản lý của tôi cũng được chuyển lên đảm nhận vị trí phó phòng.



Tôi không ngờ mình lại yêu thích công việc này đến vậy. Thế là tôi quyết định đăng ký học các khóa đào tạo về quản trị nhân viên. Nhờ đó, các vấn đề ở công ty được tôi xử lý rất tốt. Có lần đích thân tổng giám đốc người Nhật đã khen ngợi vì tôi tư vấn cho ban giám đốc giải quyết tốt các kiến nghị của công nhân, ngăn chận kịp thời một vụ tranh chấp tập thể.

Cứ vậy, càng ngày tôi càng được tin tưởng, giao thêm nhiều công việc quan yếu. Phó phòng của tôi cũng vui lây vì đối với anh, tôi là một người học trò giỏi; người được anh dìu dắt, huấn luyện từ khi chưa biết gì cho đến lúc thạo công việc. Trò giỏi thì thầy cũng được thơm lây.

Cho đến cách đây 1 tháng, trưởng phòng nhân sự đột ngột thôi việc vì lý do sức khỏe, ban giám đốc lần chần giữa hai lựa chọn: Tôi hoặc người quản trị cũ của tôi, tức phó phòng, sẽ thay thế vị trí trưởng phòng viên chức. Các ý kiến có phần nghiêng về tôi vì tôi trẻ hơn, xông xáo hơn, xử lý công việc nhanh nhạy hơn.

Thế nhưng thâm tâm tôi không muốn như vậy. Trong lòng tôi có một lấn cấn: Tôi không muốn trở nên cấp trên của người đã từng dìu dắt, nâng đỡ mình. Nếu không có anh thì tôi không có ngày hôm nay. Do vậy, tôi chẳng thể tranh giành với anh vị trí quản trị mà tôi nghĩ anh cũng sẽ làm rất tốt và quan yếu hơn là anh rất muốn đảm trách vị trí ấy.

Tổng giám đốc nói ông sẽ rất thất vọng nếu tôi chối từ. Còn tôi lại không muốn ân nhân của mình thất vẳng. Tôi rất bối rối trong lòng. Trưởng phòng nhân sự ở một công ty lớn như công ty của tôi là một vị trí rất quan trọng, đi kèm rất nhiều quyền lợi. Nếu gánh vác cương vị ấy, tôi sẽ được tăng lương, tăng phụ cấp, có điều kiện phụ giúp gia đình nhiều hơn.

Thế nhưng cứ nghĩ đến nỗi thất vọng của người mà mình nặng ân tình, tôi lại không đành lòng. Cuối cùng tôi quyết định khước từ. Tổng giám đốc có vẻ bực bõ và cho rằng lý do của tôi không chính đáng, không thuyết phục. Với ông, hiệu quả công việc mới là điều quan trọng nhất. Ông cho tôi thêm một tuần để suy nghĩ lại.

Có nhẽ hết một tuần, câu trả lời của tôi vẫn như cũ bởi tôi thật sự không có đủ lý lẽ để thuyết phục mình phải hài lòng công tác mà lãnh đạo tin tưởng, uỷ thác. Tôi sợ người ta cho rằng mình là người hữu thủy, vô chung; là kẻ đạp lên nghĩa nhân mà sống...

Uyên Phương | NLĐ

Để có BMTCV tốt

Nhà   tuyển dụng   nào cũng mong muốn tìm được nhân sự xuất sắc. Thế nhưng nhiều người không đánh giá đúng tầm quan yếu của bảng biểu thị công tác để rồi phải tuyển “nhầm” ứng cử viên. Làm thế nào để tránh sai lầm đáng nhớ tiếc này?

Bảng biểu đạt công việc chỉ dễ dàng tóm lược những bổn phận và kỹ năng cấp thiết cho vị trí ứng tuyển. Nhưng đáng nuối tiếc, rất nhiều nhà   tuyển dụng   ”tuyển nhầm” nhân sự chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bảng mô tả công tác hiệu quả. Bạn có thể tham khảo tỉ dụ sau đây để thấy rõ tầm quan trọng của bảng mô tả công việc trong quá trình tuyển dụng:

Một đơn vị nọ cần “một người có khả năng giải đáp điện thoại và đánh máy nhanh.” Và họ đơn giản tìm được một ứng viên đáp ứng được yêu cầu đơn giản ấy; nhưng vài tuần sau, người này bỏ việc vì anh ta không làm đúng công việc được bàn thảo khi ứng tuyển.

“Một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh” như đề xuất ban đầu hóa ra được mong chờ là “một nhân viên hành chánh năng động, có kinh nghiệm và khả năng thích ứng nhanh với môi trường làm việc.” Thế là, họ phải tuyển một viên chức khác. Không những phí tổn tuyển dụng lần trước “đổ sông đổ bể”, hiệu suất công việc của bộ phận tuyển nhân viên này đã bị thúc đẩy.
Đó chỉ là thí dụ về một vị trí bình thường, chứ chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cao cấp. Khi viết một bảng thể hiện công tác, bạn cần lưu ý các đề nghị cơ bản sau đây:

*Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bảng trình bày công tác chung chung là ứng cử viên sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời kì giảng giải lại trong buổi phỏng vấn. Một bản miêu tả công tác chung chung sẽ khiến cho người tìm việc hiểu lầm và xin việc vào vị trí không hề phù hợp với họ. Tỉ dụ, nếu bạn yêu cầu người tìm việc “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, người tìm việc có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Bạn cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cần thiết để ứng cử viên tự đánh giá năng lực bản thân trước khi nộp đơn ứng tuyển.

Đừng lạm dụng những “sáo ngữ” như đề xuất ứng cử viên có “ý thức hiệp tác” hay “khả năng lãnh đạo”. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề: biểu đạt chi tiết những kỹ năng cần thiết để tìm được ứng viên phù hợp nhất.

*Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: ứng viên rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong công ty. Đây là cơ sở để ứng viên xác định liệu vị trí ứng tuyển có giúp họ phát triển và đạt được mục đích nghề nghiệp trong tương lai, và liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có thích hợp với vị trí xin việc hay không. Bạn cũng nên cho người tìm việc biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới. Bên cạnh đó, bạn nên nêu hướng phát triển của ứng viên trong tương lai. Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới, người tìm việc sẽ có thời cơ được đề bạt lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút ứng cử viên bằng những thời cơ nghề nghiệp hấp dẫn.

*Truyền bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa đơn vị: Có thể nôm na so sánh viết bảng diễn tả công việc như chuẩn bị một món ăn. Bạn cần biết cách trình bày cho món ăn thật đẹp thật quyến rũ để “chiêu dụ” được thiên tài. Do vậy, ngoài khoản   lương   bổng quyến rũ, bạn nên dành vài dòng biểu thị về văn hóa cơ quan. Đây là nguyên tố rất quan yếu, vì không ai muốn làm việc ở một nơi mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông tin sơ sài về văn hóa đơn vị, nhấn mạnh những ưu điểm nổi bật của văn hóa đó như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều cơ hội thăng tiến cho những ai có năng lực.

Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ thời cơ “tiếp thị” những thế mạnh của đơn vị. Nếu cơ quan bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại ”nói tốt” cho đơn vị để thu hút được người tìm việc giỏi nhé.

Một bảng trình bày công việc đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:
- Tên và địa chỉ cơ quan
- Chức danh
- Các trách nhiệm chính của ứng viên
– Bạn cần nêu rõ những bổn phận và vai trò chính của vị trí cần tuyển, khởi đầu từ những nhiệm vụ quan yếu nhất. Nên nói rõ ứng cử viên sẽ báo cáo công tác trực tiếp cho cấp bậc nào.
- Chế độ lương bổng
- yêu cầu học thức/kinh nghiệm
- Những phẩm chất và kỹ năng cấp thiết.

Tóm lại, bạn nên đầu tư thời gian để chuẩn bị một bảng bộc lộ công việc hiệu quả. Tất nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan yếu là thường nhật. Bên cạnh đó, nếu không chuẩn bị đúng mức, bạn sẽ gây thiệt hại cho cơ quan. Để tuyển đúng người, bạn cần định hướng để ứng viên hiểu rõ yêu cầu và nhiệm vụ chính của họ. Bạn hãy nhớ rằng tổn phí cho một nhân sự “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với chi phí thời gian bạn dành để viết một bảng diễn tả công việc hiệu quả đấy. Ngoại giả, trong trường hợp ứng viên được tuyển không hoàn thành tốt công việc được giao, bạn sẽ căn cứ vào bảng diễn tả công tác để giải thích rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau giai đoạn thử việc.

Đột biến nhân sự bất động sản

Nguyen Hung Cuong | 17:26 | 0 nhận xét
Đột biến nhân sự bất động sản

Không chỉ có hàng ngũ môi giới mà ngay cả nhân sự cấp quản trị của các doanh nghiệp bất động sản tại TP HCM cũng bùng nổ. Theo các chuyên gia, có sự dịch chuyển nhân sự từ các công ty cũ sang các đơn vị mới nổi.

Theo khảo sát của VnExpress, trong 9 tháng qua, nhân sự hoạt động trong ngành địa ốc liên tục tăng vọt. Tính đến gần hết quý III/2014, công ty bất động sản Novaland đã tăng gấp đôi lượng nhân viên, hiện có 800 người cần lao. Cuối năm ngoái con số này chỉ dừng lại ở 400. Trong đó, viên chức ở nhóm quản lý cao cấp (đội ngũ chuyên gia trong ngành xây dựng, thiết kế, quản trị) cũng tăng mạnh trong 12 tháng qua do công ty cùng lúc khai triển hàng loạt các dự án nhà ở thương mại rải đều khắp Sài Gòn.

Na ná, công ty Thăng Long Real cũng tăng 100% viên chức so với năm ngoái. Từ 89 người hồi năm 2013 nay đã vọt lên 180 nhân viên tính đến tháng 9/2014. Bên cạnh đó, đối với cơ quan này viên chức tăng mạnh chủ yếu tập hợp vào đội ngũ marketing, nghiên cứu thị trường và môi giới.

Các công ty vừa phân phối bất động sản vừa phát triển dự án tại TP HCM cũng chung xu hướng phình to bộ máy. Ngày 20/9 vừa qua, đơn vị cổ phần đầu tư kinh doanh bất động sản Thanh Yến vừa gia nhập thị trường địa ốc phía Nam đã công bố có hơn 300 nhân sự và dự kiến trong vòng 3 tháng tới sẽ tăng gấp đôi hàng ngũ viên chức kinh doanh lên thành 600 người.

Cũng thực hành nhiều thương vụ thâu tóm dự án trong 2 năm qua và có lượng giao dịch tăng cao, hàng ngũ viên chức kinh doanh của doanh nghiệp thịnh cũng đã tăng mạnh. Cụ thể, năm 2012 có khoảng hơn 200 nhân sự kinh doanh, 2013 tăng lên gần 400 người, tính đến tháng 9/2014 đã có khoảng 600 người.

Cũng lên kế hoạch phình to bộ máy, đại diện cơ quan Khải Hoàn Land cho biết, từ năm 2012 trở về trước tức thị giai đoạn địa ốc đóng băng, doanh nghiệp duy trì 200 nhân viên trong hệ thống. Bên cạnh đó, đến tháng 9/2014 đội ngũ môi giới đã lên đến 400 nhân viên, dự kiến cuối năm nay có thể tăng lên thành 600 người.



Căn do bùng nổ nhân sự theo lãnh đạo doanh nghiệp Khải Hoàn là những điểm sáng ở phân khúc nhà bình dân diện tích nhỏ khởi đầu có nhiều giao tế thành công. Điều này tạo thêm niềm tin về cơ hội bình phục của thị trường khiến hàng ngũ môi giới tăng vọt trở lại. "Thời kì thị trường khó khăn cũng là thời cơ sàng lọc mạnh mẽ hàng ngũ môi giới, do đó bây giờ sự gia tăng viên chức trong năm 2014 không chỉ bùng nổ về lượng mà còn đạt được tiêu chí về chất (tính chuyên nghiệp)", vị này kiểm tra.

Tuy viên chức ngành địa ốc tăng đột biến nhưng theo một số chuyên gia,ngành bất động sản đang có sự dịch chuyển khá mạnh mẽ hàng ngũ môi giới và nhân viên cấp cao từ cơ quan nhỏ sang doanh nghiệp có quy mô lớn hơn.

Giám đốc điều hành công ty tham vấn Nam Phát, Nguyễn Mạc Hoài Nam kiểm tra: "Đúng là nhân viên ngành địa ốc đang tăng mạnh so với năm 2012-2013 nhưng số lượng nhân sự mới không nhiều, chủ yếu chuyển dịch từ công ty này qua công ty khác".

Ông Nam lấy ví dụ, viên chức của các công ty có thâm niên trên thị trường nhưng bộ máy già cỗi, không còn phù hợp với xu thế chung đang dần chuyển dịch về các đơn vị mới nổi như phồn thịnh, Thanh Yến, Thăng Long, Novaland...

Về chất lượng nhân sự, theo chuyên gia này, hàng ngũ lãnh đạo các đơn vị địa ốc đã có nhiều cải thiện đáng kể. Họ thông thuộc thị trường, kỹ năng khẩn hoang khách hàng, marketing, quản trị nhân sự cũng chuyên nghiệp hơn. "Nhiều khả năng trong 6 tháng tới lượng nhân sự của các công ty bất động sản sẽ tăng đột biến do thị trường dần xuất hiện một số điểm sáng ở phân khúc nhà nhỏ giá rẻ và nguồn cung này cũng không ngừng gia tăng vào dịp cuối năm", ông Nam dự báo.

Bàn bạc với VnExpress, Giám đốc sàn giao tế bất động sản ACB (ACBR) Ngô Đình Hãn phân tích: "Sự gia tăng viên chức ngành địa ốc là tín hiệu tích cực. Đây là cơ sở để giải mã cho nguồn cung ồ ạt tung ra thị trường và thanh khoản cũng tăng mạnh".

Ông Hãn giải thích, việc bất động sản chào đón nhiều thông hỗ trợ thị trường cũng chính là động lực không hề nhỏ ảnh hưởng nhân sự ngành địa ốc tăng vọt. Đó là lãi suất hạ giúp bất động sản khởi đầu dịch chuyển từ một kênh đóng băng sang hé mở cơ hội đầu tư.

Ngoại giả, dự án khủng của Samsung vào TP HCM hay việc thi công các dự án hạ tầng trọng tâm có thể kéo theo lượng chuyên gia nước ngoài cần nhà ở tăng lên. Thị trường tiến gần đến người tiêu dùng rút cục, nhà ở giá vừa túi tiền nở rộ, thanh khoản cao và đều hơn cũng là yếu tố kích thích hàng ngũ môi giới quay trở lại ngành mà họ tạm lánh trong 5 năm qua. "Sự gia tăng nhân viên còn cho thấy các công ty bất động sản có tiềm lực, định vị đúng điểm rơi và nhu cầu thật của thị trường đã tự tin trở lại đường đua", ông nói.

Vũ Lê | vnexpress

Tố chất cấp thiết cho một viên chức kinh doanh

Nếu bạn muốn kiếm tiền bằng nghề bán hàng, nếu bạn muốn thăng tiến trong nghề bán hàng và nếu bạn muốn gây dựng sự nghiệp tương lai của mình bằng nghề bán hàng. Bạn yêu thích công việc bán hàng nhưng dường như bạn không có năng khiếu bán hàng, bạn bị người khác nhận xét là không có tố chất của một người bán hàng, điều đó khiến bạn buồn lòng? Không sao, bạn còn yêu thích công việc bán hàng không? Bạn có muốn biến mong muốn của mình thành sự thực không? Rất may cho bạn là để trở thành một người bán hàng giỏi nếu bạn không có một khả năng thiên phú về bán hàng thì bạn vẫn hoàn toàn có thể trở thành một người bán hàng giỏi hoặc là xuất sắc trong nghề bán hàng của một cơ quan, tổ chức nếu bạn chịu thương chịu khó rèn luyện các đức tính như dưới đây.
CÁC nhân tố quan yếu NHẤT CỦA MỘT NGƯỜI BÁN HÀNG THÀNH CÔNG

1. Sáng kiến bán hàng.
Vì sao sáng kiến bán hàng là quan trọng nhất. Xét các nguyên tắc sau:
   Khách hàng: "Tôi không mua sản phẩm. Tôi mua những gì sản phẩm đó mang lại lợi ích cho tôi”
   Vậy: Người mua chỉ mua những gì họ MUỐN hoặc CẦN.
Người bán:
   Một, xác định được cái gì người mua MUỐN hoặc CẦN.
   Hai, mô tả cho người mua biết đề xuất bán hàng của bạn sẽ đáp ứng được cái người mua MUỐN hoặc CẦN.

Vậy người bán hàng luôn luôn cần phải có những hành động nghĩ suy sáng tạo để thổi vào trong sản phẩm dịch vụ của mình một giá trị lợi ích để người mua thấy được lợi ích của việc mua.

Điều này làm cho người bán hàng luôn phải nghĩ suy về phương pháp bán sản phẩm dịch vụ như thế nào, làm sao để đưa vào sản phẩm dịch vụ của mình những ích lợi thiết thực thậm chí đối với một sản phẩm nhưng mỗi lần ghé thăm bán hàng phải có một định nghĩa mới về lợi ích để cung cấp cho khách hàng.

Để có những nghĩ suy sáng tạo về ích lợi của sản phẩm có thể dựa vào Đặc tính sản phẩm, dựa vào thông tin phản hồi của khách hàng, các khóa tập huấn và   tài liệu   tập huấn sản phẩm của công ty, các nghiên cứu khoa học có thúc đẩy…Tóm lại, để bán được hàng hóa dịch vụ bạn phải luôn luôn nghĩ suy, nghĩ suy và nghĩ suy vì xét cho cùng kết quả của việc bán hàng được quyết định bởi cách nghĩ chứ không phải cách làm.

" Nghĩ đúng điều đúng, làm đúng điều đúng là thành công”
" tri thức sáng tạo đến từ năng lực nghĩ suy, không phải năng lực ghi nhớ”

2. Có kế hoạch.
Khi bạn làm bất kỳ một công tác gì từ nhỏ đến lớn cũng đều phải có kế hoạch. Việc nhỏ thì kế hoạch của bạn thuần tuý nằm trong suy nghĩ của bạn mà không cần phải viết ra giấy. Nhưng nếu là một kế hoạch kinh doanh hay kế hoạch bán hàng thì rất cấp thiết phải nằm trên giấy và càng nhiều dữ liệu bao nhiêu thì kế hoạch của bạn sẽ càng khả thi bấy nhiêu.
Mục tiêu của việc lập kế hoạch bán hàng sẽ giúp bạn:
   Sử dụng thời kì hữu hiệu cho một cửa hàng,
   hình dong được những việc sẽ làm,
   Đạt được mục tiêu chủ định (doanh số, bao phủ,…),
   khai thác triệt để được khả năng của cửa hàng,

   Gia tăng chừng độ bao phủ và kết quả bán hàng (khi hàng hóa của bạn mà chiếm được không gian trên quầy kệ của cửa hàng đồng nghĩa với việc bạn đẩy lùi đối thủ cạnh tranh của bạn ra khỏi cửa hàng)

Dữ liệu để lập kế hoạch:
   Danh sách khách hàng,
   Danh mục hàng hóa,
   Chương trình khuyến mại,
   Chương trình trưng bày, quảng cáo, tặng mẫu,…
   Dựa vào chỉ tiêu doanh số (năm, quý, tháng, tuần)
   Dữ liệu khác tương ứng ngành nghề.
   Hai loại kế hoạch của một nhân sự bán hàng:
   Kế hoạch bao trùm.
   Kế hoạch bán hàng.

* Nội dung của kế hoạch bao trùm (kế hoạch thăm viếng cửa hàng hàng ngày của nhân sự bán hàng), bao gồm:
   Tên cửa hàng, địa chỉ, điện thoại, tên chủ cửa hàng.
   Loại hình/quy mô kinh doanh (sỉ/lẻ, lớn/nhỏ…)
   Tần suất ghé thăm ( bao lâu thì quay lại chào hàng)
   Ngày ghé thăm.
   Tên viên chức bán hàng.
Lưu ý: Lập thành bảng biểu.

* Nội dung của kế hoạch bán hàng, bao gồm:
   Phân bổ chỉ tiêu bán hàng trong ngày ( phân bổ từ chỉ tiêu tháng)
   Chia chỉ tiêu cho từng loại cửa hàng (loại A,B,C,…)
   Xác định sản phẩm ưu tiên.
   Lên kế hoạch các phương tiện quảng cáo (leaflet, woobler, standee, brochure...)
   Chuẩn bị lượng hàng mang theo, ghi nhớ hai điểm chính: Lượng hàng bán trung bình và khi có khuyến mại
   Xem lại kết quả bán hàng lần trước, chú thích và nhớ giải đáp các thắc mắc bán hàng trong lần trước.

3. Hiểu biết sản phẩm

Bạn sẽ không bao giờ bán được hàng nếu bạn không biết bạn đang bán thứ gì và nó có lợi ích gì đối với người tiêu thụ nó. Trong một sản phẩm thường có hai phần. Phần thứ nhất là Đặc tính sản phẩm bao gồm thành phần cấu tạo, chất lượng, màu sắc, kiểu dáng… Phần thứ hai là công dụng/ích lợi của sản phẩm. Chúng ta cần phải nắm rõ toàn bộ tri thức về sản phẩm từ ưu và nhược trong đặc tính hay ích lợi của sản phẩm thì chúng ta mới có khả năng thuyết phục khách hàng, khi bộc lộ bán hàng thì nhấn mạnh vào các ích lợi của sản phẩm, các đặc tính của sản phẩm chỉ bổ ích khi nó hỗ trợ cho ích lợi sản phẩm, nên nhớ: "Đặc tính sản phẩm mới chỉ là giới thiệu còn lợi ích mới thật sự là bán”

bên cạnh đó chúng ta cũng phải có tri thức về giá, ưu và nhược của các sản phẩm cạnh tranh, sản phẩm thay thế. Khi bán hàng thì nhấn mạnh vào các ưu điểm của sản phẩm mình và lướt qua những hạn chế.

Tuyệt đối tránh so sánh sản phẩm của mình với sản phẩm đối thủ cạnh tranh, hãy cung cấp đầy đủ tri thức của sản phẩm mình cho khách hàng để khách hàng tự so sánh đối chiếu, khách hàng sẽ nắm thông báo về sản phẩm ít hơn bạn, nếu bạn cung cấp được nhiều thông báo về sản phẩm của mình so với sản phẩm đối thủ cho khách hàng đương nhiên khách hàng sẽ chọn sản phẩm của bạn mặc dầu có thể sản phẩm của bạn chưa ưu việt như sản phẩm đối thủ nhưng lợi dụng việc đối thủ không cung cấp đủ thông báo cho khách hàng của bạn nên khách hàng của bạn có thể hiểu là sản phẩm của bạn tốt hơn.

4. Nhiệt tình.
Đối với một nhân sự bán hàng thì đức tính nồng hậu cũng rất quan yếu, bạn phải có sự đam mê trong nghề nghiệp, ham giới thiệu sản phẩm đối với khách hàng, ham giải đáp các thắc mắc của khách hàng không những đủ mà còn phải tham vấn thêm cho khách hàng những kiến thức mà bạn hiểu biết trong lĩnh vực hàng hóa dịch vụ mà bạn cung cấp, thậm chí tham vấn cả những lĩnh vực trong xã hội, cuộc sống, giáo dục, gia đình... Đây chính là điều kiện bạn sẽ được khách hàng đánh giá là một người bán hàng đáng tin cậy và tin dùng sản phẩm dịch vụ mà bạn cung cấp.

Ngoài các yếu tố trên được coi là quan trọng đối với một người bán hàng nếu muốn trở nên người bán hàng giỏi tuy nhiên các đức tính khác như: kiên trì kiên nhẫn, trung thực, cầu tiến, hiểu biết tâm lý hành vi của khách hàng… cũng không kém phần quan yếu nó giống như một bản nhạc hay được cấu thành bởi nhiều nốt nhạc ở các cung bậc khác nhau vậy. Trên hết những đức tính trên cần có thời gian trau dồi tập luyện để trở nên một thói quen tốt trong việc bán hàng.
St

Phỏng vấn ứng tuyển – Những kinh nghiệm xương máu

Nguyen Hung Cuong | 01:29 | 0 nhận xét
Nguồn tham khảo: tập huấn viên chức là gì

Phỏng vấn ứng tuyển – Những kinh nghiệm xương máu

Những câu chuyện có thật khi đi phỏng vấn ứng tuyển của Các bạn trẻ nước ngoài sẽ là kinh nghiệm xương máu cho những ai chuẩn bị đi xin việc. Và bạn hoàn toàn có thể kiếm được những bài học tuyệt vời từ những câu chuyện đó.

Xôi hỏng, bỏng không!

“Tôi thấy mình không ăn nhập lắm với công việc đầu tiên nên trong vòng vài tháng, tôi đã cố gắng đi tìm việc mới. Sau một thời kì, chung cục, một đơn vị đồng ý nhận tôi vào vị trí quản lý - mà đó lại là một công ty hợp với ngành học của tôi. Đương nhiên, tôi mừng rơn và thông tin với cơ quan cũ là mình sắp nghỉ việc để họ chuẩn bị thủ tục. Nhưng đúng một tuần sau khi tôi xin thôi việc, cơ quan mới lại gọi điện và bảo tôi rằng họ vừa mới tái đánh giá tình hình tài chính, và huỷ bỏ quyết định nhận một quản trị mới - là tôi!

Quá hốt hoảng, tôi lúp cúp đi tìm chị sếp của đơn vị mình đang làm việc để nói rằng tôi cũng... Bãi bỏ cái quyết định xin thôi việc của mình. Nhưng tôi không thể tìm được chị ấy, vì chị ấy có lịch họp suốt ngày. Thế là trong buổi họp công ty ngày hôm sau, chị ấy đã thông tin trước tất cả mọi người rằng tôi sắp nghỉ việc. Tôi chẳng còn cách nào khác ngoài cách thú nhận tình thế khó khăn của mình và xin được ở lại doanh nghiệp - trước mặt tất cả mọi người. Chị sếp đồng ý cho tôi ở lại, nhưng chỉ trong 2 tháng, và nói rằng đó là thời kì để tôi tìm công việc mới”. (Julie N., 23 tuổi)

Kết luận: luôn luôn và công nhận chắc chắn một chỗ làm mới trước khi bạn rời bỏ chỗ làm cũ.

Ác mộng phỏng vấn ứng tuyển

“Sau khi ra trường, tôi đi làm tiếp thị trong khi chờ tìm được một công việc ổn định. Việc tiếp thị của tôi đơn giản là đi từng nhà (chỉ mặc sơmi bỏ trong quần) bán những phiếu giảm giá mua dầu xe máy. Trong một lần đi tiếp thị, tôi nhận được điện thoại của công ty mà tôi đã nộp đơn, nói rằng họ sẽ có “một buổi gặp gỡ thân mật” với tôi để chuyện trò về “những mục tiêu sự nghiệp”, nhưng ở ngay trong một quán café cạnh công ty. Cho rằng nếu chỉ là cuộc gặp gỡ ở quán café thì cũng không quá trọng thể, nên tôi cứ mặc nguyên quần áo đơn giản như vậy đi đến buổi hứa hẹn. Thật khủng khiếp, cái “quán café đơn giản” mà tôi mường tượng hoá ra lại là một nhà hàng kiểu nước ngoài sang trọng, và chờ tôi là 3 vị sếp của đơn vị, ai cũng mặc complet và đeo cravat tử tế. Hậu quả là tôi mất tự tín đến nỗi chẳng nói được câu nào ra hồn, và cuối cùng... Xin cáo lỗi về sớm, lấy lý do là có việc bận! Thậm chí, tôi cũng chẳng bao giờ quay lại công ty đó nữa”. (Phil G., 22 tuổi).

Kết luận: Khi được mời đến phỏng vấn, bạn hãy hỏi thật rõ về địa điểm, cách ăn mặc và nếu cần thiết hơn, thì hỏi xem có những ai sẽ phỏng vấn bạn.

Xui hơn cả thứ sáu, ngày 13

“Một trong những việc tôi phải làm trước nhất khi được nhận vào làm supervisor là phỏng vấn các người tìm việc để chọn ra một người cho vai trò trợ lý hành chính. Sếp rất tin tưởng và giao cho tôi toàn bộ khâu tổ chức, dù bản thân tôi cũng là một nhân viên mới. Tôi quyết định gây ấn tượng mạnh bằng cách dựng rạp ngoài trời để phỏng vấn, vì doanh nghiệp tôi là cơ quan lăng xê, toàn người trẻ, và tôi tin rằng tạo phong cách trẻ trung, sáng tạo là rất quan yếu. Không may, đêm hôm trước, trời mưa rất to và một số phần của rạp bị dột. Nhưng không sao, tôi tin rằng vẫn sẽ tạo được ấn tượng tốt với phong cách này. Mỗi ứng cử viên phải làm một bài dự thi trên giấy. Khi một cô gái ngồi vào bàn, tôi nghe tiếng “crack!”, rồi “sụp!”, và cả mảng rạp phía trên cô ấy đổ sập xuống do sức nặng của nước mưa đọng phía trên. Cô gái đó tuy không bị thương nhưng ướt nhẹp từ đầu đến chân, và cô ấy lịch sự nói rằng cô ấy không có hứng thú nữa với công tác ở “một cơ quan thiếu sự chuẩn bị kỹ lưỡng” như công ty chúng tôi”. (Leigh S., 25 tuổi)

Kết luận: Luôn phải chuẩn bị ô cho những ngày trời mưa - tức là luôn phải có “kế hoạch B” cho những trường hợp xấu.

Ảo tưởng vỡ lẽ

“Tôi lái xe gần 60km tới buổi phỏng vấn xin việc ở một công ty lớn. Tôi đã chuẩn bị rất kỹ, sẵn sàng gây ấn tượng bằng cách giải đáp bất kỳ câu hỏi nào có liên quan đến bản resumé rất hoành tráng của mình. Khi tôi ngồi xuống bàn phỏng vấn, vị quản lý của doanh nghiệp mới (người phỏng vấn tôi) chỉ hỏi đúng một câu: “Bạn có thể tự giới thiệu về mình được chứ?”. Sau khi tôi tự tin giới thiệu ngắn gọn trong tròn 90 giây, cô ấy bảo rằng đó là tất cả những gì cô ấy có thể hỏi, và hỏi ngược lại là tôi có câu hỏi nào không. Bị hẫng như vấp phải ổ gà, tôi không biết phải hỏi gì, vì tôi chẳng biết gì nhiều về cơ quan mới mà hỏi. Thế là tôi bắt đầu... Phỏng vấn ngược lại cô ấy, nào là cô ấy đã học ngành gì, vị trí đang làm là gì, phong cách doanh nghiệp mới là thế nào... Sau khi trả lời tất cả những câu hỏi của tôi, cô ấy mỉm cười nói: “Tất cả những điều bạn vừa hỏi tôi, đúng ra bạn phải biết từ trước khi đến buổi phỏng vấn xin việc này mới đúng”. Tôi rời khỏi buổi phỏng vấn, và biết chắc rằng mình sẽ không bao giờ được công ty mời đến làm việc”. (Matthew H., 24 tuổi).

Kết luận: Nghiên cứu kỹ về các chính sách, phong cách văn hoá... Của đơn vị và chuẩn bị sẵn một số câu hỏi có ảnh hưởng trước khi đến phỏng vấn xin việc.

Theo vieclamvietnam

Cắt giảm tổn phí nhân viên - nói dễ, làm khó

Nguyen Hung Cuong | 20:59 | 0 nhận xét
Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2013/06/29/cach-quan-ly-nhan-su-nhu-the-nao-cho-hieu-qua

Cắt giảm tổn phí   nhân viên   - nói dễ, làm khó

Tại nhiều công ty, ngân sách dành cho nguồn nhân công đôi khi chiếm đến 50% tổng phí tổn. Và ngân sách này cứ càng càng ngày càng “phình” ra theo thời gian. Làm thế nào để quản trị được ngân sách này song song giảm thiểu phí tổn viên chức nhằm tăng hiệu quả kinh doanh? Sau đây là một số bí quyết cắt giảm chi phí viên chức khá có ích mà tập san Secret firmu muốn san sẻ với các ông chủ đơn vị.

Tại một số doanh nghiệp, nơi mà nhân tố con người đóng vai trò gần như quyết định tới lợi nhuận và sự sống còn của doanh nghiệp (tỉ dụ các cơ quan săn đầu người, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tư vấn, dịch vụ IT…), chi phí dành cho nhân sự thường chiếm khoảng trên dưới 60%. Còn tại các cơ quan khai thác dầu khí hay sản xuất, mặc dù chi phí dành cho viên chức thường không phải là vấn đề sống còn bởi lợi nhuận của các doanh nghiệp này phụ thuộc cốt tử vào máy móc, thiết bị hơn là phụ thuộc vào nhân tố con người, thì mức phí dành cho nhân sự vẫn càng ngày một “nở” ra.

Khái quát, tổn phí viên chức thường được chia ra thành hai loại: phí trực tiếp và tổn phí gián tiếp. Khi cần hà tằn hà tiện ngân sách, giải pháp đơn giản nhất mà các ông chủ vẫn thường ứng dụng – đó là tinh giản biên chế, xếp đặt lại cơ cấu nhân sự. Song, đây chỉ là một trong những giải pháp “chữa cháy” theo kiểu “giật gấu vá vai” của những công ty “cò con” mà hiệu quả thu được lại chẳng như trông chờ. Vì vậy mà cách thức này không được coi là chọn lựa khôn ngoan, khi mà thị trường nguồn nhân công luôn nằm trong tình trạng mất cân bằng về cung cầu. Điều luôn ám ảnh các ông chủ đơn vị vẫn là việc làm sao để tìm ra các giải pháp cắt giảm phí tổn nhân viên một cách khôn ngoan và hiệu quả.

Tạp chí Secret Firmu đã đưa ra 4 giải pháp chiến lược nhằm giảm thiếu tối đa phí viên chức:
   Biện pháp hành chính: Cắt giảm phí tổn gián tiếp với sự tham dự hăng hái của các bộ phận kinh doanh
   giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong cơ quan cũng như hệ thống bảng biểu bộc lộ công tác
   biện pháp đãi ngộ: Chỉnh sửa, đổi thay hoặc hoàn thiện chính sách đãi ngộ thích hợp với nhiệm vụ, chiến lược của công ty.
   Giải pháp chất lượng: gắn liền với chính sách   tuyển dụng   nguồn nhân lực

Biện pháp hành chính
Nhiệm vụ: Giảm thiểu chi phí tổ chức hành chính

Hiệu quả: kiệm ước tới 30% tổng chi phí

Công ty Hilti là một ví dụ điển hình cho biện pháp tiện tặn này. Cách đây không lâu, do đối tác cung cấp dịch vụ vé phi cơ đòi tăng giá nên ban giám đốc đơn vị đã tổ chức đấu thầu để chọn ra đối tác phù hợp. Và kết quả là doanh nghiệp đã giảm được khá nhiều phí nhờ vào việc tổ chức đấu thầu này. Số tiền tiết kiệm được, Ban giám đốc doanh nghiệp quyết định đầu tư vào việc xây dựng một bãi đỗ xe khép kín có hệ thống lò sưởi chống rét vào mùa đông - điều mà các nhân viên đơn vị ước mong từ lâu. Biết xác định đâu là khoản cần tần tiện, đâu là việc cầu đầu tư, tiêu xài – đó chính là điều mà các chuyên gia quản lý của Hilti tâm niệm. Bình thường, phí tổn cho việc tổ chức nơi làm việc của viên chức chiếm tới 40% tổng chi phí - một khoản không nhỏ đối với nhiều cơ quan. Và dĩ nhiên, các ông chủ đơn vị phải nghĩ cách giảm thiểu khoản tổn phí này, bằng mọi cách. Không ít các đơn vị mua bàn ghế, máy tính…cho viên chức với giá rẻ nhất, thậm chí là đồ đã qua sử dụng nhằm tiện tặn ngân sách. Song, khái quát, hiệu quả của các biện pháp cắt giảm phí gián tiếp thường không rõ nét lắm bởi tác dụng của nó phải sau một thời gian dài mới có thể kiểm nghiệm được. Vì vậy, một phương pháp khác với tên gọi là tùng tiệm sáng tạo được nhiều doanh nghiệp có tầm nhìn xa, ưa thích sử dụng.

Trong một đơn vị nọ, Ban giám đốc quyết định mua cho nhân viên loại máy tính màn hình phẳng tinh thể lỏng, và cố nhiên, với giá cao hơn những chiếc máy tính thông thường. Ban sơ, khi nhìn thấy bảng báo giá, vị tổng giám đốc đã “tá hỏa” vì cho rằng đó là một trò xa xỉ. Song, sau khi suy đi tính lại, ông quyết định “bấm bụng” xuống tiền vì những chiếc máy tính này trên thực tại lại có lợi hơn so với những chiếc máy tính đời cũ: ít hao điện, chiếm ít diện tích trên bàn do cấu hình mỏng, gọn nhẹ, và điều quan yếu hơn, chúng không hại mắt khi sử dụng.

Tại một cơ quan quảng cáo danh tiếng, Ban giám đốc đã tiện tặn ngân sách bằng cách thiết kế cho nhân sự loại bàn ghế làm việc …di động. Nếu tính đến khả năng chuyển di văn phòng sang địa điểm khác, cơ quan sẽ phải tốn khá nhiều chi phí cho việc vận chuyển. Và vì vậy, họ đã quyết định chọn loại bàn ghế di động và cho lắp đặt đường truyền Internet Wi-Fi. Với cách thiết kế này, nhân sự có thể làm việc thoải mái, ngay cả khi cần chuyển di vị trí giữa bộ phận này với phòng ban khác.
Một cách thức khác - hà tiện thời kì bằng cách phân bố lịch làm việc hợp lý, được khá nhiều đơn vị sinh sản lựa chọn. Ví dụ như công ty Betline chuyên về lĩnh vực nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho các dự án trò chơi trên mạng, đã nghĩ ra một thời gian biểu “đặc biệt” cho người cần lao. Nhân viên ở đây làm việc theo lịch 3/3, nghĩa là làm việc liên tục ba ngày liền, mỗi ngày 11 tiếng, sẽ được nghỉ ba ngày sau đó. Với lịch làm việc này, cơ quan tằn tiện được phí tổ chức nơi làm việc: máy tính, bàn ghế, điện nước, trà, cà phê…, trong khi vẫn đảm bảo việc thực hành đơn hàng của đối tác.

Một cách thức hà tiện khác mà hiệu quả của nó có thể nhìn thấy ngay – đó là việc chối từ các dịch vụ không cần thiết đối với hoạt động của công ty. Ví dụ, các cuộc gọi đi động, điện thoại liên thức giấc hay việc tải các file mp3 từ Internet… có thể sẽ “ngốn” khá nhiều ngân sách của doanh nghiệp. Nếu cảm thấy những khoản chi này không hợp lý, bạn cần triệt để cắt giảm hoặc hạn chế sử dụng.
Điều phức tạp nhất đối với các ông chủ công ty – đó là việc huấn luyện nhân viên của mình biết hà tiện, dù là những tổn phí nhỏ nhất. Không ít doanh nghiệp đã kêu gọi nhân sự của mình tằn tiện phí văn phòng phẩm bằng cách sử dụng giấy in loại rẻ tiền hoặc sử dụng giấy đã in một mặt. Thậm chí, các vị lãnh đạo đơn vị còn tự nêu gương cho nhân viên của mình bằng cách mua vé phi cơ hạng thường như Ingvar Cambrad - giám đốc điều hành IKEA Matxcơva. Tại tập đoàn này, tất cả các top manager đều tuân theo một quy định bất di bất dịch: chỉ được phép mua vé tàu bay hạng thường mỗi khi đi công tác.

Biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Nhiệm vụ: tiện tặn phí tổn cơ cấu tổ chức
Hiệu quả: tần tiện tới 40% tổng chi phí

Bộ máy nhân sự kềnh càng, chức năng nhiệm vụ chồng chéo…chính là yếu tố gây lãng phí cho cơ quan. Tuy nhiên, khác với giải pháp hành chính, biện pháp tổ chức đòi hỏi nhiều công sức và nỗ lực từ lãnh đạo đơn vị.

“Bất cứ một nhân sự nào cũng có đôi lúc không sử dụng hiệu quả chức năng và trách nhiệm của mình cũng như quỹ thời gian dành cho công tác. Tất nhiên, không một ai trong số họ lại đồng ý với điều này. Do vậy, bạn chỉ có thể chứng minh cho họ thấy bằng các con số cụ thể”, - Giám đốc nhân sự của một công ty đầu tư xây dựng, nhận xét.

Để giải quyết vấn đề này, nhiều đơn vị đã sử dụng phương pháp đánh giá chức năng nhiệm vụ của nhân sự. Quy trình đánh giá này bao gồm nhiều giai đoạn. Trước tiên, cần phải phân tích kỹ lưỡng tất cả các hoạt động của nhân viên, cố nhiên là với sự tham dự, tham mưu của các trưởng phòng ban, trên cơ sở đó đưa ra các đánh giá về vai trò của nhân viên. Bước tiếp theo là loại trừ những hoạt động kém hiệu quả của viên chức, nếu chúng thực sự không mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp hoặc hiệu quả của chúng không cân xứng với phí mà cơ quan đã đầu tư cho cá nhân đó. Tất cả các bước này đều có tác động một mực đến chất lượng cũng như chi phí   quản lý nhân sự   của doanh nghiệp: càng đánh giá đúng chức năng nhiệm vụ của viên chức, bạn càng có cơ sở để lập ngân sách   lương   thưởng một cách hợp lý.

Giải pháp đãi ngộ

Nhiệm vụ: thay đổi hệ thống lương thưởng và chế độ đãi ngộ cần lao
Hiệu quả: kiệm ước từ 20-30% tổng phí tổn

Tùng tiệm nhân công mà không cắt giảm trực tiếp phí tổn lương thuởng – đó là nhiệm vụ vô cùng nặng nại và phức tạp đối với các ông chủ doanh nghiệp. Biện pháp đãi ngộ có thể giúp bạn thực hành việc này một cách dễ dàng.

Nhiều doanh nghiệp sử dụng hình thức trả lương “đặc biệt” nhằm giảm thiểu áp lực từ các cơ quan thuế vụ đối với quỹ lương. Phương án khác – đổi thay hệ thống lương thưởng nhằm tạo ra sự phụ thuộc tối đa giữa mức thu nhập của viên chức với kết quả làm việc của họ. Tổng thể, mục tiêu trước nhất của các ông chủ khi sử dụng cách thức này – đó là giảm thiểu “phần mềm” đồng thời tăng “phần cứng” cho viên chức, vừa tằn tiện được ngân sách cho doanh nghiệp, vừa tạo ra động lực làm việc cho người lao động.

Một cách thức khác được coi là khá hiệu quả - đó là việc chọn ra các chế độ đãi ngộ, tưởng thưởng có lợi cho đơn vị trong một thời đoạn nhất thiết nào đó. Một công ty chuyên về kinh doanh thiết bị nhà bếp đã đặt kế hoạch phát triển hệ thống khách hàng mới. Và để thực hành nhiệm vụ này, Ban giám đốc đã quyết định áp dụng chính sách đãi ngộ mới thay cho chính sách cũ đã không còn đủ sức quyến rũ các viên chức kinh doanh trong thời buổi cạnh tranh. Và với chính sách mới này, viên chức vừa có thể đóng góp cho cơ quan vừa có thời cơ có thêm nguồn thu nhập chính đáng.

Giải pháp chất lượng

Nhiệm vụ: Tuyển chọn đúng người, đúng việc

Hiệu quả: hà tiện tới 20% tổng phí

Để kiệm ước phí nhân sự, nhiều cơ quan thường muốn   tuyển dụng   những nhân sự thường ngày, không có kinh nghiệm làm việc, và dĩ nhiên là với mức lương rẻ mạt. Đó có thể là các sinh viên vừa mới tốt nghiệp ra trường đang mỏi mòn kiếm công ăn việc làm để tồn tại với mức thù lao biểu tượng. Hoặc cũng có thể là những ứng cử viên không có bằng cấp, kiến thức cơ bản, song có chút xíu kinh nghiệm làm việc. Ngoài ra, phương án này không phải bao giờ cũng tỏ ra hiệu quả, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, công nghệ cao hay dịch vụ ngân hàng…

Một ngân hàng nọ trước đây thường tuyển các sinh viên vừa tốt nghiệp ra trường để   đào tạo   . Cách đây không lâu, Ban giám đốc nhà băng quyết định tuyển dụng một ê kíp mới vào vị trí quản trị dự án - một dự án đòi hỏi ứng cử viên phải hội đủ nhiều kỹ năng và phẩm chất của người làm quản lý cũng như kinh doanh. Song song, Ban giám đốc cũng đưa ra quyết định cắt giảm 10% nhân viên - những người có trình độ thấp hoặc đang đảm nhận những vị trí không quan yếu lắm và thay vào đó là việc ứng dụng các phần mềm công nghệ cao. Với một hàng ngũ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm, có uy tín, có tầm nhìn, ngân hàng này bước đầu đã gặt hái thành công nhất quyết. Đương nhiên, chế độ lương lậu cũng như đãi ngộ lao động đối với các chuyên gia cấp cao này hoàn toàn cân xứng với chất xám mà họ đã bỏ ra.

Một biện pháp nữa cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu phí tổn nhân viên - đó là xây dựng một thương hiệu mạnh cho đơn vị. Song, đây lại là một bài toán nan giải, tốn kém và đòi hỏi thời gian, công sức của toàn thể mọi thành viên trong công ty. Thương hiệu của cơ quan chính là thứ tài sản vô hình tạo ra niềm tin, lòng trung thành của nhân sự. Rất nhiều ứng viên muốn được đầu quân cho các cơ quan danh tiếng, cho dù mức lương ở đó không quyến rũ bằng nơi khác, thậm chí thỉnh thoảng còn thấp hơn mức thị trường. Một thống kê của RosExpert cho thấy rằng, nhiều đơn vị ít danh tiếng thường chiêu dụ tài năng bằng cách đưa ra mức lương thưởng quyến rũ, nhiều khi cao hơn 20-50% so với mức mà các đơn vị danh tiếng đưa ra.

Ngoại giả, việc tạo ra thương hiệu tốt nhằm thu hút nhân tài không phải là chuyện ngày một ngày hai mà là nhiệm vụ dài hạn, đòi hỏi đơn vị phải bỏ nhiều công sức cũng như nguồn lực tài chính. Giá trị của một thương hiệu tốt không dễ dàng đánh giá được, và đây vẫn là vấn đề muôn thuở của những ai thật sự muốn kinh doanh chân chính, nghiêm túc. Bởi thế mà có thể nói rằng, nhiều khi người ta phải mất cả hàng chục năm để tạo ra một dấu ấn thương hiệu.

Quantri.Vn

Trả công lao động

Nguyen Hung Cuong | 00:19 | 0 nhận xét
Trả công lao động
Tiền   lương   luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có thúc đẩy đến con người.Lương thuởng luôn là động lực quan yếu nhất kích thích con người làm việc hăng hái, hăng hái. Song nó cũng là vấn đề cực kỳ phức tạp trong QTNS mà các nhà quản lý phải giải quyết.
I/ định nghĩa về tiền lương và thù lao lao động
1/ khái niệm lương lậu:
Sự phức tạp về lương bổng đã biểu lộ ngay trong quan điểm triết lý về lương thuởng. Trên thực tế, khái niệm và cơ cấu lương lậu rất đa dạng ở các nước trên thế giới.
Ở Việt nam cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về tiền lương. Một số định nghĩa về lương lậu có thể được nêu ra như sau:
"Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao động và người lao động thích hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”.
"Lương bổng là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn tất hoặc sẽ hoàn thành một công việc nào đó , mà công tác đó không bị pháp luật nghiêm cấm ” .
" Lương thuởng là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà viên chức được hưởng từ công việc ” " lương lậu được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng cần lao trả cho người cần lao khi họ hoàn tất công việc theo chức năng , nhiệm vụ được luật pháp quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hiệp đồng lao động”.
Tiền công chỉ là một biểu lộ, một tên gọi khác của lương thuởng. Tiền công gắn trực tiếp hơn với các quan hệ thỏa thuận mua bán sức lao động và thường được sử dụng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ, các hợp động dân sự thuê mướn lao động có thời hạn. Định nghĩa tiền công được sử dụng phổ biến trong những thỏa thuận thuê nhân công trên thị trường tự do và có thể gọi là giá công cần lao. (Ở Việt nam , trên thị trường tự do thuật ngữ "tiền công” thường được dùng để trả công cho cần lao tay chân , còn "thù lao” dùng chỉ việc trả công cho lao động trí tuệ ).
Từ các định nghĩa trên cho thấy thực chất của lương bổng là giá cả sức cần lao được hình thành trên cơ sở giá trị sức lao động. Lương thuởng có những chức năng sau đây:
+ Chức năng thước đo giá trị sức cần lao : lương thuởng biểu lộ giá cả sức cần lao có tức thị nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại cần lao , là căn cứ để thuê mướn lao động , là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm .
+ Chức năng tái sinh sản sức lao động: Thu nhập của người lao động dưới hình thức lương bổng được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sinh sản giản đơn sức lao động mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động nhằm mục tiêu duy trì năng lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau. Lương lậu của người cần lao là nguồn sống cốt yếu không chỉ của người lao động mà còn phải bảo đảm cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ. Như vậy lương bổng cần phải bảo đảm cho nhu cầu tái sản xuất mở mang cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức cần lao.
+ Chức năng kích thích:Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy quan trọng bổ ích nhằm kích thích người lao động làm việc một cách hiệu quả .
+ Chức năng tích lũy: tiền lương trả cho người cần lao phải đảm bảo duy trì được cuộc sống hàng ngày trong thời kì làm việc và còn đề phòng cho cuộc sống lâu dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro.
Thúc đẩy đến tiền lương ở Việt nam còn có một số định nghĩa như:
-  Lương thuởng căn bản: Là lương thuởng được chính thức ghi trong các hiệp đồng cần lao, các quyết định về lương hay qua các thỏa thuận chính thức.
Tiền lương căn bản phản ánh giá trị của sức lao động và tầm quan yếu của công việc mà người cần lao đảm nhận.
Trong khu vực nhà nước lương bổng cơ bản được xác định như sau:
Lương bổng căn bản = lương thuởng tối thiểu * hệ số lương
-  Lương thuởng tối thiểu: Là tiền lương trả cho cần lao giản đơn nhất trong điều kiện thường ngày của xã hội. Lương lậu tối thiểu được luật pháp bảo vệ.
Tiền lương tối thiểu có những đặc trưng cơ bản sau đây:
- Được xác định ứng với trình độ cần lao giản đơn nhất.
- Tương ứng với cường độ lao động nhẹ nhàng nhất trong điều kiện cần lao thường nhật .
-Đảm bảo nhu cầu tiêu dùng ở mức độ tối thiểu cấp thiết.
-Tương ứng với giá tư liệu sinh hoạt cốt yếu ở vùng có mức giá trung bình
* Vai trò của lương lậu tối thiểu:
-Lương thuởng tối thiểu là lưới an toàn bảo vệ người cần lao trên thị trường cần lao.
-Giảm bớt sự đói nghèo.
-Loại bỏ sự cạnh tranh không công bằng, chống lại khuynh hướng giảm tổn phí các nguyên tố sinh sản tới mức không thỏa đáng trong đó có lương lậu.
-Bảo đảm sự trả công tương đương cho những công việc tương đương (nữ giới, nam giới, giữa các vùng khác nhau, giữa các đẳng cấp , nhóm lao động khác nhau )
-Phòng ngừa sự xung đột giữa giới chủ và giới thợ làm ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế.
-  Lương thuởng danh nghĩa
-  Lương thuởng thực tiễn:
Những đặc trưng của lương thuởng có thể tóm lược trong một số đặc trưng như sau:
-Mức tăng của lương bổng được quyết định bởi các phương tiện sống khách quan cần thiết cho tái sinh sản sức cần lao cả về số lượng và chất lượng ăn nhập với nhu cầu phát triển xã hội.
-Tiền lương có xu hướng tăng lên không ngừng bởi vì bản thân giá trị sức cần lao tăng lên không ngừng. Việc giảm lương thuởng so với mức đã dạt được sẽ gặp phải sự phản kháng mạnh mẽ đến nỗi trên thực tại không được coi là một khả năng có thể xảy ra trong một thời kì dài hay trong khuôn khổ mà người ta có thể cảm nhận thấy được.
-Tiết điệu phát triển của lương bổng phải chậm hơn so với nhịp điệu phát triển kinh tế bởi quy luật phát triển tích lũy của tư bản nghiêng về phần nhất thiết đảm bảo cho tái sản xuất mở mang.
2/ Thù lao cần lao:
Ở các nước phát triển người ta dùng khái niệm trả công lao động (hay thù lao lao động) để chỉ các giá trị vật chất và phi vật chất mà người cần lao nhận được trong quá trình làm mướn.
Hiểu cách khác "Thù lao lao động bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính và phi tài chính và những dịch vụ thực sự mà viên chức được hưởng trong quá trình làm công”.
Thù lao cần lao còn được hiểu như tiền lương nói chung có cơ cấu như sau:
Thù lao trực tiếp được xác định bằng tiền, được trả trực tiếp cho người lao động. Thù lao trực tiếp có thể thỏa thuận để đổi lấy vật chất và dịch vụ và có thể sử dụng tùy ý người cần lao.
II/ Các nhân tố ảnh hưởng đến lương thuởng
Có thể chia các nguyên tố tác động đến tiền lương làm 4 nhóm như sau:
1/ Nhóm các nhân tố thuộc về bản thân công việc :
-Sự phức tạp của công tác
- Đề xuất về trình độ học thức và   đào tạo
- Đề nghị các kỹ năng cần thiết để hoàn tất công việc
- Các phẩm chất cá nhân cần có
- Trách nhiệm đối với công việc.
-Tầm quan trọng của công tác
-Điều kiện để thực hành công việc.
2/ Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên:
-Trình độ lành nghề của người lao động
-Kinh nghiệm của bản thân người cần lao.
-Mức hoàn tất công việc.
-Thâm niên công tác.
-Sự trung thành
-Tiềm năng của viên chức.
3/ Nhóm các nhân tố thuộc về môi trường đơn vị
-Chính sách lương thuởng của tổ chức
-Khả năng tài chính của tổ chức
-Năng suất lao động
4/ Nhóm các nhân tố thuộc về môi trường xã hội
-Tình hình cung cấp sức lao động trên thị trường
-Mức sống làng nhàng của dân cư
-Tình hình giá cả sinh hoạt
-Sức mua của công chúng
-Công đoàn , xã hội
-Nền kinh tế
-Pháp luật
III/ mục đích , yêu cầu và nguyên tắc của chiến lược tiền lương
1/ mục đích của chiến lược lương thuởng:
Trong thực tế mỗi doanh nghiệp có những mục đích khác nhau trong thiết lập một chính sách lương bổng, và có thể các trật tự ưu tiên các mục đích cũng không giống nhau. Nhưng nhìn chung thì các mục đích cần phải đạt được của một hệ thống tịền lương bao gồm:
-Thu hút được các viên chức anh tài.
-Duy trì được đội ngũ nhân sự giỏi.
-Kích thích cổ vũ nhân viên nâng cao năng suất cần lao
-Kiểm soát được phí tổn.
- Đáp ứng các đề nghị luật pháp
2/ Các đề nghị cơ bản của chiến lược lương lậu
-Trả lương cho nhân sự phải theo mức thương thảo đồng đẳng ( Thuận mua vừa bán )
-Trả lương phải đảm bảo sự công bằng ( trong nội bộ và công bằng với bên ngoài )
-Phải ăn nhập với khả năng tài chính của cơ quan.
-Lương bổng phải mềm mỏng để có thể đương đầu với cạnh tranh
3/ Các nguyên tắc xây dựng hệ thống lương thuởng
-Đơn giản, dễ hiểu
-Ăn nhập giữa mức lương và cơ cấu lương bổng
-Lương thuởng phải tính đến Gía trị của công tác
-Xác định mức lương nên tính đến yếu tố thâm niên
-Tính đến mức lương trên thị trường
-Phí tổn cuộc sống:
-Bao gồm cả cơ chế tiền thưởng:
-Kết quả công tác:
-Sự tham dự của công đoàn:
IV/ Nội dung , trình tự xây dựng thang bảng lương :
Thiết kế hệ thống thang bảng lương là công tác vô cùng phức tạp bởi lương lậu phụ thuộc quá nhiều các nhân tố mà trong thực tiễn chúng ta rất khó định lượng các tương tác đó.
Trình tự xây dựng bao gồm:
1.Phân tách công tác
2.Xác định giá trị công tác
3.Nhóm các công việc na ná vào một ngạch lương
4.Xác định bậc lương và An định mức lương
1/ phân tích công tác:
Phân tách công tác là bước trước hết trong quy trình xây dựng một hệ thống lương thuởng, tiền công. Phân tích công việc giúp ta thu thập thông báo chính xác về công tác, để xác định và rút ra các đặc tính của mỗi công việc khác với công tác khác như thế nào.
Các thông tin từ phân tách công tác cho ta thấy được bức tranh toàn cảnh về các công tác trong cơ quan. Phân tách công tác giúp ta nhận dạng công tác trong mối tương quan với các công tác khác.
2/ Xác định Gía trị công tác:
Kiểm tra Gía trị công việc là đo lường giá trị và tầm quan trọng của công tác dựa trên nhiều nhân tố. Công tác là mọt nguyên tố chính quyết định và liên quan đến tiền lương và đãi ngộ . Thành thử, các tổ chức luôn quan tâm đến việc đánh giá các giá trị thực của công tác.
Các cách thức đánh giá công việc:
A.Phương pháp xếp hạng :Đây là phương pháp đơn giản nhất trong các cách thức kiểm tra công tác. Có 3 cách sắp xếp:
B.Phương pháp xếp loại công việc :
C.Phương pháp cho điểm :
3/ Nhóm các công tác rưa rứa vào một ngạch lương :
4/ Xác định bậc lương và An định mức lương:
A/ Xác định bậc lương :
B/ An định mức lương :
V/ Các hình thức lương lậu:
1/ lương lậu trả theo thời kì:
Lương thuởng mà người cần lao nhận được sẽ phụ thuộc vào thời kì làm việc và đơn giá lương trong một doanh nghiệp thời kì.
Khuôn khổ ứng dụng của hình thức lương thuởng này:
-Ap dụng cho những viên chức thực hành các công tác chẳng thể định mức cần lao một cách chuẩn xác được.
-Khi công việc được thực hiện bằng máy móc theo dây chuyền hoặc mức độ cơ giới hóa và tự động hóa cao.
-Khi sản xuất đa dạng (theo đơn đặt hàng với số lượng nhỏ hoặc sinh sản có tính tạm).
-Khi công việc đòi hỏi tính chính xác và chất lượng cao.
-Khi sinh sản có những đứt quãng ngưng trệ mà chưa thể khắc phục được.
-Ap dụng cho những công việc có tính chất đặc biệt đòi hỏi tính sáng tạo cao.
-Khi công tác liên quan trực tiếp đến tính mệnh của người khác.
Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời kì:
- Trả lương theo thời kì rất dễ tính toán và đảm bảo cho nhân viên một khoản tiền thu nhập nhất quyết trong thời kì làm việc.
Hiện tại tiền lương trả theo thời kì được ứng dụng rất rộng rãi trên toàn cầu vì nguyên tố chất lượng và độ chuẩn xác càng ngày càng được chú trọng cũng như chừng độ cơ giới hóa và tự động hóa ngày một cao.
Hạn chế:
Lương thuởng trả theo thời kì chưa thực sự gắn chặt giữa thu nhập với kết quả cần lao. Nó làm phát sinh các yếu tố bình quân chủ nghĩa trong trả lương.
Để khắc phục hạn chế trên người ta ứng dụng hình thức lương lậu có thưởng. Tiền thưởng đóng vai trò khuyến khích người nhân viên nâng cao hiệu năng làm việc. Bên cạnh đó cần tăng cường công việc quản lý thường xuyên kiểm tra đôn đốc việc thực hiện công việc của viên chức.

2/lương lậu trả theo sản phẩm:
Là hình thức tiền lương mà lương lậu người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm (hay khối lượng công việc) họ làm ra và đơn giá trả cho một tổ chức sản phẩm.
2.1 lương lậu sản phẩm trực tiếp cá nhân:
Chế độ lương thuởng này ứng dụng đối với công nhân hoạt động tương đối độc lập, tạo ra những sản phẩm tương đối hoàn chỉnh và đòi hỏi có những mức cần lao ứng dụng cho từng cá nhân .
2.2 Chế độ tiền lương sản phẩm có thưởng:
Đây là chế độ tiền lương sản phẩm cá nhân kết hợp với hình thức tiền thưởng khi công nhân hoàn tất vượt mức sản lượng quy định.
2.3 Chế độ lương lậu lũy tiến:
Chế độ lương bổng này thì đơn giá lương lậu cho một cơ quan sản phẩm sẽ được tăng lũy tiến theo chừng độ hoàn thành vượt quy định .
2.4 Chế độ tiền lương sản phẩm gián tiếp:
Chế độ lương bổng này thường áp dụng để trả lương cho công nhân phụ làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ lương bổng này nhằm khuyến khích công nhân phụ phục vụ tốt hơn cho công nhân chính mà mình có bổn phận phục vụ.
2.5 Chế độ lương bổng sản phẩm tập thể:
Chế độ lương lậu này thường được vận dụng với những công việc cần phải có một nhóm công nhân mới hoàn tất được (vì công tác đòi hỏi những đề xuất chuyên môn khác nhau) hoặc một nhóm người thực hiện mới có hiệu quả . Chả hạn như lắp ráp máy móc thiết bị, xây dựng các công trình …
2.6 Chế độ lương bổng khoán:
Chế độ tiền lương này thường được ứng dụng cho những công tác mà nếu giao từng chi tiết, phòng ban sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng công tác cho người cần lao trong một khoảng thời kì nào đó phải hoàn tất mới có hiệu quả. Chế độ lương thuởng này thường được ứng dụng trong các nghành như xây dựng cơ bản, nông nghiệp …
2.7Chế độ lương lậu hoả hồng :
Đây là một dạng của tiền lương khoán; mà người ta gọi là khoán theo doanh số. Lương thuởng hoả hồng thường được áp dụng cho nhân sự bán hàng hay những người làm môi giới bán hàng.
P5media.Vn
Bí quyết thành công khi thương thảo tăng lương

Không mấy người trong chúng ta biết nghệ thuật thương lượng để được tăng lương. Một nghiên cứu mới đã giúp hé lộ bí kíp giúp đạt được điều này: đề nghị một khuôn khổ chi trả, thay vì một con số đơn lẻ.



Khám phá của nghiên cứu mới đối chọi với quan niệm thường nhật rằng, đưa ra một phạm vi chi trả sẽ tự động khiến những người sử dụng lao động tụ họp vào mức thấp nhất của đề nghị.

Theo Daniel Ames, đồng tác giả nghiên cứu mới đến từ Trường kinh doanh Columbia (New York, Mỹ), các đề nghị phạm vi chi trả kiểu "củng cố" có thể mang đến kết quả làm lợi cho người lao động. Chả hạn như, nếu bạn muốn mức lương 90.000 USD và bạn nêu khuôn khổ thù lao mong muốn từ 90.000 - 110.000 USD, nhóm nghiên cứu nhận thấy những người sử dụng lao động nhiều khả năng sẽ chọn đề nghị mức thù lao cao hơn.

Ngoài ra, việc đơn giản đề nghị 110.000 USD ngay từ đầu sẽ gia tăng nguy cơ đàm phán thất bại, vì đó được coi là dấu hiệu người sử dụng cần lao không còn thời cơ thương thuyết.

Các chuyên gia đã rút ra kết luận trên sau khi tiến hành hàng loạt thử nghiệm mô phỏng thương thuyết, quy tụ cả các nhân viên cơ quan Amazon Mechanical Turk và sinh viên trường kinh doanh.

Những người tham dự được yêu cầu đưa ra phỏng đoán về yêu cầu thù lao thấp nhất mà đối tác đàm phán hài lòng được, cũng như trả lời những câu hỏi khảo sát hé lộ cách họ đánh giá về đối tác.

Kết quả hé lộ một dạng đề xuất kiểu phạm vi "bù trừ", đặt ra mức lương mong muốn ở giữa phạm vi nêu ra. Chẳng hạn như, nếu bạn muốn nhận thù lao 90.000 USD, bạn sẽ đề nghị mức chi trả từ 80.000 - 100.000 USD. Cách này khiến người sử dụng cần lao yêu cầu báo oán lao ở mức thấp hơn, nhưng không giống đề xuất chỉ đưa ra con số đơn lẻ, cuộc đàm phán thi thoảng khi thất bại do người thương lượng thường được kiểm tra hăng hái.

"Nếu mục đích của bạn là quan hệ tốt với ai đó mà không mất tiền, các yêu cầu khuôn khổ bù trừ có thể là một động thái tốt", tiến sĩ Ames nhấn mạnh trên tập san Wall Street Journal.

Trong khi đó, các yêu cầu dạng khuôn khổ "hạ giá", sử dụng mức lương mong muốn làm mức cao nhất của yêu cầu. Chả hạn như kỳ vọng thù lao là 90.000 USD, người lao động sẽ yêu cầu phạm vi chi trả từ 70.000 - 90.000 USD. Các đề nghị dạng này sẽ dẫn đến kết quả tồi tệ nhất về thù lao cho người cần lao.

Tuy nhiên, tiến sĩ Ames cảnh báo mọi người không nên yêu cầu khuôn khổ chi trả thù lao quá cao và nói, khuôn khổ dễ thành công nhất thường trong phạm vi ngả nghiêng 20% so với mức mong muốn.

Tuấn Anh(Theo Daily Mail)

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả - Human Resources Management

Unknown | 18:48 | 0 nhận xét

Sưu tầm: đơn xin nghỉ việc tiếng anh

5 Bước để có bản kiểm tra thành tích cuối năm hiệu quả

Cuối năm luôn là thời khắc các tổ chức thực hành bản kiểm tra   nhân sự   . Lãnh đạo và các nhà quản lý hiểu đươc tầm quan yếu và tính dài hạn của các bản tổng kết này, bên cạnh đó họ thường không đặt chúng lên top công tác cần ưu tiên nhất trong thời khắc bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều cơ quan, đây lại là thời khắc độc nhất trong năm để cả lãnh đạo và nhân viên nhìn lại, đánh giá lại, xác định và tập trung vào những mục đích mới, những nấc thang mới trong công việc – bao gồm cả luận bàn về những đổi thay về chế độ   lương   thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công việc không chỉ thực tiễn mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho nhân viên.

1. Hãy thật cụ thể và minh bạch.
Bản kiểm tra công việc càng cụ thể càng hữu dụng cho nhân viên, và càng có khả năng trở nên “kim chỉ Nam” để nâng cao ý thức và kết quả làm việc của viên chức. Các bản kiểm tra cần đề cập đến những điển hình của cá nhân hay tập thể trong tổ chức với những thành tích xuất sắc để tương tác sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản trị càn tạo ra một cơ chế sáng tỏ – chia bản kiểm tra thành những mục đích và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, viên chức của bạn có thể nắm được họ được kiểm tra bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan yếu nhất.

2. Đánh giá thường xuyên.
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản lý và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản kiểm tra công việc ít ra là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu doanh nghiệp của bạn chỉ đánh giá mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân viên vẫn nên trao đổi và rà soát lại các công việc đánh giá thường xuyên, nhằm giảm thiểu những bất đồng quan điểm và bất thần trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên bàn thảo về kết quả công việc còn cho phép chúng ta có thời kì để chuẩn bị cho những đổi thay cấp thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới phát sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.

3. Thu thập thông báo từ tất cả các phía.
Một số tổ chức đã xây dựng cơ chế kiểm tra 360 độ, trong đó nhân sự có thể phản hồi lại với quản lý, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp doanh nghiệp không có cơ chế đó, các nhà quản trị vẫn nên thu thập thông báo theo các cách phi chính thức từ các làm mai làm việc của các nhân sự. Cách này không chỉ bảo đảm tính khách quan của kiểm tra từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.
Rưa rứa như vậy, cách mà viên chức tự kiểm tra kết quả làm việc của họ cũng quan trọng không kém. Đó là thời cơ để họ diễn đạt những thành quả đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công tác và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong tương lai. Trên thực tế tại nhiều đơn vị, quy trình đánh giá kế quả công việc bắt đầu từ việc tất cả các nhân sự hoàn thành bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ coi xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho nhân viên.
Điều quan yếu của một người quản trị nhân viên chức là hiểu rõ nhân sự và cung cấp những phản hồi phù hợp, mang tính xây dựng và có thúc đẩy đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có khuynh hướng được thúc đẩy bởi những đánh giá mang tính định lượng, dễ dàng nhận mặt và cách những đánh giá đấy tương tác trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những nhân viên lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay cơ hội phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân sự làm việc để có một bản kiểm tra hiệu quả hơn.
Cần lưu ý rằng, những cuộc trao đổi thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản trị và nhân viên sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý nhân viên của mình hơn từ những cuộc hội thoại tự nhiên, mang tính hợp tác cao.

5. Ứng dụng công nghệ trong đánh giá thành tích.
Bây chừ, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, kiểm tra kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô đơn vị với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể mau chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu kiểm tra của các cá nhân và đưa ra bản kiểm tra tổng hợp,sáng tỏ, tiện tặn tổn phí và thời kì cho nhà quản lý. Trên thực tế, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân viên mà tất cả mọi viên chức tròn cơ quan đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình đánh giá.

Nguồn: entrepreneur.Com

Các giải pháp đơn giản để gắn kết nhân sự

Unknown | 08:08 | 0 nhận xét

Sưu tầm:  các mẫu quy trình nghỉ việc

Các biện pháp đơn giản để gắn kết nhân sự

Những viên chức trung thành và gắn bó thường có thể làm đổi thay đáng kể hoạt động của công ty. Họ là đội ngũ có khả năng làm cho khách hàng trở nên trung thành hơn với tổ chức, giúp doanh nghiệp giảm chi phí tuyển dụng nhân sự mới, cải thiện hiệu suất lao động và chất lượng sản phẩm.



Tuy nhiên, làm cho viên chức gắn bó với tổ chức cũng là một thử thách lớn đối với nhiều cơ quan bây chừ. Các giám đốc cấp cao thỉnh thoảng lại quá tập kết vào những mục đích khác mà quên đi nhiệm vụ thực hiện một số biện pháp để xây dựng một môi trường văn hóa có khả năng gắn kết nhân sự cao.

Theo một khảo sát gần đây do Bain and Company phối hợp với Netsurvey thực hiện với 200.000 nhân sự ở 40 công ty, bây giờ đang nổi lên hai khuynh hướng chính.

Thứ nhất, sự gắn bó của nhân viên tỷ lệ nghịch với thâm niên công tác của họ, có tức là nhân viên càng nhiều kinh nghiệm và hiểu biết thì càng ít trung thành với công ty.

Thứ hai, những nhân sự ít gắn bó nhất là những nhân viên ở các cấp thấp nhất và làm việc ở các bộ phận bán hàng hay dịch vụ khách hàng. Đã có nhiều tác giả và nhiều bài viết nói về những giải pháp cải thiện sự gắn bó của viên chức với doanh nghiệp, nhưng Darius Mirshahzadeh, chủ tịch kiêm đồng sáng lập của Endeavor America Loan Services (EALS), một doanh nghiệp cho vay thế chấp tài sản có trụ sở ở Walnuk Creek, California (Mỹ), đưa những cách làm đơn giản theo một “góc nhìn khác” sau đây mà các tổ chức có thể cân nhắc áp dụng.

Trong chưa đầy một năm qua, dưới sự quản lý của Mirshahzared, EALS đã tăng trưởng rất nhanh và thu hút hơn 200 viên chức mà không hề mất thêm một khoản phí tổn nào cho việc tuyển dụng.

1. Chú trọng phát triển kỹ năng của từng cá nhân

định nghĩa môi trường làm việc hợp tác và làm việc theo nhóm đã được nhiều chuyên gia đề cập trước đây và được khá nhiều doanh nghiệp vận dụng. Ngoại giả, Mirshahzadeh cho rằng, một môi trường làm việc quá đề cao “chúng ta” và thiếu “cái tôi” như vậy có thể khiến cho đơn vị mất đi những hào kiệt có thế mạnh thiên nhiên ở một số kỹ năng nhất định.

Tại EALS, Mirshahzadeh ứng dụng dụng cụ kiểm tra hào kiệt được tác giả Tom Rath nêu ra trong cuốn Strengths Finder 2.0 để phát hiện ra những kỹ năng, thế mạnh riêng của từng nhân sự.

Cách thức quản lý của Mirshahzadeh là chia viên chức thành những nhóm bao gồm các thành viên có những kỹ năng bổ sung cho nhau để từ đó xây dựng các chương trình đào tạo, kèm cặp và định hướng phát triển nghề nghiệp phù hợp cho từng nhóm và từng cá nhân.

2. Thực hiện “Nguyên tắc 1%” cho phát triển nhân sự

Không ít cơ quan trì hoãn việc thực hiện các chương trình phát triển nhân sự vì nghĩ rằng những chương trình này sẽ làm mất đi nhiều nỗ lực hay nguồn lực của tổ chức. Mirshahzadeh vận dụng “Nguyên tắc 1%”, theo đó EALS sẽ dùng ít nhất 1% nguồn lực của cơ quan để phát triển nhân viên ngay từ thời đoạn đầu khi công ty mới được thành lập.

Cụ thể, EALS cam kết dành cho mỗi nhân sự chí ít 20 giờ mỗi năm để tham dự vào các chương trình, hoạt động phát triển cá nhân. 3Xem trọng ngày trước hết gia nhập đơn vị và ngày sinh nhật của nhân sự.

Tại EALS, các giám đốc luôn quan tâm, dành nhiều thời gian để gặp gỡ và luận bàn trực tiếp với nhân sự khi họ mới gia nhập đơn vị. Tuy nhiên, vào ngày sinh nhật, viên chức cũng nhận được những tấm thiệp được các nhà quản trị cấp cao ký bằng tay kèm theo những lời chúc mừng rất cá nhân và một món quà nhỏ.

4. Sử dụng các dụng cụ đơn giản để ghi nhận thành tích của nhân viên

Thường xuyên xác nhận viên chức là một trong những cách làm để họ gắn bó hơn với đơn vị. Ngoài ra, không ít tổ chức áp dụng những phương tiện khá phức tạp và mất nhiều thời gian để thực hiện việc này.

EALS sử dụng YouEarnedIt, một phần mềm dễ sử dụng hơn để đơn giản hóa và dân chủ hóa quy trình xác nhận viên chức. Với phương tiện này, viên chức nào cũng có thể công nhận các đồng nghiệp của mình bằng cách tầm nã cập vào hệ thống và cho điểm.

5. Sử dụng các phương tiện đơn giản và hiệu quả để lắng nghe phản hồi từ nhân viên

lắng tai nhân sự là một trong những nhiệm vụ quan yếu của các nhà quản trị. Khi được lắng nghe, nhân viên sẽ có thiên hướng cởi mở hơn, sẵn sàng chia sẻ các ý tưởng tốt nhất của mình, từ đó giúp nhà quản lý sớm nhận diện các vấn đề của công ty và xây dựng một môi trường làm việc hiệp tác hơn.

EALS sử dụng phần mềm 15Five để ghi nhận các ý kiến phản hồi theo thời gian thực mà các viên chức muốn phản chiếu lên các nhà quản lý.

Các nhân sự được dành 15 phút mỗi tuần để gửi đi ý kiến và các nhà quản lý thường chỉ mất năm phút để đọc, coi xét và đưa ra phản hồi.

Ngoài ra, EALS vẫn chú trọng đến hình thức đưa ra phản hồi trực tiếp, ngoại giả với hệ thống 15Five nói trên, ý kiến của viên chức được phản ảnh một cách chân thực lên các cấp quản lý cao nhất, tránh trường hợp bị gạn lọc, cắt xén hay thêm bớt như khi sử dụng các hệ thống ghi nhận phản hồi khác.

Theo Báo thương lái Sài Gòn

Ai nói doanh nghiệp nhỏ toàn gặp khó khi tuyển dụng nhân viên ? - Hrm Blog

Unknown | 19:03 | 0 nhận xét

Ai nói công ty nhỏ toàn gặp khó khi   tuyển dụng     nhân sự   ?

Các doanh nghiệp nhỏ thường cảm thấy khó khăn khi muốn có được những viên chức nhân kiệt. Trong khi các doanh nghiệp lớn có thể cung cấp nhiều ích lợi quyến rũ, thì dường như đây lại là một “điệp vụ bất khả thi” đối với các công ty nhỏ. Nhưng các tổ chức nhỏ vẫn có thể thu hút thiên tài, nếu họ biết phải sử dụng “mồi câu” nào. Dưới đây là một số nhận định và lời khuyên của các chuyên gia về hoạt động   tuyển dụng   ở các công ty nhỏ.

Tại sao các công ty nhỏ gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân các nhân sự có năng lực?

Ở đây có một số lý do. Lý do đầu tiên mà các ứng viên phản ánh là mối nghi vấn về sự ổn định công việc. Đây luôn là điều quan tâm lớn nhất trong tâm não họ. Tuy thế, điều này không hẳn đã đúng trong mọi trường hợp. Trên thực tế, làm việc tại nhiều công ty lớn chưa chắc đã ổn định, nếu người ta không biết rõ tình hình tài chính của công ty đó như thế nào.

Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng của các công ty B2B đã làm phát sinh cảm giác rằng đơn vị nhỏ thường kém ổn định hơn, và có nhẽ sẽ không có nhiều cơ hội thăng tiến trong công tác. Bên cạnh đó thỉnh thoảng còn có một vài nguyên tố bất lợi giản đơn khác, chẳng hạn như văn phòng làm việc của các doanh nghiệp nhỏ không được bề thế, địa điểm làm việc xa trọng tâm...

Chủ tổ chức nhỏ có thể nhấn mạnh nguyên tố ích lợi như thế nào?

Các cơ quan nhỏ nên bảo đảm với các ứng viên rằng cơ quan sẽ làm mọi việc có thể để duy trì ổn định công tác cho các nhân viên trong khuôn khổ ngân quỹ của doanh nghiệp. Một nhân tố khác là cung cấp các lợi ích tối đa cho nhân viên, nếu có thể. Nhiều đơn vị nhỏ đã không nhận ra một số lợi ích giá trị vật chất đơn giản, nhưng có thúc đẩy rất mạnh mẽ. Họ nói: “Chúng tôi chẳng thể trang trải các chi phí nha khoa hay khám chữa bệnh”, nhưng nếu bạn so sánh các phí bảo hiểm với số tiền bạn đánh mất khi một viên chức tốt rời đi tổ chức, chắc hẳn bạn sẽ không chút do dự khi thực hành công việc này.

Một yếu tố khác là bạn có thể khuyến khích các người tìm việc nhìn vào vị trí công tác một cách biện chứng. Quả thật, một công ty lớn có thể đưa ra những chính sách chăm nom y tế cho nhân viên mà đơn vị bạn không có, nhưng bạn có thể tạo ra những giấc mơ thật sự, thu hút sự lưu ý của các ứng cử viên bằng cơ học hỏi và tự chủ trong công tác. Họ sẽ nhận được nhiều bổn phận công việc hơn và sẽ có khả năng tương tác trực tiếp tới tốc độ tăng trưởng và phát triển của tổ chức. Một cơ quan nhỏ hơn vẫn có thể thu hút đông đảo người tài, một khi biết quan hoài chu đáo trên bình diện cá nhân. Các người tìm việc sẽ gắn bó với doanh nghiệp bạn, nếu họ thật sự đánh giá cao yếu tố này. Những điều quan yếu hơn cả đối với một nhân sự là họ có thể thí điểm các ý tưởng mới, chủ động khai triển kế hoạch kinh doanh và làm việc một cách độc lập.

Cụ thể là công ty nhỏ có thể đưa ra những gì để thu hút các nhân sự tiềm năng?

Điều đầu tiên là ứng viên có thể được tuyển dụng nhanh chóng hơn. Tổ chức nhỏ thường không có ban tuyển dụng và hệ thống cấp bậc quản lý nhiều tầng để chuẩn y trong quá trình tuyển dụng. Thành ra, các ứng viên có thể nhanh chóng được bảo đảm công việc và họ sẽ cảm thấy mình được đánh giá cao.

Na ná, bởi vì các tổ chức nhỏ có bộ máy quản trị gọn nhẹ hơn, các CEO luôn làm việc sát cánh với nhân viên ở mọi cấp độ công tác. Điều này nên được nhấn mạnh trong quá trình phỏng vấn: Lãnh đạo cao nhất của đơn vị nên gặp gỡ trực tiếp các ứng viên và đóng vai trò chủ động trong suốt quá trình tuyển dụng. Và trong khi CEO của các cơ quan lớn nhường nhịn như chẳng thể theo sát nhân sự mới sau cuộc phỏng vấn, thì lãnh đạo tại công nhỏ có thể bảo đảm sự giao dịch trong đơn vị được cởi mở và thường xuyên với các người tìm việc có năng lực nhất, tạo ra ấn tượng hăng hái nhất.

Khả năng tiếp cận các nhà quản lý hàng đầu như vậy còn có thể trở nên một động lực cho những viên chức nào muốn chóng vánh gây chú ý và thăng tiến trong công tác. Cố nhiên, mọi việc còn phụ thuộc vào năng lực và khát vọng của ứng viên. Trong một đơn vị nhỏ, nếu các nhân sự chỉ ngồi đó và xem đồng hồ để rồi sẽ ra về vào lúc 5h00, họ cũng sẽ được lưu ý, nhưng là những chú ý phủ nhận thời cơ thăng tiến.

Các công ty nhỏ có thể làm gì để môi trường làm việc trở thành hấp dẫn hơn?

Một cơ quan nhỏ hoàn toàn có thể xây dựng môi trường làm việc thú vị bằng nhiều phương pháp khác nhau, chẳng hạn làm cho môi trường làm việc được thoải mái, giờ giấc làm việc linh động, giao dịch từ xa, các hoạt động xã hội, những chuyến nghỉ mát, tăng thời kì dành cho cá nhân hay bất kể chính sách thân thiện và khuyến khích nào khác mà các công ty lớn khó có thể đưa ra. Nếu cơ quan nhỏ của bạn vẫn có thể hoạt động thường nhật với một vài viên chức làm việc tại nhà, hay chí ít là bán thời gian, bạn nên thử ngay. Một số đơn vị nhỏ đã thể nghiệm chương trình mới cho các viên chức đi làm xa, họ cho phép các viên chức này được làm việc tại nhà một đến hai lần trong một tuần. Nhiều đơn vị e dè điều này, nhưng đây chính là yếu tố dị biệt trong việc giữ chân hay đánh mất một nhân viên có năng lực. Bạn có thể không trả   lương   viên chức cao bằng các doanh nghiệp lớn khác, nhưng các nhân sự vẫn sẽ ở lại với công ty bạn bởi sự linh động trong công việc là điều quan yếu đối với họ.

Một nhân tố khác là không khí vui vẻ tại văn phòng làm việc, cổ vũ các giao tế xã hội để nhân sự trong cơ quan hiểu biết lẫn nhau. Các nghiên cứu gần đây cho thấy mọi người không thích rời bỏ nơi nào mà họ nhiều bạn bè. Một số công ty nhỏ còn phát cho nhân viên thẻ của câu lạc bộ sức khoẻ ngay bên cạnh văn phòng. Mọi người sẽ đến đó tập trung, nói chuyện vào bữa trưa hay sau khi làm việc. Phí việc này hoàn toàn không phải là vấn đề, nếu bạn so sánh với phí trong trường hợp đánh mất và thay thế một viên chức tốt.

Môi trường vật chất tại nơi làm việc thì sao?

Các chủ doanh nghiệp nhỏ cần nhận ra rằng môi trường là điều quan yếu đối với mọi người. Văn phòng làm việc không cần phải lát cẩm thạch cương, nhưng một chút trang chí tinh tế sẽ khiến các nhân sự cảm thấy thoải mái hơn với công việc, và họ sẽ tự hào về nơi mà họ làm việc.

Các nhà phỏng vấn không nên xem thường việc trang hoàng văn phòng và bảo đảm sự trang nhã của phong cảnh. Điều này sẽ tạo ra ấn tượng khá mạnh khi bạn tuyển dụng ứng cử viên. Hãy sử dụng màu sắc tường dịu nhẹ, trải tấm thảm sạch, xếp đặt vật dụng gọn gàng và đảm bảo văn phòng làm việc luôn yên ấm.

Dù sao thì vấn đề căn bản nhất vẫn là tiền lương. Vậy làm thế nào để một doanh nghiệp nhỏ trở thành cạnh tranh?

Doanh nghiệp nhỏ cần biết rõ mức lương dành cho các viên chức có năng lực và chuẩn bị để đáp ứng điều đó nhằm bảo đảm thu hút anh tài cho tổ chức mình. Một số đơn vị nhỏ sẽ nói rằng họ không đủ tiền để trả thêm lương cho nhân sự, nhưng nếu công ty bạn mới nổi và bạn muốn tiếp tục tăng trưởng, bạn sẽ chẳng thể đạt được mục đích đó với những nhân viên nhàng nhàng. Bạn cần đến các ứng viên tốt nhất - và họ không phải những người ngu ngốc. Họ biết rõ họ là những viên chức có giá trị, bởi vậy bạn hãy đem lại những ích lợi tương xứng với tài năng của họ khi làm việc tại công ty. Họ có thể làm việc cho những công ty nhỏ với những lợi ích thấp, nhưng họ sẽ không gắn bó nếu bạn muốn trả lương cho họ thấp như vậy.

Hiện tại, các tổ chức nhỏ có một số lợi thế nhất định, bởi vì vấn đề lương tại đây không phải là mối quan tâm hàng đầu trong các kế hoạch cắt giảm phí. Cơ quan nhỏ hoàn toàn có thể đặt ra các mức lương cạnh tranh sau khi nghiên cứu mức lương của các cơ quan khác.

Bạn có thể tự mình hoặc cử một ai đó đóng vai người tìm việc đi xin việc và xác định xem các đơn vị khác trả lương như thế nào, đồng thời biết được các người tìm việc mong muốn mức lương bao nhiêu. Hãy chú ý tới các dạng đãi ngộ mà nhiều ứng viên yêu cầu và họ nói gì về mức thu nhập hiện tại của họ. Thị trường nhân lực đang vận động từng ngày, bởi vậy bạn phải thường xuyên cập nhật thông báo để nắm bắt được những đổi thay đó. Nếu các ứng cử viên bạn muốn thu hút đều yêu cầu mức lương X, cao hơn so với mức lương bạn đưa ra, thì đừng vội từ khước. Hãy thương thuyết từng bước với họ. Những viên chức đích thực có năng lực sẽ không xuất hiện nhiều trên thị trường tuyển dụng, thành ra bạn đừng bỏ lỡ bất kể người tìm việc nào nộp đơn xin việc vào đơn vị bạn.

Quantri.Vn

Niềm tin đến từ đâu?

Vấn đề tin hay không tin vào cấp dưới đã làm nhức óc rất nhiều nhà quản lý. Họ luôn cảm thấy thật khó khăn mỗi khi cần ủy quyền cho một ai đó. Tại sao vậy? Lý do là các nhà quản trị không thể đặt trọn niềm tin vào nhân sự, cũng như chưa có các biện pháp quản trị thích hợp nhằm tăng cường niềm tin vào họ. Các chuyên gia tâm lý cho rằng, lòng tin gần như đồng nghĩa với nguy cơ. Một nhà lãnh đạo càng có uy tín, và tài sản kinh doanh phụ thuộc vào đội ngũ hoạt động càng nhiều, thì vấn đề đặt niềm tin vào nhân viên càng khắt khe. Sự nghiệp kinh doanh của mỗi người như một trò đánh cược lớn, trong khi đó, khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lại quá ít.

Niềm tin đến từ đâu?

Khi được hỏi, các nhà lãnh đạo thường khẳng định rằng họ hoàn toàn tin tưởng vào người của mình, không lo sợ chuyện viên chức tìm cách bội nghịch, hay nghi ngờ họ có thể gây nên những điều nguy hại cho doanh nghiệp. Họ muốn tin vào nhiều người hơn, nhưng việc đặt lòng tin vào ai đó lại không hoàn toàn đơn giản. Theo các nhà tâm lý, con người có hai cách để đặt niềm tin vào người khác, thứ nhất là trên cơ sở những động cơ tình cảm, thứ hai là dựa vào nhận mặt về năng lực của họ.

Những động cơ tình cảm, có thể được hiểu là giá trị của đối phương mà bạn cảm nhận được trong giao tiếp, bạn cho rằng thích hợp và từ đó thiết lập nền móng cho mối quan hệ. Ngoại giả, trong môi trường kinh doanh, thì việc đặt niềm tin trên cơ sở nhận diện về năng lực của người khác lại tỏ ra quan yếu hơn. Cũng từ kết quả của cuộc dò la ý kiến của các nhà quản lý đơn vị, đa số các nhà quản lý đều đặt niềm tin dựa trên năng lực của viên chức cấp dưới.

Mặc dầu vậy, theo quan điểm các nhà tâm lý, vấn đề lại nằm ở chỗ các công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực viên chức của mình. Ở đây có hai duyên do:

- Thứ nhất, tính ích kỷ và kiêu ngạo khiến cho con người cho rằng mình có thể làm việc tốt hơn người khác. Một mặt, tâm lý này tạo động cơ ảnh hưởng mỗi người khi họ khởi đầu thực hành công tác của mình. Mặt khác, nó làm phát sinh vấn đề là điểm mạnh của mỗi người cũng có thể chính là điểm yếu của người đó. Bởi thế bạn hãy biết tin vào người khác để điều hành công tác.

- Thứ hai, phần nhiều các nhà quản trị đơn vị nắm vững quá nhiều kỹ năng, họ có thể thiết kế phần mềm, biết của nả và biết cách bán bất kỳ thứ gì để kiếm ra tiền, vậy mà người ta lại không   tập huấn   cho họ kỹ năng kiểm tra năng lực - một kỹ năng rất quan trọng tạo nên sức mạnh của nhà quản lý.

Kiểm tra năng lực nhân sự

Bạn có thể cho rằng việc tin hay không tin một ai đó là do thực chất thiên nhiên và chẳng thể thay đổi. Trong thực tiễn, niềm tin, đặc biệt là tin cậy về năng lực của người khác, lại được bộc lộ trong hành vi và cách xử sự của con người, do đó, con người có thể nhận biết được. Bạn hãy dành thời gian theo dõi hành động của viên chức cấp dưới. Nếu bạn đã làm tốt nhiệm vụ   tuyển dụng   nhân sự, bạn sẽ nhận ra được người nào có thể tự quản trị được phần việc của mình, thậm chí họ còn có cách giải quyết vấn đề khác hẳn bạn. Đó chính là năng lực và khả năng đích thực của nhân viên đó. Còn nếu bạn không hài lòng với những gì cấp dưới làm, thì hãy mau chóng đào tạo và chỉnh đốn lại. Có thể bạn cũng không cấp thiết phải trực tiếp làm công tác theo dõi, với tư cách một nhà quản trị, bạn có thể lập nên một nhóm tham mưu, hay một ban quản trị có nhiệm vụ hỗ trợ bạn trong hoạt động đánh giá năng lực nhân viên.

Nhận mặt đúng đắn về động cơ tình cảm

Như đã nói ở trên, động cơ tình cảm ở đây là những giá trị của người khác mà bạn cảm nhận được trong quá trình xúc tiếp và là những giá trị tạo được niềm tin cho bạn. Bạn sẽ cảm thấy yên ổn tâm hơn, giả dụ bạn có thể tin một ai đó trên cơ sở những động cơ tình cảm và nhận biết về năng lực làm việc. Ngoại giả, chúng ta có thể kiểm tra trực tiếp và rõ rành năng lực của viên chức, nhưng rất khó có cơ sở vững chắc về những giá trị mà mình cảm nhận qua giao tế. Trong kinh doanh, rất ít khi các nhà quản trị đặt niềm tin trên dựa vào động cơ tình cảm, nó chỉ được phát triển hơn khi giữa hai bên đã xây dựng được uy tín và sự tin cậy về năng lực của nhau.

Vì vậy, khi không đoán được chính xác động cơ tình cảm của viên chức để đặt niềm tin, nhà quản trị thường dựa vào cảm tính chủ quan của họ. Chả hạn như bạn có thể nói thẳng với viên chức là bạn không thích những ngưòi huênh hoang, dám đoan là có thể đổi thay mọi thứ. Bạn có thể giao cho nhà quản lý những quyền hạn phù hợp, tuy nhiên bạn hãy nhân viên giữ lại cho mình quyền sa thải khi cần thiết. Đó là nguyên tắc “tin tưởng không tuyệt đối” mà các đơn vị cần nắm vững trong thời đại mà các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau được thiết lập một cách nhanh chóng.

Rối rắm với những mối quan hệ gia đình

Khi cảm thấy khó đặt niềm tin và uỷ quyền cho nhân sự của mình, có thể bạn sẽ nghĩ đến biện pháp họ hàng thân thích? Bạn phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định! tại sao ư? nguyên do là bạn có thể biết rất rõ về người bà con đó, về năng lực cũng như có được những giá trị tình cảm, nhưng những sai lầm của họ trong kí vãng có thể sẽ ám ảnh trong đầu bạn, và luôn tạo cho bạn cảm giác hồ nghi. Chẳng hạn bạn sẽ chẳng thể và không bao giờ đặt niềm tin trọn vẹn vào cô cháu gái đã từng đánh cắp của bà nội ngay từ khi lên 10... Hơn nữa, thành viên trong gia đình thường mang trong mình những hiềm khích, cũng như tạo nên nguyên nhân gây bất hoà trong doanh nghiệp. Các chuyên gia sản vấn cho các công ty gia đình khuyên rằng trong trường hợp đó, bạn nên có “con mắt theo dõi” đối với bất kỳ vị trí công tác nào.

Không ai cho rằng việc một mình điều hành kinh doanh lại có thể mang lại hiệu quả tốt. Trong thời đại này, cho dù lòng tin có đồng nghĩa với nguy cơ cao áp nào đi nữa, thì bạn vẫn có thể biết cách đặt niềm tin vào cấp dưới và giao cho họ những quyền hạn phù hợp. Niềm tin, trước hết phải được xây dựng trên cơ sở kiểm tra năng lực cá nhân, sau đó mới tính đến những động cơ tình cảm do bạn cảm nhận một cách chủ quan, kể cả với người có quan hệ gia đình. Nếu bạn trang bị cho mình kỹ năng theo dõi hoặc thiết lập được hàng ngũ giúp bạn kiểm tra năng lực nhân viên, trên cơ sở đó đặt niềm tin vào họ, bạn sẽ là một nhà quản trị thành công.

(Dịch từ The INC magazine)

Quản trị hiệu suất: bài học nào cho Lãnh đạo tổ chức Việt

Unknown | 20:18 | 0 nhận xét

Quản lý hiệu suất: bài học nào cho Lãnh đạo cơ quan Việt

"Sai trái của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của phòng ban   quản trị nhân lực   (HRM) trong khi đó lại là nghĩa vụ chính của đội ngũ Lãnh đạo và quản lý cơ quan"

   Tháng 5 năm 2010, khi gặp và thảo luận về chủ đề "Performance Management" với Mr. Christophe Desriac - CEO của Microsoft Việt nam, ông đã nói rằng "Tại Microsoft, để xay dựng được văn hóa làm việc năng suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất của cơ quan"

Họ quản trị năng suất như thế nào?

1. Luôn truyền thông tầm nhìn và sứ mạng tới nhân viên
   sứ mệnh của Microsoft (MS) là "To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential" lâm thời dịch là"làm hco mọi cá nhân và các cơ quan trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm tàng của mình". Sứ mạng của bộ phận HR tại MS là "Tạo một môi trường mà những người hào kiệt nhất có thể làm công tác của họ tốt nhất". Ms có 6 giá trị cho tất cả các nhân viên
   - Liêm minh & chân thực
   - Cởi mở và Tôn trọng
   - Sẵn sàng hài lòng thử thách
   - Niềm ham
   - trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
   - Phát triển bản thân
 
   Mỗi khi có một nhân sự mới, tại mỗi cuộc họp người lãnh đạo và nhà quản lý luôn truyền đạt những giá trị này trong tâm lý nhân viên, mọi viên chức đều phải sử dụng 6 giá trị đó để thực hành công tác

2. Hoạch định và cam kết mục tiêu của tổ chức với mục đích của từng nhân viên
   MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 5 phần
   - quản trị Performance của nhân sự
   - đánh giá và khen thưởng
   - Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
   - Kỹ năng quản lý
   - Xây dựng môi trường làm việc
 
   Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân sự phải tự thiết lập lên cam kết mục tiêu hàng năm của mình. Nó phải xuất hành từ viên chức và được người quản trị xem xét và cho quan điểm. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó có sự bổ trợ giữa những cam kết mục đích của từng người lãnh đạo quản trị và từng nhân viên

3. Kiểm tra hiệu suất
   Tại MS và các Tập đoàn lớn, các cam kết mục tiêu được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân sự lúc nào cũng có thể kiểm tra được hiệu suất dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản trị và viên chức đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả tình hiện của viên chức cũng như đưa ra những góp ý kịp thời cho viên chức thực hiện các cam kết đề ra. Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người nhân sự đều phải ngồi lại với nhau và có những quan điểm kiểm tra chính thức và đưa lên trên hệ thống. Tại MS, có một trang web mà mọi viên chức có thể vào bất cứ lúc nào để xem các comment từ người lãnh đạo, quản lý của mình cũng như có những bộ phương tiện để lấy những quan điểm tham mưu. Hệ thống đó giúp các cấp quản trị lãnh đạo theo dõi được kết quả tình hiện perfomance củ nhân viên.

4. Tưởng thưởng viên chức
   Chiến lược về   lương   thưởng của MS sẽ là một trong ba đơn vị trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với ết quả tình hiện công việc.

Ở MS không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện performance của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành performance của công ty. Các nhóm phải có cũng mục đích, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều

5. Phát triển hàng ngũ nhân sự
   Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự luôn là chiến lược tối ưu hóa của các Tập đoàn lớn, đặc biệt các Tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người.

Ở MS họ thực hiện 2 chương trình đó là: quản trị tuấn kiệt và Phát triển nghề nghiệp dựa trên 3 cấu phần Career stages - Core Competence - Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là thảo luận - Cam kết -   đào tạo   . Thường ngày, người lãnh đạo quản lý phải dành 100% cho việc này.

Các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?
Tại Việt Nam
   - Việc truyền đạt tầm nhìn sứ mệnh, hoặc các mục đích chiến lược của Lãnh đạo tới nhân sự còn nhiều yếu kém. Có những đơn vị nêu ra tầm nhìn sứ mạng chỉ để có mà không gắn kết gì với chiến lược sinh sản kinh doanh
   - Các công ty chưa chú trọng vào xây dựng hệ thống quản trị năng suất công việc một cách khoa học và bài bản. Họ thiếu những nhà tư vấn chuyên nghiệp hoặc những nhà quản lý giỏi
   - Lãnh đạo tổ chức hiện giờ kêu ca rằng có rất nhiều viên chức trong cơ quan làm việc với năng suất thấp, nhưng nhìn tháo dỡ độ của Lãnh đạo đối với nhân viên thì phải hỏi lại chính Lãnh đạo tổ chức rằng: Anh đã chỉ rõ cho nhân viên biết mục đích họ là nhưu thế nào chưa? Họ có những năng lực gì để đạt được mục đích đó?......Mà chỉ chăm chắm nạt dọa "Làm không được thì trảm". Đây chính là điểm yếu của hàng ngũ lãnh đạo Việt Nam trong quản trị.
   - Sai lầm của nhiều lãnh đạo đơn vị cho rằng quản lý hiệu suất đó là nhiệm vụ của bộ phận quản lý nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của hàng ngũ Lãnh đạo.
   - Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên không cao, mục đích không nhất quán, thường đổi thay , không có cam kết trong dìa hạn và ngắn hạn, không thể cam kết bằng văn bản.
   - Trong quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và kiểm tra hiệu suất, các doanh nghiệp nghiệp Việt Nam cũng không làm bài bản, khoa học và logic hoặc không có sự quan tâm và thực hiện đúng mức dẫn đến việc quản trị năng suất của doanh nghiệp rất kém.

Kết luận
   Các tổ chức Việt Nam khó có thể quản trị hiệu suất được như các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một đôi năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời gian so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để ứng dụng vào thực tế nhằm tăng cường năng suất và khả năng cạnh tranh của tổ chức mình.

Kỷ Yếu Ngày   nhân viên   Việt Nam - Vietnam HRDay
Th.S Nguyễn Đức Tú
Giám đốc nhân sự -GFS GGroup, Nguyên Giám đốc nhân viên CMC Corp và VPG Group

Sưu tầm:  đề tài mẫu quy trình mất việc

Chiến thuật tuyển dụng trong cuộc đấu anh tài - Human Resources Management

Unknown | 00:16 | 0 nhận xét

Chiến thuật   tuyển dụng   trong cuộc chiến tài năng

Khoảng 7 năm trước, các chuyên gia sản vấn của hãng McKinsey & Company đã ban bố kết quả của một nghiên cứu dưới tên gọi là “cuộc chiến giành tuấn kiệt”(The war for talent). Và kể từ đây, thuật ngữ này trở thành phổ biến rộng rãi. Người ta hiểu ra một điều rằng, trong sự cạnh tranh ngày một gay gắt của thương trường, nhân tài chính là một thứ tài sản quý giá của tổ chức. Và do vậy, việc săn tìm và giữ chân tuấn kiệt vẫn mãi là trận đấu dai dẳng giữa các tổ chức, đơn vị.

Hiện tại, những kiểu   kiếm tìm   nguồn nhân công truyền thống như đăng quảng cáo   tuyển dụng   trên báo chí, Internet, hiệp tác với các trọng điểm giới thiệu việc làm, các dịch vụ săn đầu người…vẫn được coi là tương đối phổ biến. Và tất nhiên, các phương pháp tuyển dụng này vẫn sẽ chiếm ư thế trong tương lai. Ngoài ra, trong nhiều trường hợp, các cách thức này chưa hẳn đã mang lại kết quả như mong muốn. Và các nhà tuyển dụng lại phải vắt óc tìm kiếm những giải pháp khác hữu hiệu hơn. Bài viết dưới đây sẽ giới thiệu cho bạn bốn biện pháp tuyển dụng hiệu quả đó.

Giải pháp thứ nhất: Treo bảng quảng cáo tuyển dụng cạnh văn phòng đối thủ
Lợi: Có thể thu hút   viên chức   một cách mau chóng
Hại: Có thể làm giảm hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp

Cuối tháng 11/2005, công ty Satchers trực thuộc tập đoàn Swiss Realty đã tạo ra một “sự cố” xung loanh quanh việc tuyển dụng nguồn nhân công. Để thu hút nhân sự, tổ chức đã tiến hành một chiến dịch quảng cáo tốn kém và khá ấn tượng bằng màn xuất hiện của hai nữ chuyên gia cấp quản lý trong trang phục “con nhà nghèo” kèm câu minh họa “A gentleman is expected to rise, when a lady enters the room” (Một người đàn ông đúng nghĩa phải đứng dậy, khi quý bà bước vào phòng).

Vài ngày sau, cạnh văn phòng của một loạt các công ty đối thủ “hàng xóm” của Satchers - Colliers International, Jones Lang LaSalle, Blackwood, Paul’s Yard, 4Rent Estate, Knight Frank…, người ta nhìn thấy những chiếc xe hơi diễu hành qua lại với bảng hiệu kêu gọi nhân viên các hãng này thay đổi công ăn việc làm với những thông điệp ấn tượng “Winter. Time to change job” (Mùa đông. Đã đến lúc bạn nên thay đổi công việc) hay “Tired of your f…k’n boss? Change it” (Bạn đã quá mệt mỏi vì sếp chưa? Hãy thay đổi công tác).

Trong khi chiến dịch lăng xê đang tiếp tục tiếp diễn và các chuyên gia nhân viên chưa kịp thống kê kết quả, thì hàng ngày, điện thọai từ các người tìm việc tiềm năng liên tiếp đổ dồn, đến nỗi giám đốc đối ngoại của Satchers phải thú nhận rằng: “Cách tuyển dụng này hiệu quả hơn hẳn các cách thức tuyển dụng truyền thống. Nhiều ứng viên giữ chức phận cấp cao trong các công ty đối thủ đã gọi điện cho chúng tôi để liên tưởng gửi giấy tờ tuyển dụng”.

Nhiều chuyên gia nhân viên cho rằng, hiệu quả của cách tuyển dụng này có thể gắn liền với thời điểm Satchers tung ra chiến dịch lăng xê. Đối với các công ty môi giới bất động sản như Satchers, bắt đầu mùa đông là thời khắc kết thúc năm tài chính. Và như vậy, từ thời khắc này cho đến giữa tháng giêng được coi là “mùa chết” hay “mùa rảnh rang”, các viên chức có thì giờ để nghĩ đến khả năng “khiêu vũ việc” để đi tìm cho mình một nơi làm việc lý tưởng hơn.

Biện pháp thứ hai: Tuyển dụng theo lối đánh du kích

Bộc lộ: tham dự vào các chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm

Lợi: Có thể làm quen với các ứng cử viên tiềm năng
Hại: Khó có thể dự báo trước được kết quả

Đây cũng là một trong những cách   kiếm tìm viên chức   khá hiệu quả, giả dụ các cách “truy lùng” theo kiểu truyền thống không mấy tác dụng. Khác với các chương trình   tập huấn   thường nhật, các chương trình hội thảo, hội nghị, triển lãm thường được đơn vị theo chuyên ngành hẹp và ít khi thu phí tổn. Theo kinh nghiệm của một chuyên gia tuyển dụng của tổ chức chuyên kinh doanh nguyên liệu xây dựng, ngày trước hết của chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm thường dành cho các thủ tục của lễ mở đầu, còn ngày thứ hai, thứ ba của chương trình hay được các chuyên gia chuyên ngành dành để tìm hiểu, thu thập thông báo. Đây chính là thời điểm lý tưởng để các chuyên gia viên chức “ra chiêu”. Trong chương trình triển lãm về nguyên liệu xây dựng được công ty tại tỉnh giấc nọ, vị chuyên viên nhân sự này đã tiếp cận được với một thuyết trình viên của triển lãm. Và ngay sau đó, vị khách đã nhiệt liệt giới thiệu cho chuyên gia viên chức bốn học trò cưng của mình. Ba người trong số này giữ các chức vụ khá cao và tỏ ra khá trung thành với đơn vị của họ. Người thứ tư, sau nhiều lần nghe nữ chuyên viên nhân sự thuyết phục, đã đồng ý đầu quân cho tổ chức của bà. Hơn thế nữa, anh chàng lính mới này còn kéo thêm hai đồng nghiệp sáng giá sang nơi làm việc mới. Vậy là, nhất cử lưỡng một thể, một mũi tên trúng mấy đích.

Giải pháp thứ ba: đơn vị các cuộc thi chuyên ngành có thưởng

Lợi: có thể tìm ra tài năng
Hại: đòi hỏi thời kì, công sức và thỉnh thoảng không phù hợp với việc giải quyết các nhiệm vụ mang tính chiến thuật.

Nhằm thu hút các chuyên gia lành nghề, nhiều tổ chức đã công ty các cuộc thi thiên tài. Một doanh nghiệp chuyên về kinh donah phần mềm nọ đã công ty cuộc thi kiếm tìm ý tưởng tốt nhất cho chương trình diệt virus với giải nhất là một chiếc máy tính màn hình tinh thể lỏng cùng chiếc máy in laser màu.

Cả tổ chức đã phải dành ra mấy tháng cho việc công ty và nghiệm thu kết quả của cuộc thi này. Ba người tìm việc xuất sắc nhất được chọn để trao giải. Và ngoài giải thưởng, hai trong ba người tìm việc được chính thức mời vào làm việc tại tổ chức với mức   lương   quyến rũ. Cả hai mau chóng vượt qua giai đoạn thử việc và hòa nhập vào môi trường làm việc mới với sự nỗ lực không ngừng.

Bên cạnh đó, để tổ chức các chương trình này, nhà phỏng vấn thường phải huy động nhiều bộ phận, viên chức, nguồn lực cùng phối hợp thực hành. Theo ý kiến của nhiều chuyên gia, phương pháp này thường gây tốn kém về nguồn lực cũng như thời kì, và bởi thế, chỉ nên áp dụng trong điều kiện thực thụ cấp thiết. Song, cũng có không ít quan điểm cho rằng, đây là phương pháp “đãi cát tìm vàng” khá hiệu quả, bởi so với việc tìm kiếm nhân tài phê duyệt các trung tâm dịch vụ săn đầu người với thời kì kéo dài nhiều tháng trời, có những vị trí kéo dài tới cả năm, phương pháp này vẫn được coi là khả quan hơn cả.

Biện pháp thứ tư: doanh nghiệp giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm

Lợi: Tạo ra nguồn nhân công bên ngoài
Hại: phí tổn cao cho việc tổ chức

Do nhu cầu mở mang và phát triển kinh doanh, nhiều đơn vị, doanh nghiệp đã phải tìm cách thu hút nguồn nhân công từ bên ngoài nhằm bổ sung cho các chi nhánh, các văn phòng mới. Bên cạnh đó, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân công trên thị trường lao động, các biện pháp tuyển dụng truyền thống nhiều khi không thể đáp ứng nổi nhu cầu cấp bách của công ty. Và các chuyên gia tuyển dụng buộc lòng phải nghĩ ra nhiều phương án khác nhau nhằm giải bài toán chông gai này.

Tại Việt , nhiều doanh nghiệp đã dạn dĩ đơn vị các chương trình giao lưu, giới thiệu thời cơ việc làm nhằm thu hút các sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp. Đi tiên phong trong lĩnh vực này có thể kể đến các đơn vị kiểm toán, các tổ chức ngành công nghệ thực phẩm và mới đây là các nhà băng. Vào thập niên 90, các doanh nghiệp kiểm toán có vốn đầu tư nước ngòai đã bắt đầu nhắm đến các sinh viên trường ĐH Kinh tế, tài chính – ngân hàng. Vào mùa rỗi rãi, sau khi chấm dứt năm tài chính (thường là từ tháng 9 đến tháng 11 hàng năm), phòng ban nhân viên lên kế họach tiếp cận sinh viên, tổ chức các buổi giao lưu, hội thảo, các chương trình giới thiệu đơn vị cũng như các vị trí tuyển dụng. Câu lạc bộ (CLB) “a2c” của trường ĐH Kinh tế TP.HCM là một địa chỉ tụ họp Anh chị em sinh viên ham mê hiểu biết, thích cọ xát với cảnh huống thực tại. Nhiều công ty kiểm toán đã tham gia tài trợ cho CLB này và chuẩn y đó, họ có dịp sàng lọc một lượng người tìm việc ngày mai cho các vị trí kiểm tóan viên đang muốn nhắm đến. Qua các cuộc xúc tiếp này, những sinh viên nào diễn tả sự nhanh nhạy, sáng ý trong cách giải quyết vấn đề sẽ được đại diện các đơn vị để ý và “khoanh vùng”.

Trước thềm hội nhập WTO, các ngân hàng Việt cũng đang phải đối mặt với nạn thiếu nhân công trầm trọng. Nhiều ngân hàng đã tham dự vào chương trình ngày hội việc làm, doanh nghiệp giao lưu, tài trợ, cấp học bổng cho các sinh viên khá giỏi thuộc ngành kinh tế, tài chính – nhà băng. Đầu tháng 6 vừa qua, nhiều tổ chức kiểm toán cùng với các ngân hàng tại TP.HCM đã tham gia chương trình giao lưu với khối sinh viên ngành tài chính – ngân hàng nhằm kiếm tìm nguồn nhân công bổ sung trong quá trình phát triển kinh doanh.

Nhiều doanh nghiệp sinh sản ngành hàng thực phẩm còn mạnh bạo công ty các chương trình tham quan nhà máy để sinh viên có dịp làm quen với thực tại công tác, từ đó có cái nhìn đầy đủ hơn về ngành nghề. Thông qua các chương trình tham quan này, nhà phỏng vấn cũng có thể xác định đối tượng cần tiếp cận, và đó cũng là một trong những cách thu hút nguồn nhân lực hiệu quả trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về chất xám trên thị trường cần lao bây chừ.

Tóm lại, các cách thức thu hút nguồn nhân công trên đây được coi là hiệu quả trong một số trường hợp. Bên cạnh đó, bạn cũng phải cân nhắc kỹ trước khi thực hành, bởi bên cạnh những lợi ích rõ ràng, các cách thức này cũng trình bày một số điểm hạn chế. “Liệu cơm gắp mắm”, tất cả tùy thuộc ở bạn mà thôi.

Quantri.Vn

Thiết kế lại công tác

Như đã mô tả ở trên phân tích công tác giúp làm cơ sở để giải quyết nhiều nội dung của   quản trị nguồn nhân công   . Một trong những vấn đề mà các thông báo trong phân tách công việc được các nhà quản trị con người sử dụng để giải quyết đó là thiết kế lại công tác.

Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung của công tác nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác cấp thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc .

Các hoạt động của quản lý chiến lược về Nguồn nhân lực được thiết kế để kích thích hiệu quả cá nhân người cần lao bằng cách xếp đặt những người ăn nhập cho công tác

Một cách tổng thể các nhà quản trị tìm mọi cách để tăng cường hiệu suất và hiệu năng của các nguồn lực.

Năng suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các tổn phí về nguồn lực.

Nói khác đi: "Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục tiêu ".

Tức thị: Làm các việc cho đúng …
Hiệu năng: Khả năng xác định mục đích phù hợp

Nói khác đi: "Là việc chọn các mục tiêu có hiệu quả và đạt được chúng”.

Tức là: Làm các việc đúng …

Cả hai đều quan yếu, ngoài ra nhiều nhà quản lý cho rằng hiệu năng là tiêu chí cần yếu. Vấn đề là: "Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”.

Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc.

Kỹ năng có thể được hiểu là: Khả năng cụ thể để chuyển tri thức thành hành động mà kết quả đạt được như ý muốn. Kỹ năng có thể mang tính nhận thức, vận động, tay chân, trí não, và xã hội . Kỹ năng có thể tích lũy (xây dựng dần dần duyệt việc lặp lại trong thực tiễn) và liên tục (mỗi phần phụ thuộc vào phần trước đó và tác động đến phần sau).

Năng lực: Khả năng thực hiện các hoạt động theo tiêu chuẩn mong muốn. Hiểu một cách khác: "Năng lực là khả năng của cá nhân để thực hành các nhiệm vụ trong công việc”. Năng lực là sản phẩm của   tập huấn   và tích lũy kinh nghiệm. Nói đến năng lực của con người là bao gồm 2 yếu tố: năng lực trí óc và thể lực.

-Năng lực trí óc: là khả năng của cá nhân để thực hành các hoạt động trí óc.

-Thể lực: là sức chịu đựng, sự khéo léo, sức lực và kỹ năng tương đương cần có để hoàn tất nhiệm vụ được giao.

Thực tế định nghĩa kỹ năng và năng lực vẫn có quan điểm khác nhau, nhưng nhìn chung kỹ năng mang tính cụ thể hơn, năng lực mang tính nói chung hơn. Năng lực thường chỉ công việc quản lý và nghiệp vụ, khi những điều cần hoàn thành không dễ xác định cụ thể trước được, còn kỹ năng thì thường được sử dụng để đánh giá cần lao kỹ thuật hay những hoạt động cụ thể. Như vậy, trong khi việc nghiên cứu về năng lực vẫn còn đang phát triển và vẫn chưa có được những định nghĩa hợp nhất, chỉ có thể phát biểu một cách thận trọng rằng năng lực ít cụ thể rõ ràng hơn so với kỹ năng.

Như vậy ta dễ dàng nhận ra rằng:

·Nếu người cần lao thiếu năng lực, họ sẽ không làm tròn nhiệm vụ.

·Nếu người LĐ có trình độ chuyên môn vượt cấp, họ sẽ thực hành thỏa đáng công tác nhưng lại không thỏa mãn.

·Nếu người LĐ làm công tác phù hợp với khả năng, chắc chắn họ sẽ hoàn tất tốt công tác và thỏa mãn nội tâm.

Thiết kế lại công tác nhằm tác động các hoạt động sau đây của quản trị nguồn nhân công

1.Thông tin trong bản trình bày công tác cho thấy liệu công việc có thiếu sự thách thức cấp thiết và có thể thiết kế lại để tăng động cơ làm việc hay không.

2.Thông báo phân tích công tác chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng tới sức khỏe và an toàn lao động trong khi thực hành công việc. Nếu có những nguyên tố chẳng thể chấp nhận được thì công việc cần được thiết kế lại để loại trừ các nhân tố đó.

3.Lập mưu hoạch nhân lực sẽ chỉ ra liệu có những người có hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác cấp thiết cho công việc bên trong công ty hoặc bên ngoài hay không . Nếu không, công việc cần phải thiết kế lại để sử dụng những khả năng sẵn có.

4.Số lượng ít của các đơn xin việc trong quá trình   tuyển dụng   người có thể cho thấy công việc thiếu quyến rũ đối với người xin việc thành ra cần phải thiết kế lại công việc để tăng sự quyến rũ.

5.Công tác chọn người ít thành công có thể chỉ ra rằng phải thiết kế lại công tác cho phù hợp với hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác của người lao động trong nội bộ doanh nghiệp hoặc trên thị trường nhân công.

6.Những công việc đã được thiết kế lại cho quyến rũ hơn có thể đòi hỏi viên chức phải được huấn luyện thêm.

7.Thiết kế lại công tác có thể chỉ ra rằng phải thay đổi chế độ thù lao cho công việc.

8.Hiệu quả làm việc kém cho thấy viên chức hoặc là thiếu hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác hoặc thiếu động cơ để hoàn tất tốt công việc. Giả dụ vậy, công tác cần được thiết kế lại.

Công tác sẽ được tiến hành tốt và đạt được kết quả cá nhân nếu từng nhân viên đạt được ba tình trạng tâm lý sau:

OHiểu biết về ý nghĩa công tác: nhân viên phải cảm thấy rằng công việc là quan trọng, đáng kể và có giá trị.

OHiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công việc: Người cần lao phải cảm thấy có trách nhiệm và ý nghĩa đối với công tác mà họ thực hành.

OHiểu biết về kết quả công tác: nhân viên phải thường xuyên được thông tin về chất lượng công tác của họ.

Tình trạng tâm lý khác nhau được kích thích bởi những đặc điểm nghề nghiệp khác nhau:

1. Hiểu biết về ý nghĩa công việc được kích thích bởi:

·Sự đa dạng về tay nghề: mức độ đa dạng của các hoạt động mà công việc đề xuất .Điều đó đưa đến việc đòi hỏi phải sử dụng những kinh nghiệm và năng lực khác nhau.

·Hiểu biết nhiệm vụ: mức độ phải hoàn thành đối với toàn bộ hay một phần công tác.

·Ý nghĩa của nhiệm vụ: mức độ tác động của công tác tới đời sống hoặc công tác của người khác ở ngay trong công ty hay môi trường bên ngoài.

1.Hiểu biết về nghĩa vụ đối với kết quả công việc bị tương tác bởi :

·Sự độc lập: chừng độ tự do và độc lập khi ra quyết định của mỗi cá nhân

2.Hiểu biết về kết quả công tác được kích thích bởi :

·Thông tin phản hồi: mức độ thu thập thông tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của các hoạt động mà công tác đề nghị ở mỗi cá nhân.

CÁC CÁCH TIẾP CẬN THIẾT KẾ công tác:

- Chuyên môn hóa - Luân chuyển công việc

- Mở rộng công việc - Làm giàu công tác - Nhóm tự quản

1) Chuyên môn hóa:

Ở đây người lao động chỉ làm một phần của công tác. Công tác được lặp đi lặp lại với tiết điệu cao.

Chuyên môn hóa có ưu điểm sau:

- Nhiệm vụ nghĩa vụ rõ ràng - công việc đơn giản

- Mỗi người một việc – mọi người đều tham gia - quản trị chặt chẽ

Nhược điểm:

-Không ai chịu bổn phận toàn bộ quá trình - Chồng chéo bổn phận

-Thiếu tính ăn khớp –sự kết hợp không hoàn hảo - Dịch vụ khách hàng kém

-Không linh hoạt , phản ứng với sự đổi thay chậm - Không giải quyết được vấn đề nói chung

-Giảm tính sáng tạo - kềnh càng không kinh tế

-Tăng cao tính đơn điệu gây nhàm chán đối với công tác

Đặc biệt sự nhàm chán do tính đơn điệu của công tác gây nên có thể gây ức chế về mặt tâm sinh lý cho nhân viên. Điều này Mác viết: "Sự đơn điệu liên tục của công tác làm cho người công nhân mỏi mệt vì không có thời gian ngơi nghỉ và làm giảm đi sự chú ý đối với công việc song song mất đi tính kích thích, những kích thích này do sự thay đổi công việc tạo nên”.

2. Luân chuyển công việc:

Là quá trình đổi thay công tác của mỗi cá nhân. Đây là một thiên hướng ngày càng được các DN thực hiện.

Ưu điểm:

-Tạo ra những thử thách mới cho nhân viên

-Nhân sự sẽ có được tri thức mới – thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân

-Giảm đi tính đơn điệu của công việc, tạo ra những kích thích mới cho công việc.

Hạn chế:

-Dễ dẫn đến sự đảo lộn trong doanh nghiệp

-Thỉnh thoảng cũng tạo tâm lý bất an cho nhân sự

-Thực hành không tốt sẽ tạo ra tư tưởng "cưỡi ngựa xem hoa ".

-Rất dễ làm đứt quãng công việc.

3) mở mang công việc:

Mở mang theo "chiều ngang "nghĩa là tăng thêm các nhiệm vụ cho người giữ công việc.

Hạn chế: Chưa tính đến các góc cạnh khác của công tác. Thí dụ như thúc đẩy đến các vấn đề quyền hạn nghĩa vụ, lợi quyền … tác động đến công việc được mở rộng.

4) Làm giàu công tác:

Tức là làm cho công việc trở thành sinh động hơn. Hay nói khác đi là nâng cao "chất” của công tác. Việc làm giàu này có thể thực hiện cho cá nhân hoặc nhóm. Các khía cạnh làm giàu bao gồm:

-Sự đa dạng về kỹ năng

-Sự rõ ràng về nhiệm vụ

-Tăng lên ý nghĩa của công việc

-Tăng cường mức độ tự chủ

-Khả năng kết nạp thông báo phản hồi.

5) Nhóm tự quản:

Một nhóm làm việc về căn bản tự quản lý với sự giám sát tối thiểu của cấp trên. Với cách tiếp cận này cho phép nhóm mở rộng các hoạt động của mình. Vấn đề giải quyết của nhóm không chỉ là các vấn đề có tính kỹ thuật mà còn là các vấn có tính xã hội hay sản xuất kinh doanh. Điều này buộc người LĐ phải năng động hơn hướng đến các tầm cao mới.

P5media.Vn

previous Next home
 
Copyright © 2011. Tài liệu quản trị Nguồn nhân lực - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang