Quản trị hiệu suất: bài học nào cho Lãnh đạo tổ chức Việt

Quản lý hiệu suất: bài học nào cho Lãnh đạo cơ quan Việt

"Sai trái của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của phòng ban   quản trị nhân lực   (HRM) trong khi đó lại là nghĩa vụ chính của đội ngũ Lãnh đạo và quản lý cơ quan"

   Tháng 5 năm 2010, khi gặp và thảo luận về chủ đề "Performance Management" với Mr. Christophe Desriac - CEO của Microsoft Việt nam, ông đã nói rằng "Tại Microsoft, để xay dựng được văn hóa làm việc năng suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất của cơ quan"

Họ quản trị năng suất như thế nào?

1. Luôn truyền thông tầm nhìn và sứ mạng tới nhân viên
   sứ mệnh của Microsoft (MS) là "To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential" lâm thời dịch là"làm hco mọi cá nhân và các cơ quan trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm tàng của mình". Sứ mạng của bộ phận HR tại MS là "Tạo một môi trường mà những người hào kiệt nhất có thể làm công tác của họ tốt nhất". Ms có 6 giá trị cho tất cả các nhân viên
   - Liêm minh & chân thực
   - Cởi mở và Tôn trọng
   - Sẵn sàng hài lòng thử thách
   - Niềm ham
   - trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
   - Phát triển bản thân
 
   Mỗi khi có một nhân sự mới, tại mỗi cuộc họp người lãnh đạo và nhà quản lý luôn truyền đạt những giá trị này trong tâm lý nhân viên, mọi viên chức đều phải sử dụng 6 giá trị đó để thực hành công tác

2. Hoạch định và cam kết mục tiêu của tổ chức với mục đích của từng nhân viên
   MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 5 phần
   - quản trị Performance của nhân sự
   - đánh giá và khen thưởng
   - Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
   - Kỹ năng quản lý
   - Xây dựng môi trường làm việc
 
   Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân sự phải tự thiết lập lên cam kết mục tiêu hàng năm của mình. Nó phải xuất hành từ viên chức và được người quản trị xem xét và cho quan điểm. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó có sự bổ trợ giữa những cam kết mục đích của từng người lãnh đạo quản trị và từng nhân viên

3. Kiểm tra hiệu suất
   Tại MS và các Tập đoàn lớn, các cam kết mục tiêu được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân sự lúc nào cũng có thể kiểm tra được hiệu suất dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản trị và viên chức đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả tình hiện của viên chức cũng như đưa ra những góp ý kịp thời cho viên chức thực hiện các cam kết đề ra. Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người nhân sự đều phải ngồi lại với nhau và có những quan điểm kiểm tra chính thức và đưa lên trên hệ thống. Tại MS, có một trang web mà mọi viên chức có thể vào bất cứ lúc nào để xem các comment từ người lãnh đạo, quản lý của mình cũng như có những bộ phương tiện để lấy những quan điểm tham mưu. Hệ thống đó giúp các cấp quản trị lãnh đạo theo dõi được kết quả tình hiện perfomance củ nhân viên.

4. Tưởng thưởng viên chức
   Chiến lược về   lương   thưởng của MS sẽ là một trong ba đơn vị trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với ết quả tình hiện công việc.

Ở MS không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện performance của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành performance của công ty. Các nhóm phải có cũng mục đích, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều

5. Phát triển hàng ngũ nhân sự
   Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự luôn là chiến lược tối ưu hóa của các Tập đoàn lớn, đặc biệt các Tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người.

Ở MS họ thực hiện 2 chương trình đó là: quản trị tuấn kiệt và Phát triển nghề nghiệp dựa trên 3 cấu phần Career stages - Core Competence - Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là thảo luận - Cam kết -   đào tạo   . Thường ngày, người lãnh đạo quản lý phải dành 100% cho việc này.

Các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?
Tại Việt Nam
   - Việc truyền đạt tầm nhìn sứ mệnh, hoặc các mục đích chiến lược của Lãnh đạo tới nhân sự còn nhiều yếu kém. Có những đơn vị nêu ra tầm nhìn sứ mạng chỉ để có mà không gắn kết gì với chiến lược sinh sản kinh doanh
   - Các công ty chưa chú trọng vào xây dựng hệ thống quản trị năng suất công việc một cách khoa học và bài bản. Họ thiếu những nhà tư vấn chuyên nghiệp hoặc những nhà quản lý giỏi
   - Lãnh đạo tổ chức hiện giờ kêu ca rằng có rất nhiều viên chức trong cơ quan làm việc với năng suất thấp, nhưng nhìn tháo dỡ độ của Lãnh đạo đối với nhân viên thì phải hỏi lại chính Lãnh đạo tổ chức rằng: Anh đã chỉ rõ cho nhân viên biết mục đích họ là nhưu thế nào chưa? Họ có những năng lực gì để đạt được mục đích đó?......Mà chỉ chăm chắm nạt dọa "Làm không được thì trảm". Đây chính là điểm yếu của hàng ngũ lãnh đạo Việt Nam trong quản trị.
   - Sai lầm của nhiều lãnh đạo đơn vị cho rằng quản lý hiệu suất đó là nhiệm vụ của bộ phận quản lý nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của hàng ngũ Lãnh đạo.
   - Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên không cao, mục đích không nhất quán, thường đổi thay , không có cam kết trong dìa hạn và ngắn hạn, không thể cam kết bằng văn bản.
   - Trong quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và kiểm tra hiệu suất, các doanh nghiệp nghiệp Việt Nam cũng không làm bài bản, khoa học và logic hoặc không có sự quan tâm và thực hiện đúng mức dẫn đến việc quản trị năng suất của doanh nghiệp rất kém.

Kết luận
   Các tổ chức Việt Nam khó có thể quản trị hiệu suất được như các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một đôi năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời gian so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để ứng dụng vào thực tế nhằm tăng cường năng suất và khả năng cạnh tranh của tổ chức mình.

Kỷ Yếu Ngày   nhân viên   Việt Nam - Vietnam HRDay
Th.S Nguyễn Đức Tú
Giám đốc nhân sự -GFS GGroup, Nguyên Giám đốc nhân viên CMC Corp và VPG Group

Sưu tầm:  đề tài mẫu quy trình mất việc

Chiến thuật tuyển dụng trong cuộc đấu anh tài - Human Resources Management

Chiến thuật   tuyển dụng   trong cuộc chiến tài năng

Khoảng 7 năm trước, các chuyên gia sản vấn của hãng McKinsey & Company đã ban bố kết quả của một nghiên cứu dưới tên gọi là “cuộc chiến giành tuấn kiệt”(The war for talent). Và kể từ đây, thuật ngữ này trở thành phổ biến rộng rãi. Người ta hiểu ra một điều rằng, trong sự cạnh tranh ngày một gay gắt của thương trường, nhân tài chính là một thứ tài sản quý giá của tổ chức. Và do vậy, việc săn tìm và giữ chân tuấn kiệt vẫn mãi là trận đấu dai dẳng giữa các tổ chức, đơn vị.

Hiện tại, những kiểu   kiếm tìm   nguồn nhân công truyền thống như đăng quảng cáo   tuyển dụng   trên báo chí, Internet, hiệp tác với các trọng điểm giới thiệu việc làm, các dịch vụ săn đầu người…vẫn được coi là tương đối phổ biến. Và tất nhiên, các phương pháp tuyển dụng này vẫn sẽ chiếm ư thế trong tương lai. Ngoài ra, trong nhiều trường hợp, các cách thức này chưa hẳn đã mang lại kết quả như mong muốn. Và các nhà tuyển dụng lại phải vắt óc tìm kiếm những giải pháp khác hữu hiệu hơn. Bài viết dưới đây sẽ giới thiệu cho bạn bốn biện pháp tuyển dụng hiệu quả đó.

Giải pháp thứ nhất: Treo bảng quảng cáo tuyển dụng cạnh văn phòng đối thủ
Lợi: Có thể thu hút   viên chức   một cách mau chóng
Hại: Có thể làm giảm hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp

Cuối tháng 11/2005, công ty Satchers trực thuộc tập đoàn Swiss Realty đã tạo ra một “sự cố” xung loanh quanh việc tuyển dụng nguồn nhân công. Để thu hút nhân sự, tổ chức đã tiến hành một chiến dịch quảng cáo tốn kém và khá ấn tượng bằng màn xuất hiện của hai nữ chuyên gia cấp quản lý trong trang phục “con nhà nghèo” kèm câu minh họa “A gentleman is expected to rise, when a lady enters the room” (Một người đàn ông đúng nghĩa phải đứng dậy, khi quý bà bước vào phòng).

Vài ngày sau, cạnh văn phòng của một loạt các công ty đối thủ “hàng xóm” của Satchers - Colliers International, Jones Lang LaSalle, Blackwood, Paul’s Yard, 4Rent Estate, Knight Frank…, người ta nhìn thấy những chiếc xe hơi diễu hành qua lại với bảng hiệu kêu gọi nhân viên các hãng này thay đổi công ăn việc làm với những thông điệp ấn tượng “Winter. Time to change job” (Mùa đông. Đã đến lúc bạn nên thay đổi công việc) hay “Tired of your f…k’n boss? Change it” (Bạn đã quá mệt mỏi vì sếp chưa? Hãy thay đổi công tác).

Trong khi chiến dịch lăng xê đang tiếp tục tiếp diễn và các chuyên gia nhân viên chưa kịp thống kê kết quả, thì hàng ngày, điện thọai từ các người tìm việc tiềm năng liên tiếp đổ dồn, đến nỗi giám đốc đối ngoại của Satchers phải thú nhận rằng: “Cách tuyển dụng này hiệu quả hơn hẳn các cách thức tuyển dụng truyền thống. Nhiều ứng viên giữ chức phận cấp cao trong các công ty đối thủ đã gọi điện cho chúng tôi để liên tưởng gửi giấy tờ tuyển dụng”.

Nhiều chuyên gia nhân viên cho rằng, hiệu quả của cách tuyển dụng này có thể gắn liền với thời điểm Satchers tung ra chiến dịch lăng xê. Đối với các công ty môi giới bất động sản như Satchers, bắt đầu mùa đông là thời khắc kết thúc năm tài chính. Và như vậy, từ thời khắc này cho đến giữa tháng giêng được coi là “mùa chết” hay “mùa rảnh rang”, các viên chức có thì giờ để nghĩ đến khả năng “khiêu vũ việc” để đi tìm cho mình một nơi làm việc lý tưởng hơn.

Biện pháp thứ hai: Tuyển dụng theo lối đánh du kích

Bộc lộ: tham dự vào các chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm

Lợi: Có thể làm quen với các ứng cử viên tiềm năng
Hại: Khó có thể dự báo trước được kết quả

Đây cũng là một trong những cách   kiếm tìm viên chức   khá hiệu quả, giả dụ các cách “truy lùng” theo kiểu truyền thống không mấy tác dụng. Khác với các chương trình   tập huấn   thường nhật, các chương trình hội thảo, hội nghị, triển lãm thường được đơn vị theo chuyên ngành hẹp và ít khi thu phí tổn. Theo kinh nghiệm của một chuyên gia tuyển dụng của tổ chức chuyên kinh doanh nguyên liệu xây dựng, ngày trước hết của chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm thường dành cho các thủ tục của lễ mở đầu, còn ngày thứ hai, thứ ba của chương trình hay được các chuyên gia chuyên ngành dành để tìm hiểu, thu thập thông báo. Đây chính là thời điểm lý tưởng để các chuyên gia viên chức “ra chiêu”. Trong chương trình triển lãm về nguyên liệu xây dựng được công ty tại tỉnh giấc nọ, vị chuyên viên nhân sự này đã tiếp cận được với một thuyết trình viên của triển lãm. Và ngay sau đó, vị khách đã nhiệt liệt giới thiệu cho chuyên gia viên chức bốn học trò cưng của mình. Ba người trong số này giữ các chức vụ khá cao và tỏ ra khá trung thành với đơn vị của họ. Người thứ tư, sau nhiều lần nghe nữ chuyên viên nhân sự thuyết phục, đã đồng ý đầu quân cho tổ chức của bà. Hơn thế nữa, anh chàng lính mới này còn kéo thêm hai đồng nghiệp sáng giá sang nơi làm việc mới. Vậy là, nhất cử lưỡng một thể, một mũi tên trúng mấy đích.

Giải pháp thứ ba: đơn vị các cuộc thi chuyên ngành có thưởng

Lợi: có thể tìm ra tài năng
Hại: đòi hỏi thời kì, công sức và thỉnh thoảng không phù hợp với việc giải quyết các nhiệm vụ mang tính chiến thuật.

Nhằm thu hút các chuyên gia lành nghề, nhiều tổ chức đã công ty các cuộc thi thiên tài. Một doanh nghiệp chuyên về kinh donah phần mềm nọ đã công ty cuộc thi kiếm tìm ý tưởng tốt nhất cho chương trình diệt virus với giải nhất là một chiếc máy tính màn hình tinh thể lỏng cùng chiếc máy in laser màu.

Cả tổ chức đã phải dành ra mấy tháng cho việc công ty và nghiệm thu kết quả của cuộc thi này. Ba người tìm việc xuất sắc nhất được chọn để trao giải. Và ngoài giải thưởng, hai trong ba người tìm việc được chính thức mời vào làm việc tại tổ chức với mức   lương   quyến rũ. Cả hai mau chóng vượt qua giai đoạn thử việc và hòa nhập vào môi trường làm việc mới với sự nỗ lực không ngừng.

Bên cạnh đó, để tổ chức các chương trình này, nhà phỏng vấn thường phải huy động nhiều bộ phận, viên chức, nguồn lực cùng phối hợp thực hành. Theo ý kiến của nhiều chuyên gia, phương pháp này thường gây tốn kém về nguồn lực cũng như thời kì, và bởi thế, chỉ nên áp dụng trong điều kiện thực thụ cấp thiết. Song, cũng có không ít quan điểm cho rằng, đây là phương pháp “đãi cát tìm vàng” khá hiệu quả, bởi so với việc tìm kiếm nhân tài phê duyệt các trung tâm dịch vụ săn đầu người với thời kì kéo dài nhiều tháng trời, có những vị trí kéo dài tới cả năm, phương pháp này vẫn được coi là khả quan hơn cả.

Biện pháp thứ tư: doanh nghiệp giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm

Lợi: Tạo ra nguồn nhân công bên ngoài
Hại: phí tổn cao cho việc tổ chức

Do nhu cầu mở mang và phát triển kinh doanh, nhiều đơn vị, doanh nghiệp đã phải tìm cách thu hút nguồn nhân công từ bên ngoài nhằm bổ sung cho các chi nhánh, các văn phòng mới. Bên cạnh đó, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân công trên thị trường lao động, các biện pháp tuyển dụng truyền thống nhiều khi không thể đáp ứng nổi nhu cầu cấp bách của công ty. Và các chuyên gia tuyển dụng buộc lòng phải nghĩ ra nhiều phương án khác nhau nhằm giải bài toán chông gai này.

Tại Việt , nhiều doanh nghiệp đã dạn dĩ đơn vị các chương trình giao lưu, giới thiệu thời cơ việc làm nhằm thu hút các sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp. Đi tiên phong trong lĩnh vực này có thể kể đến các đơn vị kiểm toán, các tổ chức ngành công nghệ thực phẩm và mới đây là các nhà băng. Vào thập niên 90, các doanh nghiệp kiểm toán có vốn đầu tư nước ngòai đã bắt đầu nhắm đến các sinh viên trường ĐH Kinh tế, tài chính – ngân hàng. Vào mùa rỗi rãi, sau khi chấm dứt năm tài chính (thường là từ tháng 9 đến tháng 11 hàng năm), phòng ban nhân viên lên kế họach tiếp cận sinh viên, tổ chức các buổi giao lưu, hội thảo, các chương trình giới thiệu đơn vị cũng như các vị trí tuyển dụng. Câu lạc bộ (CLB) “a2c” của trường ĐH Kinh tế TP.HCM là một địa chỉ tụ họp Anh chị em sinh viên ham mê hiểu biết, thích cọ xát với cảnh huống thực tại. Nhiều công ty kiểm toán đã tham gia tài trợ cho CLB này và chuẩn y đó, họ có dịp sàng lọc một lượng người tìm việc ngày mai cho các vị trí kiểm tóan viên đang muốn nhắm đến. Qua các cuộc xúc tiếp này, những sinh viên nào diễn tả sự nhanh nhạy, sáng ý trong cách giải quyết vấn đề sẽ được đại diện các đơn vị để ý và “khoanh vùng”.

Trước thềm hội nhập WTO, các ngân hàng Việt cũng đang phải đối mặt với nạn thiếu nhân công trầm trọng. Nhiều ngân hàng đã tham dự vào chương trình ngày hội việc làm, doanh nghiệp giao lưu, tài trợ, cấp học bổng cho các sinh viên khá giỏi thuộc ngành kinh tế, tài chính – nhà băng. Đầu tháng 6 vừa qua, nhiều tổ chức kiểm toán cùng với các ngân hàng tại TP.HCM đã tham gia chương trình giao lưu với khối sinh viên ngành tài chính – ngân hàng nhằm kiếm tìm nguồn nhân công bổ sung trong quá trình phát triển kinh doanh.

Nhiều doanh nghiệp sinh sản ngành hàng thực phẩm còn mạnh bạo công ty các chương trình tham quan nhà máy để sinh viên có dịp làm quen với thực tại công tác, từ đó có cái nhìn đầy đủ hơn về ngành nghề. Thông qua các chương trình tham quan này, nhà phỏng vấn cũng có thể xác định đối tượng cần tiếp cận, và đó cũng là một trong những cách thu hút nguồn nhân lực hiệu quả trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về chất xám trên thị trường cần lao bây chừ.

Tóm lại, các cách thức thu hút nguồn nhân công trên đây được coi là hiệu quả trong một số trường hợp. Bên cạnh đó, bạn cũng phải cân nhắc kỹ trước khi thực hành, bởi bên cạnh những lợi ích rõ ràng, các cách thức này cũng trình bày một số điểm hạn chế. “Liệu cơm gắp mắm”, tất cả tùy thuộc ở bạn mà thôi.

Quantri.Vn

Thiết kế lại công tác

Như đã mô tả ở trên phân tích công tác giúp làm cơ sở để giải quyết nhiều nội dung của   quản trị nguồn nhân công   . Một trong những vấn đề mà các thông báo trong phân tách công việc được các nhà quản trị con người sử dụng để giải quyết đó là thiết kế lại công tác.

Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung của công tác nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác cấp thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc .

Các hoạt động của quản lý chiến lược về Nguồn nhân lực được thiết kế để kích thích hiệu quả cá nhân người cần lao bằng cách xếp đặt những người ăn nhập cho công tác

Một cách tổng thể các nhà quản trị tìm mọi cách để tăng cường hiệu suất và hiệu năng của các nguồn lực.

Năng suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các tổn phí về nguồn lực.

Nói khác đi: "Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục tiêu ".

Tức thị: Làm các việc cho đúng …
Hiệu năng: Khả năng xác định mục đích phù hợp

Nói khác đi: "Là việc chọn các mục tiêu có hiệu quả và đạt được chúng”.

Tức là: Làm các việc đúng …

Cả hai đều quan yếu, ngoài ra nhiều nhà quản lý cho rằng hiệu năng là tiêu chí cần yếu. Vấn đề là: "Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”.

Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc.

Kỹ năng có thể được hiểu là: Khả năng cụ thể để chuyển tri thức thành hành động mà kết quả đạt được như ý muốn. Kỹ năng có thể mang tính nhận thức, vận động, tay chân, trí não, và xã hội . Kỹ năng có thể tích lũy (xây dựng dần dần duyệt việc lặp lại trong thực tiễn) và liên tục (mỗi phần phụ thuộc vào phần trước đó và tác động đến phần sau).

Năng lực: Khả năng thực hiện các hoạt động theo tiêu chuẩn mong muốn. Hiểu một cách khác: "Năng lực là khả năng của cá nhân để thực hành các nhiệm vụ trong công việc”. Năng lực là sản phẩm của   tập huấn   và tích lũy kinh nghiệm. Nói đến năng lực của con người là bao gồm 2 yếu tố: năng lực trí óc và thể lực.

-Năng lực trí óc: là khả năng của cá nhân để thực hành các hoạt động trí óc.

-Thể lực: là sức chịu đựng, sự khéo léo, sức lực và kỹ năng tương đương cần có để hoàn tất nhiệm vụ được giao.

Thực tế định nghĩa kỹ năng và năng lực vẫn có quan điểm khác nhau, nhưng nhìn chung kỹ năng mang tính cụ thể hơn, năng lực mang tính nói chung hơn. Năng lực thường chỉ công việc quản lý và nghiệp vụ, khi những điều cần hoàn thành không dễ xác định cụ thể trước được, còn kỹ năng thì thường được sử dụng để đánh giá cần lao kỹ thuật hay những hoạt động cụ thể. Như vậy, trong khi việc nghiên cứu về năng lực vẫn còn đang phát triển và vẫn chưa có được những định nghĩa hợp nhất, chỉ có thể phát biểu một cách thận trọng rằng năng lực ít cụ thể rõ ràng hơn so với kỹ năng.

Như vậy ta dễ dàng nhận ra rằng:

·Nếu người cần lao thiếu năng lực, họ sẽ không làm tròn nhiệm vụ.

·Nếu người LĐ có trình độ chuyên môn vượt cấp, họ sẽ thực hành thỏa đáng công tác nhưng lại không thỏa mãn.

·Nếu người LĐ làm công tác phù hợp với khả năng, chắc chắn họ sẽ hoàn tất tốt công tác và thỏa mãn nội tâm.

Thiết kế lại công tác nhằm tác động các hoạt động sau đây của quản trị nguồn nhân công

1.Thông tin trong bản trình bày công tác cho thấy liệu công việc có thiếu sự thách thức cấp thiết và có thể thiết kế lại để tăng động cơ làm việc hay không.

2.Thông báo phân tích công tác chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng tới sức khỏe và an toàn lao động trong khi thực hành công việc. Nếu có những nguyên tố chẳng thể chấp nhận được thì công việc cần được thiết kế lại để loại trừ các nhân tố đó.

3.Lập mưu hoạch nhân lực sẽ chỉ ra liệu có những người có hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác cấp thiết cho công việc bên trong công ty hoặc bên ngoài hay không . Nếu không, công việc cần phải thiết kế lại để sử dụng những khả năng sẵn có.

4.Số lượng ít của các đơn xin việc trong quá trình   tuyển dụng   người có thể cho thấy công việc thiếu quyến rũ đối với người xin việc thành ra cần phải thiết kế lại công việc để tăng sự quyến rũ.

5.Công tác chọn người ít thành công có thể chỉ ra rằng phải thiết kế lại công tác cho phù hợp với hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác của người lao động trong nội bộ doanh nghiệp hoặc trên thị trường nhân công.

6.Những công việc đã được thiết kế lại cho quyến rũ hơn có thể đòi hỏi viên chức phải được huấn luyện thêm.

7.Thiết kế lại công tác có thể chỉ ra rằng phải thay đổi chế độ thù lao cho công việc.

8.Hiệu quả làm việc kém cho thấy viên chức hoặc là thiếu hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác hoặc thiếu động cơ để hoàn tất tốt công việc. Giả dụ vậy, công tác cần được thiết kế lại.

Công tác sẽ được tiến hành tốt và đạt được kết quả cá nhân nếu từng nhân viên đạt được ba tình trạng tâm lý sau:

OHiểu biết về ý nghĩa công tác: nhân viên phải cảm thấy rằng công việc là quan trọng, đáng kể và có giá trị.

OHiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công việc: Người cần lao phải cảm thấy có trách nhiệm và ý nghĩa đối với công tác mà họ thực hành.

OHiểu biết về kết quả công tác: nhân viên phải thường xuyên được thông tin về chất lượng công tác của họ.

Tình trạng tâm lý khác nhau được kích thích bởi những đặc điểm nghề nghiệp khác nhau:

1. Hiểu biết về ý nghĩa công việc được kích thích bởi:

·Sự đa dạng về tay nghề: mức độ đa dạng của các hoạt động mà công việc đề xuất .Điều đó đưa đến việc đòi hỏi phải sử dụng những kinh nghiệm và năng lực khác nhau.

·Hiểu biết nhiệm vụ: mức độ phải hoàn thành đối với toàn bộ hay một phần công tác.

·Ý nghĩa của nhiệm vụ: mức độ tác động của công tác tới đời sống hoặc công tác của người khác ở ngay trong công ty hay môi trường bên ngoài.

1.Hiểu biết về nghĩa vụ đối với kết quả công việc bị tương tác bởi :

·Sự độc lập: chừng độ tự do và độc lập khi ra quyết định của mỗi cá nhân

2.Hiểu biết về kết quả công tác được kích thích bởi :

·Thông tin phản hồi: mức độ thu thập thông tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của các hoạt động mà công tác đề nghị ở mỗi cá nhân.

CÁC CÁCH TIẾP CẬN THIẾT KẾ công tác:

- Chuyên môn hóa - Luân chuyển công việc

- Mở rộng công việc - Làm giàu công tác - Nhóm tự quản

1) Chuyên môn hóa:

Ở đây người lao động chỉ làm một phần của công tác. Công tác được lặp đi lặp lại với tiết điệu cao.

Chuyên môn hóa có ưu điểm sau:

- Nhiệm vụ nghĩa vụ rõ ràng - công việc đơn giản

- Mỗi người một việc – mọi người đều tham gia - quản trị chặt chẽ

Nhược điểm:

-Không ai chịu bổn phận toàn bộ quá trình - Chồng chéo bổn phận

-Thiếu tính ăn khớp –sự kết hợp không hoàn hảo - Dịch vụ khách hàng kém

-Không linh hoạt , phản ứng với sự đổi thay chậm - Không giải quyết được vấn đề nói chung

-Giảm tính sáng tạo - kềnh càng không kinh tế

-Tăng cao tính đơn điệu gây nhàm chán đối với công tác

Đặc biệt sự nhàm chán do tính đơn điệu của công tác gây nên có thể gây ức chế về mặt tâm sinh lý cho nhân viên. Điều này Mác viết: "Sự đơn điệu liên tục của công tác làm cho người công nhân mỏi mệt vì không có thời gian ngơi nghỉ và làm giảm đi sự chú ý đối với công việc song song mất đi tính kích thích, những kích thích này do sự thay đổi công việc tạo nên”.

2. Luân chuyển công việc:

Là quá trình đổi thay công tác của mỗi cá nhân. Đây là một thiên hướng ngày càng được các DN thực hiện.

Ưu điểm:

-Tạo ra những thử thách mới cho nhân viên

-Nhân sự sẽ có được tri thức mới – thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân

-Giảm đi tính đơn điệu của công việc, tạo ra những kích thích mới cho công việc.

Hạn chế:

-Dễ dẫn đến sự đảo lộn trong doanh nghiệp

-Thỉnh thoảng cũng tạo tâm lý bất an cho nhân sự

-Thực hành không tốt sẽ tạo ra tư tưởng "cưỡi ngựa xem hoa ".

-Rất dễ làm đứt quãng công việc.

3) mở mang công việc:

Mở mang theo "chiều ngang "nghĩa là tăng thêm các nhiệm vụ cho người giữ công việc.

Hạn chế: Chưa tính đến các góc cạnh khác của công tác. Thí dụ như thúc đẩy đến các vấn đề quyền hạn nghĩa vụ, lợi quyền … tác động đến công việc được mở rộng.

4) Làm giàu công tác:

Tức là làm cho công việc trở thành sinh động hơn. Hay nói khác đi là nâng cao "chất” của công tác. Việc làm giàu này có thể thực hiện cho cá nhân hoặc nhóm. Các khía cạnh làm giàu bao gồm:

-Sự đa dạng về kỹ năng

-Sự rõ ràng về nhiệm vụ

-Tăng lên ý nghĩa của công việc

-Tăng cường mức độ tự chủ

-Khả năng kết nạp thông báo phản hồi.

5) Nhóm tự quản:

Một nhóm làm việc về căn bản tự quản lý với sự giám sát tối thiểu của cấp trên. Với cách tiếp cận này cho phép nhóm mở rộng các hoạt động của mình. Vấn đề giải quyết của nhóm không chỉ là các vấn đề có tính kỹ thuật mà còn là các vấn có tính xã hội hay sản xuất kinh doanh. Điều này buộc người LĐ phải năng động hơn hướng đến các tầm cao mới.

P5media.Vn

Tạo động lực làm việc cho nhân viên - Hr Blog

Tạo động lực làm việc cho nhân viên

(VietQ.Vn) - hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân sự sẵn có giảm thiểu rõ rệt. Cứu vãn tình trạng này và tăng năng suất làm việc của viên chức luôn là trằn trọc của các chủ công ty.

Gần như hàng ngày, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp luôn tìm tòi cách để tạo động lực cổ vũ viên chức làm việc nhiệt tình. Mặt khác, viên chức luôn có nghĩ suy rằng mình đã làm đủ phận sự của mình nên không cần làm gì thêm nữa trong khi số lương thuởng hàng tháng vẫn thế. Nghĩ suy trái ngược nhau khiến cho ông chủ và viên chức khó có được tiếng tổng thể trong công tác.

Với những công tác diễn ra hằng ngày và lặp lại liên tiếp khiến sự chán nản của viên chức gia tăng hoặc tâm tư, hoài vọng của họ không được để ý tới và họ cảm thấy đơn chiếc trong một môi trường tập thể. Tất cả những ý nghĩ tiêu cực đó đều dễ dẫn tới sự suy giảm hiệu suất làm việc.

Môi trường tổ chức ngày càng rộng mở đồng nghĩa với việc xúc tiếp nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài, việc quan hoài tới các biện pháp khích lệ nhân viên là rất quan yếu. Nếu như viên chức được làm việc trong một môi trường ngập tràn sự động viên nhường nhịn như cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn.

Là một nhà quản lý kinh doanh, bạn phải kiến lập được các điều kiện lý tưởng trong một môi trường làm việc giúp đặt ra nền móng sáng tạo và cách tân cho sự động viên nếu quả tình bạn muốn các viên chức đào sâu thêm một tẹo, làm việc chăm chỉ hơn một tí.

Tình trạng thiếu động lực làm việc của viên chức trong các đơn vị bắt nguồn từ thuộc tính công việc, điều kiện làm việc và cách đánh giá hiệu quả công việc của cấp trên không làm họ thỏa mãn.

Nguyên cớ giảm hiệu suất làm việc

Do tính chất công việc: Một công tác quá thân thuộc đến mức buồn tẻ và nhàm chán đều gây ra ở viên chức cảm giác lãnh đạm, không hứng thú. Nhiều nhà quản lý thường không chú ý đến việc lập ra bản biểu lộ công tác cụ thể ngay từ đầu cho nhân viên dẫn tới việc họ làm việc mà không kiểm soát được hiệu quả công việc của mình, không đánh giá được sự tiến bộ của bản thân và không cảm nhận được sự lưu tâm của cấp trên với những gì mình đã thực hiện.

Điều kiện làm việc chưa tốt: giả dụ họ cống hiến và không thấy mai sau thì họ sẽ hết hứng thú làm việc. Đến một lúc nào đó họ sẽ cảm thấy bị rơi vào cái bẫy do chính mình đặt ra, không có điểm tựa để duy trì sự thăng bằng giữa cuộc sống và công tác, và tất yếu họ sẽ đi tới hai con đường: làm việc trong trạng thái vô cảm và máy móc hoặc tìm kiếm một môi trường công tác khác có động lực hơn.



Không được kiểm tra năng lực đúng mức: Các viên chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên lưu ý và kiểm tra đúng mức, thậm chí nhiều khi chỉ nhận được những phản hồi bị động.

Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi hoàn cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Các viên chức nếu được làm việc trong một môi trường tràn đầy sự khích lệ sẽ phát sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích ứng với những đổi thay tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của công ty trở thành năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân viên giảm… trái lại, nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên do, vấn đề sẽ trở thành nghiêm trọng hơn, tức thị hiệu suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đó tổ chức sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ quyết định sai trái của nhân viên.

Biện pháp trước mắt tăng động lực cho viên chức

lương lậu: Tất cả đi làm đều coi tiền nong là mục đích chính thế nên tiền nong vững chắc là một động cơ lớn. Tuy thế mặt trái của việc cổ vũ bằng tiền bạc đó là chẳng thể động viên tốt tinh thần làm việc của các viên chức; nó thường ngày khiến các viên chức thực hành tối thiểu các đề nghị cần thiết trong bản biểu lộ công tác của họ.

Tạo ra sự cạnh tranh cho viên chức: Sự cạnh tranh luôn đánh vào tinh thần tự ái của mỗi người. Nếu biết tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh không có tính tị đua quá cá nhân thì mỗi nguyên tố sẽ đóng góp vào thành công chung của toàn bộ công ty.

Động viên bằng những lời khen ngợi: Câu nói khen ngợi và các phần thưởng là phương pháp tuyệt vời để nói “công việc đã được hoàn tất tốt”. Chúng cần thiết cho các viên chức kiểm tra kết quả công việc của mình. Và vô hình sự khen ngợi và phần thưởng sẽ tạo ra sự cạnh tranh trong tổ chức.

Hành động Kỷ luật. Những phản hồi thụ động có thể gây ra các kết quả khôn cùng tiêu cực nếu viên chức qua đó cảm thấy mình thiếu năng lực hay không thể kiểm soát.

Vững chắc là chúng ta chẳng thể bỏ qua các kết quả công tác thấp kém, nhưng chúng ta có thể giải quyết và phản hồi lại theo những phương pháp phù hợp hơn. Điều này đơn giản có nghĩa rằng chúng ta cần cố gắng thấy được những gì từ ý kiến của các viên chức và từ đó chúng ta đưa ra cho họ cơ hội để tự sửa đổi.

Duy Trung
(Còn nữa)

Quản lý sử dụng nguồn lực bên ngoài (Outsourcing)

Sử dụng nguồn nhân công bên ngoài (outsourcing) đang trở nên một thực tiễn phổ biến ở nhiều doanh nghiệp. Các cuộc điều tra và nghiên cứu khác nhau đã cùng đi đến một kết luận rằng, có tới hơn 80% tổ chức dự định sẽ sử dụng nguồn lực này trong thời gian sắp tới hoặc sẽ đưa việc này vào kế hoạch trung hạn của đơn vị. Theo các tổ chức chuyên về lao động – việc làm, lĩnh vực công nghệ thông tin luôn dẫn đầu trong vấn đề cung cấp nhân công, dịch vụ outsourcing và trên thế giới có hơn 2/3 doanh nghiệp đang sử dụng IT-outsourcing.

Ở công ty nào cũng vậy, không phải tất cả các phòng ban, bộ phận đều mang lại lợi nhuận, ngoài ra tất cả các phòng ban đều tạo nên phí tổn, chí ít cũng là   lương   cho viên chức. Như vậy về lý thuyết, chúng ta có thể tách riêng ra thành những phòng ban sinh lợi tiềm năng (tức thị bộ phận có doanh thu vượt mức tổn phí) và những phòng ban làm thâm hụt ngân sách (không mang lại thu nhập, nhưng lại cấp thiết để duy trì hoạt động của công ty). Chúng ta sẽ gọi những bộ phận sinh lợi tiềm năng là “trọng tâm lợi nhuận”, còn bộ phận kia là “trọng tâm tổn phí”.

Bình thường, “trung tâm phí” bao gồm: bộ phận quản trị kinh doanh, bảo vệ, bộ phận tiếp thị, phòng kế toán, phòng ban công nghệ thông báo…; còn “trọng điểm lợi nhuận” sẽ gồm có bộ phận bán hàng, bộ phận sản xuất hay cung cấp dịch vụ…Nếu các trọng tâm lợi nhuận thường được xác định bởi chức năng, nhiệm vụ và chiến lược của đơn vị, thì các “trọng điểm phí” lại hình thành theo mức độ cần thiết. Trên thực tiễn thật khó tưởng tượng chức năng của một đơn vị dưới dạng “trở nên công ty tư vấn http://blognhansu.Net hàng đầu với phòng hành chính - quản trị hạng nhất”, mặc dù bất kỳ công ty nào cũng đều muốn có một phòng ban như thế.

Đối với doanh nghiệp, trọng điểm lợi nhuận là bộ phận cần được chăm chút nhiều hơn cả với mục tiêu biến nó trở nên trọng điểm lợi nhuận tốt nhất, đem lại doanh thu cao nhất trên thị trường. Do đó, việc đưa trọng tâm này ra bên ngoài sẽ mâu thuẫn và đi trái lại với chức năng, nhiệm vụ của tổ chức. Như vậy, chỉ còn lại trọng tâm phí tổn có thể được coi xét để “gửi gắm” cho các công ty dịch vụ outsourcing. Ngoại giả, ở đây có một điều kiện: outsourcing chỉ khả thi, khi nó không chỉ cho phép giảm phí để duy trì phòng ban này, mà còn phải giữ vững hoặc cải thiện các chỉ số cốt tử của những bộ phận đó như: chất lượng nhiệm vụ thi hành, tính hiệu quả của công tác, đảm bảo chừng độ bí hiểm cần thiết… Các chỉ số này có thể đổi thay phụ thuộc vào từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể.

Quản lý rủi ro

Nhiều tổ chức lo ngại rằng nếu sử dụng nguồn lực bên ngoài, họ thể phải đối mặt với nguy cơ bị lộ bí hiểm kinh doanh. Trong những trường hợp này, bạn cần phải đánh giá những thiệt hại tài chính gắn liền với việc rò rỉ thông tin. Nếu sự thiệt hại không đẩy hoạt động của công ty vào trạng thái khủng hoảng, thì bạn chỉ thì cần dự liệu và kiểm tra xác suất xảy ra việc thất thoát thông báo.

Bạn cần phải xem xét khả năng rò rỉ thông tin và quy mô thiệt hại trong hệ số điều chỉnh, sau đó nhân hệ số này với giá trị dịnh vụ outsourcing. Như vậy, bạn sẽ có được giá trị của dịnh vụ đã tính đến rủi ro để so sánh với giá trị thực hiện dịch vụ của các viên chức biên chế trong công ty bạn.

Chúng ta biết rằng danh mang tai mang tiếng thứ tài sản quan trọng nhất đối với những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ chuyên ngành và các tổ chức outsourcing cũng không phải là ngoại lệ. Thành thử, để giải quyết các vấn đề có khả năng rủi ro cao, bạn nên chọn doanh nghiệp có đẳng cấp và uy tín trên thị trường, còn đối với những vấn đề có rủi ro không đáng kể, bạn có thể sử dụng dịch vụ của những đơn vị nhỏ hơn để tiện tặn chi phí.

Chất lượng công tác thực hành cũng tác động đến thâm niên của tổ chức outscourcing, tuy ở mức thấp hơn so với rủi ro, vì quyền lợi vật chất của các đơn vị được gắn liền với việc hoàn thành tốt nhất các đơn đặt hàng và duy trì mối cộng tác đôi bên cùng có lợi.

Khi kết quả tình hiện công tác không đáp ứng được đề nghị của khách hàng, nếu trong hợp đồng không có quy định khác, thì doanh nghiệp outsourcing sẽ phải chịu các phí tổn để khắc phục các thiếu sót. Trong trường hợp nhiệm vụ được chính viên chức của bạn tiến hành, việc sang sửa này sẽ cần đến những khoản ngân sách bổ sung làm kéo theo nhiều chi phí nảy sinh.

Ngoại giả, hiệp đồng thuê dịch vụ của các công ty outsourcing còn cho phép bạn loại trừ những thúc đẩy của “nguyên tố cá nhân” đối với thời hạn hoàn tất công việc, bởi vì ngay cả những viên chức tích cực, có nghĩa vụ nhất cũng có thể bị ốm hoặc đơn giản là bị thu hút vào những việc khác gấp rút và quan yếu hơn.

Sự chọn lọc có lợi cho outsourcing

Sau khi kiểm tra những rủi ro liên quan đầu tiên đến khả năng rò rỉ thông tin, bạn cần đưa ra một số quyết định mang tính nguyên tắc về khả năng sử dụng outsourcing cho một công tác cụ thể nào đó, đồng thời cân nhắc xem nên sử dụng outsourcing thường xuyên hay chỉ là trợ thời.

Nếu bạn tin rằng mình đang cần đến outsourcing, bạn hãy kiểm tra những phí tổn cấp thiết trong từng trường hợp cụ thể, từ đó so sánh xem việc sử dụng outsourcing có đích thực có lợi hơn sử dụng viên chức của bạn không.

Công thức dưới đây cho phép bạn so sánh tổn phí cho nhân viên và tổn phí cho những đơn vị dịch vụ bên ngoài:

D = X*(Z+K)/T-A*Kp

Trong đó:

X- tổn phí cần lao dự kiến cho mỗi giờ

Z- mức lương thuởng hàng tháng

K- mức chi phí gián tiếp cho viên chức (trợ cấp xã hội, y tế ...)

T- lượng thời gian làm việc trong tháng, thường bằng 176 giờ

A- giá cả dịch vụ outsourcing

Kp- hệ số rủi ro

Nếu bạn giao cho đơn vị dịch vụ không phải một phần, mà là toàn bộ khối lượng công tác của nhân viên, ví dụ công tác của nhân viên quản lý hệ thống mạng, thì công thức trên được đơn giản hoá thành: D=(Z+K)-A*Kp. Nếu D>0 thì việc sử dụng dịch vụ outsourcing sẽ có lợi hơn so với sử dụng viên chức chính thức.

Trên thực tế, khối lượng công tác giao cho outsourcing có thể đổi thay theo thời kì, thường là theo chiều hướng tăng. Điều này dẫn tới việc gia tăng giá trị của dịch vụ, bên cạnh đó, khi khối lượng công tác càng nhiều, giá dịch vụ cho từng đầu việc đơn lẻ sẽ càng giảm xuống, và bạn sẽ càng được lợi nhiều hơn.

Tóm lại, có thể nói rằng cắt giảm phí luôn là một khí giới hữu hiệu để doanh nghiệp tăng cường lợi nhuận. Ở đây, outsourcing không chỉ giúp các doanh nghiệp hạ thấp tổn phí, mà còn sử dụng nhiều công nghệ thông báo và kỹ năng quản lý hiện đại trong các hoạt động kinh doanh, cho phép các doanh nghiệp nhỏ giải quyết những nhiệm vụ lớn hơn và phát triển nhanh hơn.

Quantri.Vn

Bí quyết giúp nhân viên “ghi điểm” với sếp - Hr views

Bí quyết giúp viên chức “ghi điểm” với sếp

Một viên chức tốt chỉ chăm chỉ và nhân tài thôi chưa đủ, để thành công, bạn phải có những bí quyết riêng để “ghi điểm” với nhà lãnh đạo.

Sự hiểu biết

nâng cao tri thức chuyên môn nghiệp vụ chưa bao giờ là đủ. Nó không chỉ giúp bạn tăng cường tầm hiểu biết, có thể thực hiện công tác một cách dễ dàng và chủ động mà còn giúp bạn “ghi điểm” với sếp. Dù là cấp trên hay đồng nghiệp, họ sẽ đều hâm mộ và khâm phục một nhân viên có sự hiểu biết sâu rộng. Tuy nhiên, sự hiểu biết còn chứng tỏ bạn có niềm đam mê và luôn cố gắng hết mình trong lĩnh vực mà bạn đang theo đuổi.

Ngoài ra, bạn đừng biến mình thành “hòm rỗng kêu to” với những lý thuyết “suông”. Hãy biểu thị kiến thức, sự hiểu biết của mình một cách tinh tế, khéo léo và vận dụng những hiểu biết đó vào thực tại công việc. Điều này không chỉ khiến người khác nể phục mà còn khiến họ tôn trọng và yêu mến bạn.

Chăm chỉ

Động lực, mục đích và tri thức là những nguyên tố không thể thiếu để tạo nên thành công. Bên cạnh đó, dù động lực và mục tiêu có rõ ràng bao nhiêu, tri thức sâu rộng đến mấy thì ước mong của bạn cũng khó trở thành hiện thực nếu không có sự nỗ lực hết mình.

Hãy chăm chỉ làm việc. Điều này chẳng những giúp bạn nâng cao tri thức chuyên môn nghiệp vụ, có những bước tiến trong công việc mà còn giúp bạn “ghi điểm” trong mắt nhà lãnh đạo: một nhân viên nhiệt thành, luôn sẵn sàng cống hiến và quan tâm đến sự phát triển chung của công ty.



Có thái độ hăng hái trong công tác

Ai cũng biết thái độ chán nản, bị động chính là “liều thuốc độc” giết thịt chết sự nghiệp. Ngoại giả, không phải ai cũng biết cách để giữ vững và duy trì thái độ hăng hái trong công việc, đặc biệt khi chúng ta phải làm những công tác nhàm chán và lặp lại.

Bạn hãy biến mình trở thành một người có thái độ hăng hái tại nơi làm việc. Luôn vui vẻ và hăng say và đam mê với những gì bạn làm, kiên cố bạn sẽ có được cái nhìn thiện cảm từ nhà lãnh đạo. Một trong những chìa khóa để tạo nên thái độ tích cực nơi làm việc đó là niềm tin vào khả năng của mình. Khi lãnh đạo đưa ra một đề xuất hợp lý, thay vì nói không và “bàn lùi”, bạn hãy trở thành một trong những người đầu tiên nói “đồng ý”. Đây cũng là cơ hội để bạn hoàn thiện kỹ năng và tăng cường kiến thức. Chắc chắn, sếp của bạn sẽ cảm thấy hứng khởi và kiểm tra cao ý thức của bạn.

Sẵn sàng chịu trách nhiệm

Con người ai cũng có những sai trái và hầu hết mọi người đều đồng ý rằng sai sót là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, không phải ai cũng anh dũng thừa nhận sơ sót của bản thân và sẵn sàng chịu nghĩa vụ với những sai phạm đó.

Một sơ sót dù lớn cỡ nào cũng không để lại dấu ấn vĩnh viễn trong sự nghiệp của bạn. Trên thực tại, điều đó còn góp phần vào việc học hỏi của bản thân. Chính vì thế, đừng “lờ đi” hoặc cố tình đổ lỗi cho người khác khi có sai sót xảy ra. Bạn hãy dũng mãnh thừa nhận, xin chịu trách nhiệm song song đưa ra các giải pháp để sửa sai. Có thể sếp của bạn sẽ không hài lòng về những sai phạm đó những chí ít họ cũng sẽ nhận ra một phẩm chất đáng quý của bạn.

Thân thiện và giúp đỡ đồng nghiệp

Năng lực và kết quả làm việc không phải là tiêu chí độc nhất vô nhị để nhà lãnh đạo kiểm tra về bạn. Xây dựng hình ảnh thân thiện, trợ giúp đồng nghiệp cũng là một trong những nhân tố chủ chốt giúp bạn “củng cố địa vị” trong mắt lãnh đạo.

Một nụ cười hay lời chào vui vẻ khi gặp đồng nghiệp là cách biểu hiện sự thân thiện của bạn. Bạn cũng nên chú ý những hành động nhỏ nhưng có liên quan lớn như giúp mở cửa, giữ nút thang máy, nhặt đồ đánh rơi…ngoài ra, bạn hãy tận dụng thời kì rảnh để giúp đỡ người đồng nghiệp đang “ngập đầu” giải quyết công việc. Vững chắc đồng nghiệp của bạn sẽ rất cảm kích và bạn cũng sẽ trở nên một trong những nhân viên chủ chốt trong mắt lãnh đạo và các đồng nghiệp.

Xây dựng một hình ảnh chuyên nghiệp

Trong một môi trường làm việc năng động và hiện đại, tính chuyên nghiệp là một trong những tiêu chí hàng đầu quyết định sự thành công của một doanh nghiệp cũng như sự thăng tiến của mỗi cá nhân. Dù bạn là ai hay làm gì thì một phong cách chuyên nghiệp sẽ giúp bạn thuận tiện và thành công trong công việc. Mang một hình ảnh chuyên nghiệp, bạn sẽ tự tin, và đồng thời, khiến sếp và đồng nghiệp tin tưởng vào bạn cũng như khả năng của bạn.

Nhàn Lê (Khampha.Vn)

Thiên hướng quản trị   nhân sự   trong kỷ nguyên mới

Nắm bắt được các xu hướng thúc đẩy đến môi trường kinh doanh trong mai sau là khôn cùng cấp thiết đối với các thương gia. Những thay đổi trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân công cũng là một trong những vấn đề quan yếu mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm. Dưới đây là năm thiên hướng quản trị nguồn lực trên thế giới trong năm 2011 dành cho các thương buôn tham khảo.

1. Tăng cường vận dụng công nghệ

Việc vận dụng công nghệ vào quản trị nguồn nhân lực đang trở nên phổ biến. Dù cho doanh nghiệp đang hoạt động ở các nước công nghiệp phát triển hay các thị trường mới nổi thì số người kết nối với các thiết bị di động như điện thoại thông minh, máy tính xách tay như iPad của Apple ngày một tăng lên.

Công nghệ cho phép các viên chức trong một đơn vị có thể liên lạc và làm việc với nhau dễ dàng hơn, vượt qua những ranh con giới truyền thống trong nội bộ tổ chức và trên thế giới.

Nhiều công ty thí nghiệm các hình thức công ty nhóm làm việc ảo, các môi trường làm việc phi truyền thống và các cấu trúc đơn vị theo hướng “thẳng” hơn.

Tổ chức đang áp dụng công nghệ như thế nào? Có những cách kết nối hiệu quả hơn với các đồng nghiệp, khách hàng hay nhà đầu tư không? Các CEO có tiếp cận được những thông tin cần thiết để điều hành đơn vị hiệu quả hơn không?

Công ty có xác định được đâu là những thông báo quan trọng quyết định đến sự thành công của mình và cách chia sẻ những thông báo này không?

Bây chừ, có không ít doanh nghiệp đang ứng dụng các phần mềm như SAP hay Peoplesoft ngoài những kênh thông báo căn bản là thư điện tử và Internet cho việc quản trị nguồn nhân lực.

Nếu doanh nghiệp không sẵn sàng để ứng dụng những công nghệ mới như vậy thì sẽ có nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh bỏ lại phía sau.

2. Sự lệ thuộc càng ngày càng tăng giữa các thị trường toàn cầu

Các hoạt động kinh tế toàn cầu đang trở nên lệ thuộc lẫn nhau hơn bao giờ hết. Những gì đang xảy ra ở một nhà nước có tác động rất lớn đến nhà nước khác.

Các nền kinh tế lớn như Mỹ, Trung Quốc, Nhật và châu Âu bị lệ thuộc nhau đến mức các nhà lãnh đạo của các nhà nước này phải họp định kỳ tại các buổi họp thượng đỉnh để bàn về các lợi ích và chiến lược chung.

Các công ty nay cũng có thể thảo luận xuất nhập khẩu dễ dàng hơn bằng cách sử dụng các dịch vụ chuyển phát nhanh như DHL, FedEx và UPS. Ngay cả các đơn vị nhỏ hơn cũng có thời cơ để cạnh tranh hay tìm các nguồn cung cấp từ thị trường thế giới.

Làm thế nào để doanh nghiệp xác định một vị trí chiến lược cho mình và tham gia vào thiên hướng phát triển nói trên? Liệu đơn vị sẽ có thể xâm nhập vào các thị trường mới, hay tìm các nguồn vật liệu và cần lao với tổn phí thấp hơn?

Nếu đơn vị đang đi tìm khách hàng mới, các cơ hội mới và nguồn nhân lực mới thì điều đó chỉ có ý nghĩa khi các nhà lãnh đạo tổ chức suy nghĩ về các chiến lược hướng đến việc giúp tổ chức tham dự vào thị trường toàn cầu.

Làm thế nào để tổ chức lợi dụng được sự tăng trưởng ở các thị trường mới nổi lên? Ở giác độ nguồn nhân lực, các đơn vị có thể sử dụng viên chức ở nhiều nước khác nhau cho các dự án hay các công tác mang tính kỹ thuật nghiệp vụ nhờ vào việc áp dụng các công nghệ tin học và Internet tương trợ làm việc từ xa.

Hiển nhiên, cần phải coi xét nhiều yếu tố khác nữa, như văn hóa, an ninh…, nhưng có thể khẳng định rằng toàn cầu hóa và công nghệ đương đại đang tạo ra một thời cơ rất lớn để các doanh nghiệp đa dạng hóa thị trường, trong đó có cả thị trường nhân công.

3. Chi cho phúc lợi của viên chức sẽ gia tăng

Ở nhiều nước, nhờ sự bảo vệ của các bộ luật về cần lao và công đoàn, quyền lợi của người cần lao ngày càng được cải thiện và đang tạo thêm áp lực tổn phí đối với đơn vị. Kết quả là nhiều tổ chức phải cấu trúc lại các chính sách phúc lợi, chuyển bớt phí tổn này cho chính phủ, cắt giảm một số chương trình phúc lợi hưu bổng, đổi thay các điều kiện bảo hiểm.

Cũng có một số doanh nghiệp sử dụng các chương trình phúc lợi gia tăng như một công cụ để thu hút anh tài hàng đầu trong ngành. Vấn đề quan trọng là các đơn vị cần phải bám sát chiến lược kinh doanh khái quát của mình khi xây dựng các chính sách nhân sự.

4. Môi trường làm việc càng ngày càng linh hoạt

Môi trường làm việc trong tương lai sẽ ngày càng linh hoạt hơn. Các thế hệ trẻ có xu hướng đặt ra nhiều đề xuất và đòi hỏi hơn đối với các chủ đơn vị, trong đó có đề nghị áp dụng chế độ giờ giấc làm việc linh hoạt để họ có thể thăng bằng giữa công tác và cuộc sống.

Trừ những công việc đặc biệt đòi hỏi người cần lao phải có mặt ở nơi làm việc trong một thời kì một mực, các chuyên gia nhân sự khuyên rằng các đơn vị nên nghĩ về các giải pháp tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt.

Cho phép nhân viên làm việc từ xa hiển nhiên có đủ cả cái được và cái mất, do vậy các doanh nghiệp cần cân nhắc dựa trên chiến lược kinh doanh của riêng mình. Bên cạnh đó, khuynh hướng chung là các đơn vị áp dụng thành công cơ chế làm việc linh hoạt sẽ có nhiều lợi thế
hơn trong việc thu hút thiên tài.

5. Những đổi thay về nhân khẩu học

Những đổi thay này đang diễn ra ở rất nhiều thị trường khác nhau. Ở Mỹ, do hệ quả của vấn đề nhập cư, nước này đang trở nên một môi trường làm việc đa văn hóa ở tất cả các cấp bậc trong một đơn vị, từ nhân viên đến các nhà quản lý cấp cao. Thêm vào đó, phụ nữ ngày càng giữ nhiều trọng trách hơn ở các cấp quản lý.

Bên cạnh các đổi thay về sắc đẹp tộc và nam nữ trong lực lượng cần lao, tuổi tác cũng là một yếu tố tác động đến việc hoạch định nhân sự của không ít đơn vị.

Hiện vẫn còn khá nhiều vị trí quản lý và lãnh đạo cao cấp đang được nắm giữ bởi những thế hệ trước vốn đang lão hóa nhanh và sẽ về hưu trong vòng tối đa là mười năm tới. Điều này sẽ mở ra nhiều cơ hội thăng tiến cho các thế hệ trẻ nếu họ được chuẩn bị đầy đủ.

Mặt khác, do điều kiện chăm sóc sức khỏe ở nhiều nước ngày càng tốt hơn, sẽ có nhiều người lớn tuổi vẫn còn có khả năng làm việc sau tuổi hưu trí và vẫn được doanh nghiệp giữ lại như một nhân tố quan trọng và cần thiết.

Các nước công nghiệp phát triển sẽ phải giải quyết bài toán lao động lớn tuổi trong khi các thị trường mới nổi sẽ có nhiều cần lao trẻ hơn.

Những đổi thay về nhân khẩu học khiến cho các nhà   quản trị nhân sự   cần phải nghĩ đến các biện pháp thay thế,   đào tạo   , tận dụng nguồn cần lao đa văn hóa, sắc đẹp tộc và giới tính. Đây sẽ là những vấn đề rất quan yếu quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai.

Quantri.Vn

Xác định nhu cầu tuyển dụng - Human Resources

Sưu tầm:  cách tìm việc làm thêm hiệu quả

Xác định nhu cầu   tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầu   tuyển dụng   chính thức, người quản lý phải xác định xác thực nhu cầu tuyển dụng của tổ chức. Các nhu cầu này có thể phát xuất từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế viên chức thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sinh sản…

Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua bộc lộ vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người phù hợp.

1. Xác định nhu cầu tuyển dụng:

- Tuyển dụng thay thế:

Thay thế viên chức xin mất việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện mau chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường có áp lực từ cấp trên đòi hỏi có ngay viên chức thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng.

Thay thế nhất thời viên chức đi vắng, bị bệnh… với một hiệp đồng lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hành gấp rút để bảo đảm tính liên tiếp của công việc.

Thay thế viên chức được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi viên chức cũ rời khỏi chức phận vì nhân viên cũ có thể trợ giúp, chỉ dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.

- Tuyển dụng đối phó: hoạt động này thường diễn ra khi đơn vị nhận được khối lượng công tác lớn trong một khoảng thời gian khăng khăng. Để đảm chi tiết tham khảo bảo tiến độ sinh sản, tổ chức sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời kì đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp đơn vị cần một vị trí nhân viên lâm thời, ví dụ viên chức tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì viên chức sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn tổ chức.

- Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường khởi hành từ một đề xuất ứng tuyển của một ứng cử viên có tiềm năng lớn, của một viên chức đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… đôi khi nhu cầu tuyển dụng của tổ chức lại tình cờ trùng hợp với đề xuất xin việc.

- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của đơn vị tạo ra nhu cầu cần lao. Tỉ dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.

- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thương thảo ngân sách giữa các giám đốc khu vực và giám đốc điều hành thường bao gồm cả dự trù nhân lực và tổn phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ mất việc, số vắng mặt…

Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ công ty tuyển dụng thêm các viên chức khi gặp họ trong quá trình làm việc. Trình độ của các viên chức này vì vậy được người chủ tổ chức nắm bắt rõ hơn.

2. Hình thành nhu cầu tuyển dụng:

Đây là hoạt động khái niệm vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên.

- Vị trí cần tuyển thường được khái niệm dựa trên hồ sơ của nhân viên gánh vác trước đó nếu có. Nếu là một vị trí mới, cần áp dụng các cách thức khái niệm.

- Sau khi đã định nghĩa xong vị trí cần tuyển, tổ chức cần xác định sẽ tuyển nhân viên:
Từ bên trong (thăng chức, thuyên chuyển, tuyển dụng nội bộ) hay bên ngoài công ty. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường bắt nguồn từ giá trị và truyền thống của đơn vị hoặc từ chính sách nhân lực. Tổ chức có thể có các công cụ phát triển khả năng tuyển dụng nội bộ như: đánh giá nhân công, kế hoạch   tập huấn   , phát triển đa năng, quản lý nghề nghiệp, quản lý dự tính nhân công và trình độ nghiệp vụ. Ở nhiều công ty hình thành một “thị trường cần lao nội bộ”, ở đó mỗi vị trí cần tuyển sẽ được thông báo trong nội bộ công ty trước. Việc tuyển dụng từ bên ngoài chỉ được xét đến nếu không tìm được ứng viên nội bộ ăn nhập. Thông báo tuyển dụng có thể được thông tin trong toàn đơn vị hoặc chỉ trong một phòng ban nào đó. Có bằng cấp, trình độ, kinh nghiệm chuyên môn như thế nào.

Việc đưa ra các điều kiện đối với ứng viên phụ thuộc vào một số nguyên tố:

Định nghĩa của vị trí cần tuyển.
Luật cần lao.
Chính sách nhân công.
Truyền thống tổ chức.

Quantri.Vn

4 cách giúp viên chức cân bằng cuộc sống - HR

4 cách giúp nhân viên cân bằng cuộc sống

Với vai trò là cầu nối giữa người cần lao và những nhà tuyển dụng, đội ngũ Navigos Search có cái nhìn sâu rộng về các vấn đề người lao động gặp phải khiến họ rời bỏ công ty, tìm chỗ làm mới để đạt được sự thăng bằng trong cuộc sống.





Theo kinh nghiệm làm việc, chúng tôi nhận thấy nhà tuyển dụng thành công nhất là những tổ chức giúp viên chức của mình có được sự thăng bằng trong cuộc sống.

Điều này rất quan yếu bởi nó làm tăng sự hài lòng và động lực làm việc cho người cần lao, khiến họ gắn bó hơn với công tác và sẵn sàng giải quyết các đề xuất của đơn vị và khách hàng. Sau đây là 4 kinh nghiệm quản lý tốt nhất mà các nhà tuyển dụng vận dụng để lấy lại thăng bằng trong cuộc sống của nhân viên.

1. Nhận biết sớm những dấu hiệu mất thăng bằng

Một số triệu chứng của thiên hướng mất thăng bằng thiên về công tác của nhân viên là: Gia tăng số lần sơ sót, tình trạng tách biệt, thôi việc nhiều và ít tạo nên giá trị. Một số doanh nghiệp khách hàng của chúng tôi đã huấn luyện đội ngũ quản lý về cách nhận diện sự mất cân bằng ở thời đoạn sớm nhất để tránh các hậu quả xấu có thể xảy ra.

Một số chủ động đơn vị các buổi hội thảo để giúp phổ biến những lề thói làm việc tốt, khuyến khích nhân viên tập thể dục và đối thoại nhiều hơn về điều kiện làm việc thích hợp nhất cho mình.

2. Thiết lập mức độ ưu tiên trong công việc

thực tế cho thấy, những nhà tuyển dụng được yêu thích nhất rất biết cách đặt mục tiêu rõ ràng trong công việc để tránh gây những sức ép không đáng có cho viên chức.

Vì thế, đối với viên chức trực thuộc, bạn có thể khuyến khích họ xếp đặt công việc theo trật tự ưu tiên để hoàn thành từng nhiệm vụ trong thời gian hợp lý. Bạn cũng có thể thực hành các bài khảo sát để hiểu hơn hoài vọng của viên chức và thiết kế những quy định phù hợp để đáp ứng những nguyện vọng đó.

3. Áp dụng chính sách làm việc linh hoạt

Trong một số trường hợp, chỉ đơn giản đưa ra chính sách làm việc linh hoạt đã có thể tạo nên sự thăng bằng trong công tác cho viên chức. Nhiều nhà tuyển dụng cho phép nhân viên cư trú ở xa được làm việc tại nhà vào một số ngày nhất định trong năm, giúp họ tiện tặn khoảng thời kì dài chuyển di và giảm sức ép công tác.

Một số chính sách linh động khác như cho phép người lao động đến muộn và về sớm hơn để đưa đón con tại trường học, thời kì làm việc ngắn hơn, những tuần nghỉ phép không lương... Cũng được chứng minh là đóng góp hăng hái vào việc thăng bằng cán cân công việc - đời sống của nhân viên.

4. Hạn chế đưa việc về nhà

Một trong số những vấn đề thường gặp nhất khiến nhân viên quyết định khiêu vũ việc là họ liên tục bị đề nghị làm nhiều hơn trong khoảng thời kì không đổi. Với sự tiến bộ của công nghệ thông báo, nhiều viên chức thậm chí không thể ngừng kiểm tra cỗ ván mail công tác trong kỳ nghỉ.

Là nhà tuyển dụng minh mẫn, bạn hãy giúp nhân viên hưởng thụ trọn vẹn những ngày bình lặng tránh xa công sở bằng cách đẩy mạnh những chính sách tránh mang việc về nhà hoặc đào tạo viên chức về cách làm việc hiệu quả hơn.

Theo Báo doanh gia Sài Gòn

Tự đơn vị   tuyển dụng   hay thuê doanh nghiệp dịch vụ   tuyển dụng   ?

“Tiền mất mà người cũng không đậu” là lý do khiến nhiều doanh nghiệp (DN) không còn mặn mòi với các công ty tuyển dụng   nhân sự   . Bên cạnh đó, việc tự tuyển cũng không phải là biện pháp hợp lý.

Tại cả đôi đàng

Giám đốc nhân sự của một đơn vị chế biến thực phẩm cho biết: “công ty đã phải chi một khoản không nhỏ để tuyển giám đốc marketing và giám đốc tài chính. Cả hai nhân sự này đều có bằng cấp và đã từng có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài. Thế nhưng, chỉ một thời gian ngắn, cả hai giám đốc đều tuần tự ra đi vì... Không ăn nhập với công ty. Tiếp tục tìm đến doanh nghiệp tuyển dụng cũng vẫn rơi vào tình cảnh rưa rứa. Rút cuộc, chúng tôi quyết định tự tuyển dụng và kết quả lại khả quan”.

Theo ông Đỗ Thanh Năm, tổng giám đốc công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win Win, duyên cớ chính của tình trạng nhảy việc của nhân sự cấp cao là do môi trường làm việc của DN trong nước có nhiều dị biệt so với công ty nước ngoài, nhất là tác phong làm việc, tư duy lãnh đạo. Cách ứng xử theo kiểu "gia đình trị" cũng khiến các nhân sự từng làm việc cho tổ chức nước ngoài cảm thấy khó hòa hợp.

Đứng ở giác độ nhà phỏng vấn, bà trằn Thùy xoa, Giám đốc phòng ban   kiếm tìm   và Tuyển chọn doanh nghiệp   huấn luyện   và tư vấn nguồn nhân công L&A, phân tích: "Sở dĩ có thực trạng trên là do các DN đều mong muốn tuyển được ứng cử viên phê chuẩn các doanh nghiệp săn đầu người với phí thấp và nhanh nhất. Dịch vụ tuyển dụng lại chạy đua với thời gian để bán được hồ sơ ứng cử viên mà ít quan tâm đến khả năng gắn kết lâu dài giữa ứng viên và DN. Do đó, kết quả hiển nhiên là ứng cử viên không đạt chất lượng thật sự như DN mong muốn".

Bà Lê Thị Thúy Loan, tổng giám đốc doanh nghiệp tư vấn Tuyển dụng Loan Lê, lại cho rằng: “duyên cớ là từ cả ba phía: DN, người tìm việc và doanh nghiệp tuyển dụng. Trong đó, căn nguyên chính là do DN cung cấp thông tin qua loa cho nhà tuyển dụng. Bên cạnh đó, cũng không ít DN không thực hiện các cam kết với người tìm việc về công việc,   lương   bổng.

Về phía người tìm việc, cũng có nhiều người không thành thật khi nói về trình độ, kinh nghiệm, không tìm hiểu về DN và công tác mình sẽ làm, mà chỉ quan hoài đến mức lương và chức phận.

Thành thử, khi vào làm mới phát hiện ra mình không phù hợp và xin thôi việc hoặc bị cho thôi việc. Về phía công ty tuyển dụng, cũng có nhiều viên chức không được đào tạo các kỹ năng phỏng vấn, không kiểm tra tham khảo kỹ càng và chắt lọc các ứng cử viên nên đã lọt nhiều người tìm việc không đạt yêu cầu...”.

Tuyển dụng có còn đất?

Theo bà Loan, ưu thế lớn nhất của các công ty tuyển dụng là có sẵn trong tay nhiều ứng cử viên và hiểu rõ các người tìm việc này. Một điều dễ thấy là nếu DN tự tuyển thì phí tuyển dụng có thể còn cao hơn thuê tổ chức tuyển dụng và chất lượng nhiều lúc không tốt bằng.

Bà trâm thì cho rằng, DN tự tuyển dụng cũng có nhiều ưu điểm về mặt thời kì, tùng tiệm phí, nhưng chỉ những vị trí thấp như nhân viên, chuyên viên, phó phòng..., Còn những vị trí cấp cao thì nên sử dụng dịch vụ tuyển dụng chuyên nghiệp.

Bà Tiêu Yến Trinh, giám đốc điều hành tổ chức Talentnet, cũng thừa nhận: “DN có thể tự chủ động tuyển dụng như thời gian, quy trình..., Nhất là khi bây chừ, các kênh tương trợ DN trong việc tự tuyển dụng không phải là thảng hoặc trên thị trường. Tuy nhiên, nói như vậy không có tức thị các tổ chức tư vấn nhân sự hoạt động không hiệu quả. Khi làm việc với các đơn vị tham vấn nhân sự, DN sẽ được tham mưu về thị trường cần lao, mức lương, thưởng cạnh tranh trên thị trường đối với từng vị trí tuyển dụng...”.

Theo nhiều kiểm tra, một lý do khác khiến các tổ chức nên làm việc với các doanh nghiệp săn đầu người là khi tuyển những vị trí cấp cao, những vị trí khó tuyển trên thị trường, hoặc những vị trí tổ chức cần giữ bí mật. Các công ty tham mưu nhân sự có mối quan hệ rộng và khắn khít với những ứng viên cấp cao và những ứng cử viên này cũng có sự tin cậy đặc biệt đối với chuyên môn của các công ty tư vấn.

Đối với các vị trí cao cấp, kinh nghiệm làm việc cũng như mong muốn của họ không phổ thông ở các kênh tuyển dụng thường ngày. Lúc này, vai trò của các doanh nghiệp tham mưu nhân sự sẽ được phát huy khá rõ.

Thực tế này đã được ông Nguyễn Quốc Hoàn, Giám đốc bộ phận Tuyển dụng nhân sự cấp cao VIPsearch trực thuộc Nhân Việt Management Group, minh chứng: “Trong quý I vừa qua, chúng tôi đã nhận được rất nhiều nhu cầu tuyển dụng từ khách hàng đối với các vị trí quản lý trung và cao cấp, mà trong đó chiếm phần lớn là các vị trí cao cấp. Điều này cho thấy DN quan tâm các vị trí trung, cấp cao nhiều hơn so với quý IV/2009. Trong đó, gia tăng nhiều có thể kể đến hai ngành: tài chính - nhà băng (tăng 18%) và ngành hàng tiêu thụ (tăng 22%)”.

Ông Hoàn cũng cho rằng, để thực sự thành công khi thực hiện việc tuyển dụng các vị trí nhân sự cao cấp cho khách hàng, các tổ chức tham vấn phải thấu hiểu thị trường lao động cũng như có những mối quan hệ sâu rộng và hiệu quả cho công tác tìm kiếm. Ngoài ra, đội ngũ chuyên viên tham mưu cũng phải thật sự có kiến thức về các vị trí tuyển dụng cùng với sự chuyên nghiệp cần thiết để tiếp cận và chuyển vận tải thông báo.

Ông Hoàn nói thêm, DN khi có nhu cầu tuyển dụng các vị trí cao cấp thì nên nhờ đến sự tham vấn và tương trợ từ các công ty chuyển về tuyển dụng. Bởi vì những doanh nghiệp này có quan hệ sâu rộng để có thể lựa chọn người tìm việc phù hợp nhất, bên cạnh đó cũng phải kể đến một vài trường hợp “săn” người từ các đối thủ cạnh tranh mà DN không thể trực tiếp “ra mặt” mộ.

Quantri.Vn

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân lực - Human Resources Management

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân công

Chiến lược phát triển nguồn nhân công đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược phát triển của mọi đơn vị. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ chân người có tài, có nhiệt huyết, muốn gắn bó với đơn vị thường được đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên, trên thực tại vấn đề này luôn là bài toán khó.

Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”

Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp lớn dễ dàng thu hút người tài bằng những thư mời nhận việc quyến rũ, với mức   lương   rất cao, điều kiện và công cụ làm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả các tập đoàn đa quốc gia.

Dù vậy, chỉ sau một thời kì ngắn, các anh tài đều “dứt áo ra đi”, đa phần là vì không phù hợp với văn hóa hoặc cung cách quản lý của doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, vấn đề quy hoạch   nhân sự   mấu chốt trở thành khôn xiết nan giải.

Khác với doanh nghiệp Việt, ở hầu hết các tập đoàn nước ngoài, “succession planning” (tạm bợ dịch là hoạch định kế thừa, tương đương với ý nghĩa quy hoạch cán bộ) là hoạt động chẳng thể thiếu trong chức năng quản lý nguồn nhân lực.

Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa,   kiếm tìm   và phát triển nhân sự nội bộ để sau một thời gian có thể cất nhắc đảm nhận các vị trí xung yếu trong công ty. Quá trình này luôn được tiến hành hết sức cẩn trọng, với sự tham dự của nhiều bộ phận, trong đó phòng ban quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo.

Sự khác nhau trong việc xây dựng hàng ngũ kế thừa giữa công ty Việt và các đơn vị nước ngoài còn nằm ở cách thức kiếm tìm và xây dựng đội ngũ kế thừa. Ở doanh nghiệp Việt, việc cất nhắc người kế thừa thường xuất phát từ sự nhìn nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản lý công ty.

Trong khi đó, tổ chức nước ngoài không đánh đồng hai khái niệm performance (tạm bợ dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát triển). Một viên chức có thể hoàn thành xuất sắc đẹp nhiệm vụ ở một vị trí công việc nào đó trong nhiều năm liền, nhưng không có tức thị người đó có tiềm năng phát triển để giữ vị trí cao hơn.

Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho công ty khi quản lý một phòng ban nào đó, nhưng khi được đề bạt giữ vị trí cao hơn lại không hoàn thành nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.

Vì vậy, lãnh đạo công ty cần khôn xiết thận trọng khi xây dựng hàng ngũ kế thừa, không nên vội vàng “đưa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân viên chỉ đơn giản vì người đó đang làm tốt công tác hiện tại, hoặc có sự đóng góp lâu năm.

Và có kế hoạch bài bản

Không ít công ty Việt Nam lúng túng vì cho rằng mình không có hàng ngũ kế thừa, trong khi đó, nhiều doanh nghiệp khác lại quá tự tín rằng mình có thừa lực lượng tại chỗ nên không cần mời gọi nhân tài từ bên ngoài.

Vấn đề cần quan hoài không phải là thừa hay thiếu, mà nằm ở chỗ phát hiện và phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh nghiệm của các tổ chức đa nhà nước.

Trước tiên, doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống kiểm tra thành tích nhân viên, trong đó đặt trọng điểm vào hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục tiêu và thước đo (KPI) được định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng (skill) làm việc.

Những tiêu chuẩn này phải được thảo luận, thống nhất giữa viên chức (người được kiểm tra) với cấp quản lý trực tiếp (người kiểm tra), và được phê chuẩn bởi cấp quản lý cao hơn.

Quy trình này mang ý nghĩa mục tiêu của viên chức phải gắn kết với mục đích của cấp quản lý trực tiếp, mục đích của quản lý cấp dưới phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý cao hơn, và cuối cùng, mục đích của tất cả các cấp quản lý và viên chức phải hướng về mục đích của công ty. Mặt khác, năng lực hay kỹ năng của nhân viên phải là những năng lực, kỹ năng cần thiết cho công việc.

Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi đánh giá các mục tiêu và năng lực của cấp dưới, cấp trên cần coi xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát triển gồm cả thị hiếu, hoài vọng, mục đích nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và quan yếu nhất là tố chất và khả năng tiếp thu (khi được   tập huấn   ).

Một quản lý cấp trung trong một đơn vị nước ngoài hoàn toàn có thể thoải mái và tự tín khi nói với cấp trên trực tiếp của mình là anh ta muốn trở thành giám đốc điều hành tổ chức sau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay kiểm tra là “hỗn”.

Khi kiểm tra được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và cấp trên cao hơn) có trách nhiệm phải bổ sung cho họ những năng lực cấp thiết thông qua việc đào tạo, phát triển theo một mục tiêu do hai bên cùng xác định.

Một kế hoạch kế thừa bài bản phải bảo đảm, mỗi chức danh cốt lõi trong tổ chức đều có một nhân sự đủ tiềm năng thay thế sau một thời kì nhất thiết, kèm theo đó là kế hoạch tập huấn, kèm cặp để bổ sung năng lực cấp thiết cho người kế nhiệm.

Lẽ đương nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quy hoạch” cũng kiên cố được đề bạt, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ biến là người “cũ” chưa “đi”.

Trong trường hợp này, việc đề bạt người đã được quy hoạch lên một chức phận tương đương ở một công ty khác trong cùng đơn vị là biện pháp hay, nhằm giữ người.

Vì trên thực tiễn, không ít nhân sự thuộc diện được “quy hoạch” nhưng không đủ kiên nhẫn để chờ đợi, đành phải đi tìm cơ hội mới ở doanh nghiệp khác.

Như trên đã nói, đội ngũ kế thừa không phải tự nhiên mà có, nhưng nếu quyết tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy. Đội ngũ này cần phải được hoạch định và phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng, sáng tỏ.

Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch đào tạo với lịch trình hợp lý.

Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai cho chính người được quy hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu. Ngoài ra, điều này cũng có thể gây tác dụng ngược, khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinh ra ỷ lại và lơ là phấn đấu.

Đây chính là lý do để nhiều tổ chức áp dụng chính sách quy hoạch nhiều người tìm việc cho cùng một chức vụ, nhằm tạo môi trường thi đua. Với bất kỳ cách nào,điều cần nhấn mạnh vẫn là việc tập huấn nâng cao năng lực, phẩm chất cho hàng ngũ kế thừa ấy.

Cuối cùng, một cấp quản lý hay một nhà lãnh đạo tương lai không nên chỉ trông vào tổ chức mà còn phải biết tự huấn luyện. Một trong những tố chất được xếp lên hàng đầu, song song cũng là đề nghị gần như bắt buộc cho mọi ứng cử viên kế thừa, là tinh thần ham mê học hỏi, tự đoàn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân để có thể sẵn sàng đảm trách các trọng trách cao hơn.

Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân sự

Thiếu tử tế ở chốn văn phòng - HR

Thiếu đàng hoàng ở chốn văn phòng

“giai đoạn mới tấp tểnh đi làm là đáng sợ nhất, tôi gặp muôn vàn chuyện thiếu tử tế từ đồng nghiệp” - N.Vi (27 tuổi, kiểm toán viên) ngậm ngùi chia sẻ.

Trẻ + có tài = dễ ra đi!



N.Vi không giấu được bức xúc: “Kinh nghiệm chưa có nhiều mà tôi luôn bị phân làm ối lượng việc nhiều và khó nhất bởi họ phán “em tốt nghiệp loại giỏi mà”. Để rồi khi có gì sai tôi luôn là người phải đứng ra lãnh hậu quả, trong cuộc họp thì tiếng nói của tôi chẳng bao giờ được lắng tai”.

Trạng sư Nguyễn Thị Thúy Hường (Hội Luật gia TP.HCM) từng chứng kiến cảnh một vị trưởng phòng có thâm niên tìm mọi cách “hạ bệ” một viên chức trẻ, năng lực cao.

Nghe thông báo cô nhân viên trên có khả năng thay vị trí của mình, người trưởng phòng dùng quyền lực, các mối quan hệ để cô lập, vu khống nhiều điều xấu... Khiến cô viên chức bị sốc và buộc phải nghỉ việc vì không chịu nổi sức ép.

Đem vấn đề này trò chuyện với người làm trong lĩnh vực nhân sự, ai cũng nhận định “chuyện thông thường ở huyện!”. Và chuyện thậm chí xảy ra ở đối tượng cựu du học sinh, những người được tin tưởng rằng có đầu óc cấp tiến.

“Đó là trường hợp xảy ra ở một công ty nước ngoài. Một cô vào trước, một cô vào sau, cả hai đều từng du học và làm chung một vị trí. Cô vào trước luôn đơm đặt rằng sếp tổng (thường ở trụ sở nước ngoài) rất ghét cô viên chức mới, điều này khiến cô viên chức mới dù có tài nhưng luôn bị căng thẳng.

Chỉ đến khi vị sếp tổng về VN thì mọi chuyện mới bại lộ. Mọi người sau đó sững sờ phát hiện cô viên chức cũ từng làm điều tương tự và khiến một “lính mới” khác phải thôi việc” - tấn sĩ Nguyễn Chí Hiếu (giám đốc nhân sự Học viện Yola) kể.

Trẻ và có tài cũng khổ, trẻ mà có ngoại hình “gai mắt” cũng chẳng dễ thở hơn.

Ông Nguyễn Hữu quang (giám đốc doanh nghiệp EXE) lắc đầu kể câu chuyện một người bạn khi đi làm bị các đồng nghiệp nữ đố kỵ, tẩy chay chỉ vì có ngoại hình nổi trội:

“Cô ấy làm việc một cách khổ sở vì không ai thèm trò chuyện, tương trợ. Rút cuộc cô ấy đã chuyển công tác. Có ý kiến cho rằng giới văn phòng là giới trí thức nhất trong xã hội - điều này chưa hẳn đúng. Theo tôi, trí thức là những người học rộng, biết nhiều, có cách cư xử đúng mực - đây là điều mà không phải dân văn phòng nào cũng có”.

Còn D.Lan (30 tuổi, chuyên viên nhà băng) từng bị trầm cảm vì ngoại hình đen đúa, thấp bé và chiếc miệng hô của cô luôn là đề tài bàn tán của các đồng nghiệp nam lẫn nữ.

“Đi chơi họ thường rủ tôi vào phút chót. Khi muốn đùa cợt, nói chuyện khiếm nhã, các đồng nghiệp nam thường nhớ đến tôi. Với những sự kiện “mặt tiền” cần nữ giới trong phòng, họ thường loại tôi ra, xem tôi lúc đó như “người vô hình”” - D.Lan nhớ lại.

Ông Hoàng Minh (51 tuổi, ngụ ở Q.3, TP.HCM) thở dài khi nói về những đồng nghiệp trẻ trong cơ quan.

“Tiếng Anh tôi chỉ biết bập bõm vài từ. Vậy mà trong các cuộc đàm đạo Các bạn trẻ vô tư chêm từ tiếng Anh vào. Nhiều khi thấy họ túm tụm lại nói tiếng Anh với nhau sát cạnh, tôi cứ có cảm giác họ đang nói xấu mình vậy!”.

Thời chiến, ít người được học hành đàng hoàng, ông ráng học cũng chỉ hết phổ quát. Nhiều đồng nghiệp trẻ “bằng mặt nhưng không chấp thuận” mỗi khi nghe ông góp ý, chỉ bảo bởi họ chào xáo với nhau: “Sống lâu lên lão làng, bằng cấp trung bình lấy gì để nghe?”.

Chuyện nhỏ mà không nhỏ

Theo tấn sĩ Nguyễn Chí Hiếu, một trong những điều thiếu đàng hoàng thường gặp ở đối tượng viên chức văn phòng là không tách bạch được cuộc sống cá nhân với công tác.

“Việc sử dụng mạng Internet để shopping, lướt mạng xã hội, nghe nhạc, làm việc riêng... Trong giờ làm việc là điều rất phổ biến, nhất là ở đối tượng bạn trẻ mới ra trường. Nhiều người lúc đầu chỉ lướt cho vui sau đó đâm nghiện, khi cơ quan chặn Internet thì họ lại dùng mạng 3G.

Điều này rõ ràng gây lãng phí thời kì, tổn phí... Cho cơ quan lẫn chính họ. Một số bạn khác “tranh thủ” dùng điện thoại của cơ quan “nấu cháo” cho những chuyện rất tây riêng để đỡ tốn tiền điện thoại cá nhân...” - Ông nói.

Theo ông, “điểm trừ” này thường chỉ diễn ra ở đơn vị trong nước quản lý nhân viên theo kiểu “sáng cắp ô đi chiều cắp ô về”, còn doanh nghiệp ở nước ngoài quản lý công việc theo hiệu quả lao động, nhân viên không có thời gian rỗi để làm việc tây riêng.

P.Anh (31 tuổi, trưởng phòng công nghệ thông tin một doanh nghiệp ở Bình Dương) cho biết anh nhiều lần phát hiện đồng nghiệp không tắt máy vi tính lẫn máy lạnh khi ra về.

“Tôi nhắc họ rất nhiều lần nhưng mọi chuyện đâu vẫn vào đấy. Một số bạn thậm chí gõ vi tính rào rào (chủ yếu là chơi game, chat chit...) Trong khi những người khác đang nghỉ trưa. Nhắc từng chút một sợ bị tiếng là khó tính, nhưng không nhắc lại không chịu nổi” - anh nói.

Một trong những điều thiếu tử tế kì dị gặp trong giới văn phòng là không biết giữ giàng môi trường chung.

“Phòng làm việc của chúng tôi là phòng máy lạnh, thế mà có người vẫn bình thản đem những thức ăn nặng mùi vô, có người còn lén hút thuốc... Và điều này rõ ràng gây ảnh hưởng đến những người khác.

Đó là chưa kể những việc rất tủn mủn như lấy văn phòng phẩm của đơn vị về nhà dùng, vô tư lự lục hộc bàn, mượn đồ quan yếu (như USB, máy chụp hình...) Của người khác mà không xin phép...” - Phú quang quẻ (25 tuổi, chuyên viên thiết kế) nói.

“Ở nước ngoài đương nhiên cũng có những chuyện thiếu tử tế trong văn phòng, nhưng tôi nghĩ không nhiều như ở VN. Có nhẽ bởi họ xác định rẽ ròi đến văn phòng phải có tôn ti bơ vơ tự, ranh giới sếp - lính, công - tư rất rõ, còn ở VN vẫn bị tác động bởi nhân tố tình cảm.

Cố nhiên cái nào cũng có mặt ưu, khuyết điểm. Và nhiệm vụ của chúng ta là phải dung hòa, chỉ ra những “điểm trừ” để cùng nhau xây dựng môi trường làm việc tốt nhất” - tấn sĩ Nguyễn Chí Hiếu nói.

CÔNG NHẬT | tuoitre.Vn

5 nghịch lý trong quản trị   nhân sự

Các nhà tham mưu không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu   quản lý nhân sự   “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các công ty của Nga lại thành công với lối quản lý đó.

“Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống căn bản lại bắt rễ kiên cố bằng lĩnh vực quản lý nhân sự. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở chừng độ đối chọi gay gắt với thực tại đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm thời dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”).

Tính bảo thủ trong những nguyên tắc quản lý nhân sự thật sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e sợ. Thông thường, các đơn vị tụ hội thông tin từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách   tuyển dụng   , sắp đặt vị trí nhân sự và thúc đẩy công tác, đơn vị thời gian làm việc cho nhân viên, cách kiểm tra hiệu quả công việc… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở thành lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Tỉ dụ, ngày nay, bất kỳ một Giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong tổ chức mình, rằng, ứng viên phải được chọn lựa dựa trên những đề xuất khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta hài lòng cả những ứng cử viên hơi kém hơn. Ý kiến đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều đơn vị.

Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu vì sao, việc tuyển nhân viên theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tham mưu cho rằng, đó là cái cớ gây ra tranh cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân sự, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các công ty Nga đã bạo dạn thử nghiệm những lược đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn ngoài mặt, có vẻ ban lãnh đạo đã sai trái. Ngoài ra, công việc kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Đương nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, ngược lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho đơn vị. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn tình huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.

1. Nhân tố: áp lực công tác. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không sao

Giám đốc điều hành nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các viên chức cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với đa số các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không thông thường, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai sửng sốt cả. Yếu tố giờ giấc và sức ép công tác ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.

Dmitri Agarunov nói: “Nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động sáng dạ, tức là lao động nhẹ nhõm, nhiệt thành và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý nhân sự ở công ty mình với ý kiến chính là tăng tối đa thời kì rảnh rỗi cho nhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục đích đã đặt ra, mọi người cần phải được ngơi nghỉ đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít ra là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo đơn vị này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ đề xuất những công tác trong ngày cần phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phép các nhóm làm việc với chừng độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nồng hậu với công tác. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng năng suất cần lao: hầu hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn tất, phần đông các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời kì rất ngắn.

2. Nhân tố: áp lực công việc. Ý tưởng: công việc ngập đầu

Tổ chức “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời gian tối đa và sức lực con người tối đa nhất thiết sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm phát động một dự án mới. Những đơn vị dị kì sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta hay chọn những viên chức giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho viên chức công tác khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã biểu hiện lòng tin đối với nhân viên của mình. Và họ đã không nhầm.

Tỉ dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng thực đơn…

Yêu cầu nhân viên làm việc với cường độ bao tay nhất, đơn vị sẽ nhận được “món lời” không thể chối ôm đồm là thành viên của các dự án phức tạp được phép miêu tả hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu nghĩa vụ đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có thời cơ thăng tiến nhanh trong đơn vị.

Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một doanh nghiệp ít khi có ý định muốn rời khỏi tổ chức đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “thông thường”, như nhân viên của “Ruyan” vẫn nói, sức ép công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hiện càng thú vị.

3. Nguyên tố:   tuyển dụng   . Ý tưởng: chỉ hấp thu “siêu nhân”

Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong công ty của ông không được phép nhân ái viên thấp kém, thậm chí đến những vị trí thường ngày nhất ông cũng cố tìm cho được nhân kiệt. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan yếu lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra đề nghị cao tương đương như đối với ứng viên vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Thành thử, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay thời cơ muốn được “ăn theo” tên tuổi thương hiệu chúng tôi”.

Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu ứng viên”, cũng như thường biết rằng trình độ cao hơn mức công tác đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho công ty. Phần lớn các kỹ năng này không được sử dụng, viên chức dần dần buồn chán và rốt cục sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, ý kiến đó hoàn toàn sai trái. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 nhân viên mới ra đi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có nhẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết áp dụng chúng trong công tác. Bên cạnh đó chỉ có 5% trong số những viên chức mới làm được điều đó”.
Thí dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng viên những bài tập thật lạ lùng: thể hiện trên trang chủ sự dịch chuyển thời gian từ mùa hè sang mùa đông. Các người tìm việc phải tự làm việc, đơn vị không giải thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời kì ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.

Ở tổ chức của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những yêu cầu cao đến vậy.

4. Nguyên tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân viên …theo kế hoạch

Làm cách nào để   phòng nhân sự   có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân viên? Phó giám đốc nhân sự tổ chức CBOSS Roman Safronov nói, phòng ban của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trọng điểm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở tổ chức CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số viên chức toàn doanh nghiệp, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “đấu tranh” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình   tập huấn   tay nghề. Tỉ dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 viên chức, đến nay con số đã là 2500. Để có thể đảm bảo duy trì lượng nhân viên cấp thiết, đơn vị không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào doanh nghiệp đã sẵn sàng làm việc rất nồng hậu mà không hẳn vì   lương   cao.

“Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh nghiệm trung bình của phần đông ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Ngoại giả ở đây hầu như chơi có chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những viên chức có chuyên môn rất khó. Nếu tổ chức chịu thương chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân viên có trình độ cao, tổn phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, chuẩn y vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để đánh giá mức độ sáng dạ và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.

5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những viên chức có quan hệ họ hàng

Chủ toạ ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn tất công tác đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công tác bít tất tay đã ảnh hưởng đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần thay đổi nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.

Ngày nay, không có nhà tham mưu nhân sự nào khuyên các công ty nhận họ hàng vào làm việc. Các công ty đương đại lưu ý trước nhất đến chừng độ chuyên nghiệp của người tìm việc, thỉnh thoảng, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.

“Tôi không chấp thuận ý kiến cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một tổ chức. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ toạ về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất luôn tiện, dù rằng chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Bởi thế, nếu phải chọn lấy một giữa 2 người tìm việc giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong doanh nghiệp. Cho đến hiện nay, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời kì cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ đổ vỡ, hoặc sẽ phải trở nên một phần của công việc. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.

Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cấp cao ở doanh nghiệp này (ở ABBYY có đến hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên thế giới) đang làm việc cùng với người nhà, họ hàng. “Chúng tôi luôn phản đối nguyên tố gia đình nếu điều này đi ngược lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến hôm nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề nhân sự ở ABBYY.

Thay cho lời kết

Viên chức là nguồn vốn lớn nhất của một tổ chức và lực lượng này diễn đạt đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của doanh nghiệp. Còn văn hóa công ty lại tập trung ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.

Hẳn nhiên công ty nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể kết đoàn, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân sự, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần nhân sự thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các đề xuất chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tin và đáng tin. Khi mọi viên chức đều hài lòng với công việc và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục đích rốt cuộc là kết quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã đi đúng hướng.

Quantri.Vn

Bồi thường chi phí đào tạo , Luật cứ như đùa

Sưu tầm:  các kinh nghiệm viết CV

Bồi thường chi phí   đào tạo   , Luật cứ như đùa

Trong quá trình làm việc, tại công ty tôi, quy chế đào tạo công ty có quy định "bồi hoàn chi phí đào tạo", trong quy định này, quy định rất rõ tương ứng với số tiền đào tạo là số năm người lao động phải cam kết làm việc cho công ty. Trong trường hợp thôi việc trước thời hạn phải bồi thường 100% chi phí đào tạo.

Có một nhân viên A, sau khi được cho đi Sing học tập, với chi phí là 5000 USD, cam kết làm việc cho công ty trong 5 năm. Đến năm thứ 3, nhân viên A đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, và làm rất đúng luật: báo trước 45 ngày (hợp đồng không xác định thời hạn) và sau 45 ngày, nhân viên A nghỉ việc với một lời hứa sẽ trả dần chi phí đào tạo này.

Lời hứa không được tuân thủ, công ty tôi quyết định khởi kiện thì khi kiểm tra lại các quy định của luật lao động làm cơ sở tiến hành khởi kiện thì...

Theo khoản 3 Điều 41 Bộ luật lao động quy định : “Trong trường hợp người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động thì phải bồi thường chi phí đào tạo (nếu có) theo quy định của Chính phủ”. Đọc đến đây, cô nhân viên phụ trách pháp lý mừng rơn, nhưng....

Theo Điều 13 Nghị định số 44/2003/NĐ-CP của Chính phủ ngày 9/5/2003 quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành Bộ luật lao động về Hợp đồng lao động quy định: “Người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động phải bồi thường chi phí đào tạo… trừ trường hợp chấm dứt hợp đồng lao động mà thực hiện đúng và đủ các quy định tại Điều 37 của Bộ luật lao động đã sửa đổi, bổ sung.”

Chúng tôi mở điều 37 ra thì hỡi ôi, theo Điều 37 khoản 3 Bộ luật lao động quy định: “Người lao động làm việc theo hợp đồng lao động không xác định thời hạn có quyền chấm dứt hợp đồng lao động, nhưng phải báo cho người sử dụng lao động biết trước ít nhất 45 ngày…”.

Đọc đến đây, cả phòng chúng tôi muốn "té ngửa" vì quy định này, như vậy, anh A mà chúng tôi vẫn đang "hăm hở" để kiện thì hoàn toàn lại được trắng án vì tuân thủ điều 37 Luật lao động, báo trước 45 ngày.

Như vậy, với các quy định của luật lao động hiện nay đang là kẽ hở rất lớn làm ảnh hưởng đến người sử dụng lao động. Hy vọng lần sửa đổi Luật Lao động lần này các hướng dẫn áp dụng sẽ giải quyết được tình trạng này.

Dũng Nguyễn - Quantrinhansu.Com.Vn