Các giải pháp đơn giản để gắn kết nhân sự

Sưu tầm:  các mẫu quy trình nghỉ việc

Các biện pháp đơn giản để gắn kết nhân sự

Những viên chức trung thành và gắn bó thường có thể làm đổi thay đáng kể hoạt động của công ty. Họ là đội ngũ có khả năng làm cho khách hàng trở nên trung thành hơn với tổ chức, giúp doanh nghiệp giảm chi phí tuyển dụng nhân sự mới, cải thiện hiệu suất lao động và chất lượng sản phẩm.



Tuy nhiên, làm cho viên chức gắn bó với tổ chức cũng là một thử thách lớn đối với nhiều cơ quan bây chừ. Các giám đốc cấp cao thỉnh thoảng lại quá tập kết vào những mục đích khác mà quên đi nhiệm vụ thực hiện một số biện pháp để xây dựng một môi trường văn hóa có khả năng gắn kết nhân sự cao.

Theo một khảo sát gần đây do Bain and Company phối hợp với Netsurvey thực hiện với 200.000 nhân sự ở 40 công ty, bây giờ đang nổi lên hai khuynh hướng chính.

Thứ nhất, sự gắn bó của nhân viên tỷ lệ nghịch với thâm niên công tác của họ, có tức là nhân viên càng nhiều kinh nghiệm và hiểu biết thì càng ít trung thành với công ty.

Thứ hai, những nhân sự ít gắn bó nhất là những nhân viên ở các cấp thấp nhất và làm việc ở các bộ phận bán hàng hay dịch vụ khách hàng. Đã có nhiều tác giả và nhiều bài viết nói về những giải pháp cải thiện sự gắn bó của viên chức với doanh nghiệp, nhưng Darius Mirshahzadeh, chủ tịch kiêm đồng sáng lập của Endeavor America Loan Services (EALS), một doanh nghiệp cho vay thế chấp tài sản có trụ sở ở Walnuk Creek, California (Mỹ), đưa những cách làm đơn giản theo một “góc nhìn khác” sau đây mà các tổ chức có thể cân nhắc áp dụng.

Trong chưa đầy một năm qua, dưới sự quản lý của Mirshahzared, EALS đã tăng trưởng rất nhanh và thu hút hơn 200 viên chức mà không hề mất thêm một khoản phí tổn nào cho việc tuyển dụng.

1. Chú trọng phát triển kỹ năng của từng cá nhân

định nghĩa môi trường làm việc hợp tác và làm việc theo nhóm đã được nhiều chuyên gia đề cập trước đây và được khá nhiều doanh nghiệp vận dụng. Ngoại giả, Mirshahzadeh cho rằng, một môi trường làm việc quá đề cao “chúng ta” và thiếu “cái tôi” như vậy có thể khiến cho đơn vị mất đi những hào kiệt có thế mạnh thiên nhiên ở một số kỹ năng nhất định.

Tại EALS, Mirshahzadeh ứng dụng dụng cụ kiểm tra hào kiệt được tác giả Tom Rath nêu ra trong cuốn Strengths Finder 2.0 để phát hiện ra những kỹ năng, thế mạnh riêng của từng nhân sự.

Cách thức quản lý của Mirshahzadeh là chia viên chức thành những nhóm bao gồm các thành viên có những kỹ năng bổ sung cho nhau để từ đó xây dựng các chương trình đào tạo, kèm cặp và định hướng phát triển nghề nghiệp phù hợp cho từng nhóm và từng cá nhân.

2. Thực hiện “Nguyên tắc 1%” cho phát triển nhân sự

Không ít cơ quan trì hoãn việc thực hiện các chương trình phát triển nhân sự vì nghĩ rằng những chương trình này sẽ làm mất đi nhiều nỗ lực hay nguồn lực của tổ chức. Mirshahzadeh vận dụng “Nguyên tắc 1%”, theo đó EALS sẽ dùng ít nhất 1% nguồn lực của cơ quan để phát triển nhân viên ngay từ thời đoạn đầu khi công ty mới được thành lập.

Cụ thể, EALS cam kết dành cho mỗi nhân sự chí ít 20 giờ mỗi năm để tham dự vào các chương trình, hoạt động phát triển cá nhân. 3Xem trọng ngày trước hết gia nhập đơn vị và ngày sinh nhật của nhân sự.

Tại EALS, các giám đốc luôn quan tâm, dành nhiều thời gian để gặp gỡ và luận bàn trực tiếp với nhân sự khi họ mới gia nhập đơn vị. Tuy nhiên, vào ngày sinh nhật, viên chức cũng nhận được những tấm thiệp được các nhà quản trị cấp cao ký bằng tay kèm theo những lời chúc mừng rất cá nhân và một món quà nhỏ.

4. Sử dụng các dụng cụ đơn giản để ghi nhận thành tích của nhân viên

Thường xuyên xác nhận viên chức là một trong những cách làm để họ gắn bó hơn với đơn vị. Ngoài ra, không ít tổ chức áp dụng những phương tiện khá phức tạp và mất nhiều thời gian để thực hiện việc này.

EALS sử dụng YouEarnedIt, một phần mềm dễ sử dụng hơn để đơn giản hóa và dân chủ hóa quy trình xác nhận viên chức. Với phương tiện này, viên chức nào cũng có thể công nhận các đồng nghiệp của mình bằng cách tầm nã cập vào hệ thống và cho điểm.

5. Sử dụng các phương tiện đơn giản và hiệu quả để lắng nghe phản hồi từ nhân viên

lắng tai nhân sự là một trong những nhiệm vụ quan yếu của các nhà quản trị. Khi được lắng nghe, nhân viên sẽ có thiên hướng cởi mở hơn, sẵn sàng chia sẻ các ý tưởng tốt nhất của mình, từ đó giúp nhà quản lý sớm nhận diện các vấn đề của công ty và xây dựng một môi trường làm việc hiệp tác hơn.

EALS sử dụng phần mềm 15Five để ghi nhận các ý kiến phản hồi theo thời gian thực mà các viên chức muốn phản chiếu lên các nhà quản lý.

Các nhân sự được dành 15 phút mỗi tuần để gửi đi ý kiến và các nhà quản lý thường chỉ mất năm phút để đọc, coi xét và đưa ra phản hồi.

Ngoài ra, EALS vẫn chú trọng đến hình thức đưa ra phản hồi trực tiếp, ngoại giả với hệ thống 15Five nói trên, ý kiến của viên chức được phản ảnh một cách chân thực lên các cấp quản lý cao nhất, tránh trường hợp bị gạn lọc, cắt xén hay thêm bớt như khi sử dụng các hệ thống ghi nhận phản hồi khác.

Theo Báo thương lái Sài Gòn

Ai nói doanh nghiệp nhỏ toàn gặp khó khi tuyển dụng nhân viên ? - Hrm Blog

Ai nói công ty nhỏ toàn gặp khó khi   tuyển dụng     nhân sự   ?

Các doanh nghiệp nhỏ thường cảm thấy khó khăn khi muốn có được những viên chức nhân kiệt. Trong khi các doanh nghiệp lớn có thể cung cấp nhiều ích lợi quyến rũ, thì dường như đây lại là một “điệp vụ bất khả thi” đối với các công ty nhỏ. Nhưng các tổ chức nhỏ vẫn có thể thu hút thiên tài, nếu họ biết phải sử dụng “mồi câu” nào. Dưới đây là một số nhận định và lời khuyên của các chuyên gia về hoạt động   tuyển dụng   ở các công ty nhỏ.

Tại sao các công ty nhỏ gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân các nhân sự có năng lực?

Ở đây có một số lý do. Lý do đầu tiên mà các ứng viên phản ánh là mối nghi vấn về sự ổn định công việc. Đây luôn là điều quan tâm lớn nhất trong tâm não họ. Tuy thế, điều này không hẳn đã đúng trong mọi trường hợp. Trên thực tế, làm việc tại nhiều công ty lớn chưa chắc đã ổn định, nếu người ta không biết rõ tình hình tài chính của công ty đó như thế nào.

Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng của các công ty B2B đã làm phát sinh cảm giác rằng đơn vị nhỏ thường kém ổn định hơn, và có nhẽ sẽ không có nhiều cơ hội thăng tiến trong công tác. Bên cạnh đó thỉnh thoảng còn có một vài nguyên tố bất lợi giản đơn khác, chẳng hạn như văn phòng làm việc của các doanh nghiệp nhỏ không được bề thế, địa điểm làm việc xa trọng tâm...

Chủ tổ chức nhỏ có thể nhấn mạnh nguyên tố ích lợi như thế nào?

Các cơ quan nhỏ nên bảo đảm với các ứng viên rằng cơ quan sẽ làm mọi việc có thể để duy trì ổn định công tác cho các nhân viên trong khuôn khổ ngân quỹ của doanh nghiệp. Một nhân tố khác là cung cấp các lợi ích tối đa cho nhân viên, nếu có thể. Nhiều đơn vị nhỏ đã không nhận ra một số lợi ích giá trị vật chất đơn giản, nhưng có thúc đẩy rất mạnh mẽ. Họ nói: “Chúng tôi chẳng thể trang trải các chi phí nha khoa hay khám chữa bệnh”, nhưng nếu bạn so sánh các phí bảo hiểm với số tiền bạn đánh mất khi một viên chức tốt rời đi tổ chức, chắc hẳn bạn sẽ không chút do dự khi thực hành công việc này.

Một yếu tố khác là bạn có thể khuyến khích các người tìm việc nhìn vào vị trí công tác một cách biện chứng. Quả thật, một công ty lớn có thể đưa ra những chính sách chăm nom y tế cho nhân viên mà đơn vị bạn không có, nhưng bạn có thể tạo ra những giấc mơ thật sự, thu hút sự lưu ý của các ứng cử viên bằng cơ học hỏi và tự chủ trong công tác. Họ sẽ nhận được nhiều bổn phận công việc hơn và sẽ có khả năng tương tác trực tiếp tới tốc độ tăng trưởng và phát triển của tổ chức. Một cơ quan nhỏ hơn vẫn có thể thu hút đông đảo người tài, một khi biết quan hoài chu đáo trên bình diện cá nhân. Các người tìm việc sẽ gắn bó với doanh nghiệp bạn, nếu họ thật sự đánh giá cao yếu tố này. Những điều quan yếu hơn cả đối với một nhân sự là họ có thể thí điểm các ý tưởng mới, chủ động khai triển kế hoạch kinh doanh và làm việc một cách độc lập.

Cụ thể là công ty nhỏ có thể đưa ra những gì để thu hút các nhân sự tiềm năng?

Điều đầu tiên là ứng viên có thể được tuyển dụng nhanh chóng hơn. Tổ chức nhỏ thường không có ban tuyển dụng và hệ thống cấp bậc quản lý nhiều tầng để chuẩn y trong quá trình tuyển dụng. Thành ra, các ứng viên có thể nhanh chóng được bảo đảm công việc và họ sẽ cảm thấy mình được đánh giá cao.

Na ná, bởi vì các tổ chức nhỏ có bộ máy quản trị gọn nhẹ hơn, các CEO luôn làm việc sát cánh với nhân viên ở mọi cấp độ công tác. Điều này nên được nhấn mạnh trong quá trình phỏng vấn: Lãnh đạo cao nhất của đơn vị nên gặp gỡ trực tiếp các ứng viên và đóng vai trò chủ động trong suốt quá trình tuyển dụng. Và trong khi CEO của các cơ quan lớn nhường nhịn như chẳng thể theo sát nhân sự mới sau cuộc phỏng vấn, thì lãnh đạo tại công nhỏ có thể bảo đảm sự giao dịch trong đơn vị được cởi mở và thường xuyên với các người tìm việc có năng lực nhất, tạo ra ấn tượng hăng hái nhất.

Khả năng tiếp cận các nhà quản lý hàng đầu như vậy còn có thể trở nên một động lực cho những viên chức nào muốn chóng vánh gây chú ý và thăng tiến trong công tác. Cố nhiên, mọi việc còn phụ thuộc vào năng lực và khát vọng của ứng viên. Trong một đơn vị nhỏ, nếu các nhân sự chỉ ngồi đó và xem đồng hồ để rồi sẽ ra về vào lúc 5h00, họ cũng sẽ được lưu ý, nhưng là những chú ý phủ nhận thời cơ thăng tiến.

Các công ty nhỏ có thể làm gì để môi trường làm việc trở thành hấp dẫn hơn?

Một cơ quan nhỏ hoàn toàn có thể xây dựng môi trường làm việc thú vị bằng nhiều phương pháp khác nhau, chẳng hạn làm cho môi trường làm việc được thoải mái, giờ giấc làm việc linh động, giao dịch từ xa, các hoạt động xã hội, những chuyến nghỉ mát, tăng thời kì dành cho cá nhân hay bất kể chính sách thân thiện và khuyến khích nào khác mà các công ty lớn khó có thể đưa ra. Nếu cơ quan nhỏ của bạn vẫn có thể hoạt động thường nhật với một vài viên chức làm việc tại nhà, hay chí ít là bán thời gian, bạn nên thử ngay. Một số đơn vị nhỏ đã thể nghiệm chương trình mới cho các viên chức đi làm xa, họ cho phép các viên chức này được làm việc tại nhà một đến hai lần trong một tuần. Nhiều đơn vị e dè điều này, nhưng đây chính là yếu tố dị biệt trong việc giữ chân hay đánh mất một nhân viên có năng lực. Bạn có thể không trả   lương   viên chức cao bằng các doanh nghiệp lớn khác, nhưng các nhân sự vẫn sẽ ở lại với công ty bạn bởi sự linh động trong công việc là điều quan yếu đối với họ.

Một nhân tố khác là không khí vui vẻ tại văn phòng làm việc, cổ vũ các giao tế xã hội để nhân sự trong cơ quan hiểu biết lẫn nhau. Các nghiên cứu gần đây cho thấy mọi người không thích rời bỏ nơi nào mà họ nhiều bạn bè. Một số công ty nhỏ còn phát cho nhân viên thẻ của câu lạc bộ sức khoẻ ngay bên cạnh văn phòng. Mọi người sẽ đến đó tập trung, nói chuyện vào bữa trưa hay sau khi làm việc. Phí việc này hoàn toàn không phải là vấn đề, nếu bạn so sánh với phí trong trường hợp đánh mất và thay thế một viên chức tốt.

Môi trường vật chất tại nơi làm việc thì sao?

Các chủ doanh nghiệp nhỏ cần nhận ra rằng môi trường là điều quan yếu đối với mọi người. Văn phòng làm việc không cần phải lát cẩm thạch cương, nhưng một chút trang chí tinh tế sẽ khiến các nhân sự cảm thấy thoải mái hơn với công việc, và họ sẽ tự hào về nơi mà họ làm việc.

Các nhà phỏng vấn không nên xem thường việc trang hoàng văn phòng và bảo đảm sự trang nhã của phong cảnh. Điều này sẽ tạo ra ấn tượng khá mạnh khi bạn tuyển dụng ứng cử viên. Hãy sử dụng màu sắc tường dịu nhẹ, trải tấm thảm sạch, xếp đặt vật dụng gọn gàng và đảm bảo văn phòng làm việc luôn yên ấm.

Dù sao thì vấn đề căn bản nhất vẫn là tiền lương. Vậy làm thế nào để một doanh nghiệp nhỏ trở thành cạnh tranh?

Doanh nghiệp nhỏ cần biết rõ mức lương dành cho các viên chức có năng lực và chuẩn bị để đáp ứng điều đó nhằm bảo đảm thu hút anh tài cho tổ chức mình. Một số đơn vị nhỏ sẽ nói rằng họ không đủ tiền để trả thêm lương cho nhân sự, nhưng nếu công ty bạn mới nổi và bạn muốn tiếp tục tăng trưởng, bạn sẽ chẳng thể đạt được mục đích đó với những nhân viên nhàng nhàng. Bạn cần đến các ứng viên tốt nhất - và họ không phải những người ngu ngốc. Họ biết rõ họ là những viên chức có giá trị, bởi vậy bạn hãy đem lại những ích lợi tương xứng với tài năng của họ khi làm việc tại công ty. Họ có thể làm việc cho những công ty nhỏ với những lợi ích thấp, nhưng họ sẽ không gắn bó nếu bạn muốn trả lương cho họ thấp như vậy.

Hiện tại, các tổ chức nhỏ có một số lợi thế nhất định, bởi vì vấn đề lương tại đây không phải là mối quan tâm hàng đầu trong các kế hoạch cắt giảm phí. Cơ quan nhỏ hoàn toàn có thể đặt ra các mức lương cạnh tranh sau khi nghiên cứu mức lương của các cơ quan khác.

Bạn có thể tự mình hoặc cử một ai đó đóng vai người tìm việc đi xin việc và xác định xem các đơn vị khác trả lương như thế nào, đồng thời biết được các người tìm việc mong muốn mức lương bao nhiêu. Hãy chú ý tới các dạng đãi ngộ mà nhiều ứng viên yêu cầu và họ nói gì về mức thu nhập hiện tại của họ. Thị trường nhân lực đang vận động từng ngày, bởi vậy bạn phải thường xuyên cập nhật thông báo để nắm bắt được những đổi thay đó. Nếu các ứng cử viên bạn muốn thu hút đều yêu cầu mức lương X, cao hơn so với mức lương bạn đưa ra, thì đừng vội từ khước. Hãy thương thuyết từng bước với họ. Những viên chức đích thực có năng lực sẽ không xuất hiện nhiều trên thị trường tuyển dụng, thành ra bạn đừng bỏ lỡ bất kể người tìm việc nào nộp đơn xin việc vào đơn vị bạn.

Quantri.Vn

Niềm tin đến từ đâu?

Vấn đề tin hay không tin vào cấp dưới đã làm nhức óc rất nhiều nhà quản lý. Họ luôn cảm thấy thật khó khăn mỗi khi cần ủy quyền cho một ai đó. Tại sao vậy? Lý do là các nhà quản trị không thể đặt trọn niềm tin vào nhân sự, cũng như chưa có các biện pháp quản trị thích hợp nhằm tăng cường niềm tin vào họ. Các chuyên gia tâm lý cho rằng, lòng tin gần như đồng nghĩa với nguy cơ. Một nhà lãnh đạo càng có uy tín, và tài sản kinh doanh phụ thuộc vào đội ngũ hoạt động càng nhiều, thì vấn đề đặt niềm tin vào nhân viên càng khắt khe. Sự nghiệp kinh doanh của mỗi người như một trò đánh cược lớn, trong khi đó, khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lại quá ít.

Niềm tin đến từ đâu?

Khi được hỏi, các nhà lãnh đạo thường khẳng định rằng họ hoàn toàn tin tưởng vào người của mình, không lo sợ chuyện viên chức tìm cách bội nghịch, hay nghi ngờ họ có thể gây nên những điều nguy hại cho doanh nghiệp. Họ muốn tin vào nhiều người hơn, nhưng việc đặt lòng tin vào ai đó lại không hoàn toàn đơn giản. Theo các nhà tâm lý, con người có hai cách để đặt niềm tin vào người khác, thứ nhất là trên cơ sở những động cơ tình cảm, thứ hai là dựa vào nhận mặt về năng lực của họ.

Những động cơ tình cảm, có thể được hiểu là giá trị của đối phương mà bạn cảm nhận được trong giao tiếp, bạn cho rằng thích hợp và từ đó thiết lập nền móng cho mối quan hệ. Ngoại giả, trong môi trường kinh doanh, thì việc đặt niềm tin trên cơ sở nhận diện về năng lực của người khác lại tỏ ra quan yếu hơn. Cũng từ kết quả của cuộc dò la ý kiến của các nhà quản lý đơn vị, đa số các nhà quản lý đều đặt niềm tin dựa trên năng lực của viên chức cấp dưới.

Mặc dầu vậy, theo quan điểm các nhà tâm lý, vấn đề lại nằm ở chỗ các công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực viên chức của mình. Ở đây có hai duyên do:

- Thứ nhất, tính ích kỷ và kiêu ngạo khiến cho con người cho rằng mình có thể làm việc tốt hơn người khác. Một mặt, tâm lý này tạo động cơ ảnh hưởng mỗi người khi họ khởi đầu thực hành công tác của mình. Mặt khác, nó làm phát sinh vấn đề là điểm mạnh của mỗi người cũng có thể chính là điểm yếu của người đó. Bởi thế bạn hãy biết tin vào người khác để điều hành công tác.

- Thứ hai, phần nhiều các nhà quản trị đơn vị nắm vững quá nhiều kỹ năng, họ có thể thiết kế phần mềm, biết của nả và biết cách bán bất kỳ thứ gì để kiếm ra tiền, vậy mà người ta lại không   tập huấn   cho họ kỹ năng kiểm tra năng lực - một kỹ năng rất quan trọng tạo nên sức mạnh của nhà quản lý.

Kiểm tra năng lực nhân sự

Bạn có thể cho rằng việc tin hay không tin một ai đó là do thực chất thiên nhiên và chẳng thể thay đổi. Trong thực tiễn, niềm tin, đặc biệt là tin cậy về năng lực của người khác, lại được bộc lộ trong hành vi và cách xử sự của con người, do đó, con người có thể nhận biết được. Bạn hãy dành thời gian theo dõi hành động của viên chức cấp dưới. Nếu bạn đã làm tốt nhiệm vụ   tuyển dụng   nhân sự, bạn sẽ nhận ra được người nào có thể tự quản trị được phần việc của mình, thậm chí họ còn có cách giải quyết vấn đề khác hẳn bạn. Đó chính là năng lực và khả năng đích thực của nhân viên đó. Còn nếu bạn không hài lòng với những gì cấp dưới làm, thì hãy mau chóng đào tạo và chỉnh đốn lại. Có thể bạn cũng không cấp thiết phải trực tiếp làm công tác theo dõi, với tư cách một nhà quản trị, bạn có thể lập nên một nhóm tham mưu, hay một ban quản trị có nhiệm vụ hỗ trợ bạn trong hoạt động đánh giá năng lực nhân viên.

Nhận mặt đúng đắn về động cơ tình cảm

Như đã nói ở trên, động cơ tình cảm ở đây là những giá trị của người khác mà bạn cảm nhận được trong quá trình xúc tiếp và là những giá trị tạo được niềm tin cho bạn. Bạn sẽ cảm thấy yên ổn tâm hơn, giả dụ bạn có thể tin một ai đó trên cơ sở những động cơ tình cảm và nhận biết về năng lực làm việc. Ngoại giả, chúng ta có thể kiểm tra trực tiếp và rõ rành năng lực của viên chức, nhưng rất khó có cơ sở vững chắc về những giá trị mà mình cảm nhận qua giao tế. Trong kinh doanh, rất ít khi các nhà quản trị đặt niềm tin trên dựa vào động cơ tình cảm, nó chỉ được phát triển hơn khi giữa hai bên đã xây dựng được uy tín và sự tin cậy về năng lực của nhau.

Vì vậy, khi không đoán được chính xác động cơ tình cảm của viên chức để đặt niềm tin, nhà quản trị thường dựa vào cảm tính chủ quan của họ. Chả hạn như bạn có thể nói thẳng với viên chức là bạn không thích những ngưòi huênh hoang, dám đoan là có thể đổi thay mọi thứ. Bạn có thể giao cho nhà quản lý những quyền hạn phù hợp, tuy nhiên bạn hãy nhân viên giữ lại cho mình quyền sa thải khi cần thiết. Đó là nguyên tắc “tin tưởng không tuyệt đối” mà các đơn vị cần nắm vững trong thời đại mà các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau được thiết lập một cách nhanh chóng.

Rối rắm với những mối quan hệ gia đình

Khi cảm thấy khó đặt niềm tin và uỷ quyền cho nhân sự của mình, có thể bạn sẽ nghĩ đến biện pháp họ hàng thân thích? Bạn phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định! tại sao ư? nguyên do là bạn có thể biết rất rõ về người bà con đó, về năng lực cũng như có được những giá trị tình cảm, nhưng những sai lầm của họ trong kí vãng có thể sẽ ám ảnh trong đầu bạn, và luôn tạo cho bạn cảm giác hồ nghi. Chẳng hạn bạn sẽ chẳng thể và không bao giờ đặt niềm tin trọn vẹn vào cô cháu gái đã từng đánh cắp của bà nội ngay từ khi lên 10... Hơn nữa, thành viên trong gia đình thường mang trong mình những hiềm khích, cũng như tạo nên nguyên nhân gây bất hoà trong doanh nghiệp. Các chuyên gia sản vấn cho các công ty gia đình khuyên rằng trong trường hợp đó, bạn nên có “con mắt theo dõi” đối với bất kỳ vị trí công tác nào.

Không ai cho rằng việc một mình điều hành kinh doanh lại có thể mang lại hiệu quả tốt. Trong thời đại này, cho dù lòng tin có đồng nghĩa với nguy cơ cao áp nào đi nữa, thì bạn vẫn có thể biết cách đặt niềm tin vào cấp dưới và giao cho họ những quyền hạn phù hợp. Niềm tin, trước hết phải được xây dựng trên cơ sở kiểm tra năng lực cá nhân, sau đó mới tính đến những động cơ tình cảm do bạn cảm nhận một cách chủ quan, kể cả với người có quan hệ gia đình. Nếu bạn trang bị cho mình kỹ năng theo dõi hoặc thiết lập được hàng ngũ giúp bạn kiểm tra năng lực nhân viên, trên cơ sở đó đặt niềm tin vào họ, bạn sẽ là một nhà quản trị thành công.

(Dịch từ The INC magazine)