Xác định nhu cầu tuyển dụng - Human Resources

Sưu tầm:  cách tìm việc làm thêm hiệu quả

Xác định nhu cầu   tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầu   tuyển dụng   chính thức, người quản lý phải xác định xác thực nhu cầu tuyển dụng của tổ chức. Các nhu cầu này có thể phát xuất từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế viên chức thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sinh sản…

Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua bộc lộ vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người phù hợp.

1. Xác định nhu cầu tuyển dụng:

- Tuyển dụng thay thế:

Thay thế viên chức xin mất việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện mau chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường có áp lực từ cấp trên đòi hỏi có ngay viên chức thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng.

Thay thế nhất thời viên chức đi vắng, bị bệnh… với một hiệp đồng lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hành gấp rút để bảo đảm tính liên tiếp của công việc.

Thay thế viên chức được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi viên chức cũ rời khỏi chức phận vì nhân viên cũ có thể trợ giúp, chỉ dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.

- Tuyển dụng đối phó: hoạt động này thường diễn ra khi đơn vị nhận được khối lượng công tác lớn trong một khoảng thời gian khăng khăng. Để đảm chi tiết tham khảo bảo tiến độ sinh sản, tổ chức sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời kì đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp đơn vị cần một vị trí nhân viên lâm thời, ví dụ viên chức tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì viên chức sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn tổ chức.

- Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường khởi hành từ một đề xuất ứng tuyển của một ứng cử viên có tiềm năng lớn, của một viên chức đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… đôi khi nhu cầu tuyển dụng của tổ chức lại tình cờ trùng hợp với đề xuất xin việc.

- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của đơn vị tạo ra nhu cầu cần lao. Tỉ dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.

- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thương thảo ngân sách giữa các giám đốc khu vực và giám đốc điều hành thường bao gồm cả dự trù nhân lực và tổn phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ mất việc, số vắng mặt…

Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ công ty tuyển dụng thêm các viên chức khi gặp họ trong quá trình làm việc. Trình độ của các viên chức này vì vậy được người chủ tổ chức nắm bắt rõ hơn.

2. Hình thành nhu cầu tuyển dụng:

Đây là hoạt động khái niệm vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên.

- Vị trí cần tuyển thường được khái niệm dựa trên hồ sơ của nhân viên gánh vác trước đó nếu có. Nếu là một vị trí mới, cần áp dụng các cách thức khái niệm.

- Sau khi đã định nghĩa xong vị trí cần tuyển, tổ chức cần xác định sẽ tuyển nhân viên:
Từ bên trong (thăng chức, thuyên chuyển, tuyển dụng nội bộ) hay bên ngoài công ty. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường bắt nguồn từ giá trị và truyền thống của đơn vị hoặc từ chính sách nhân lực. Tổ chức có thể có các công cụ phát triển khả năng tuyển dụng nội bộ như: đánh giá nhân công, kế hoạch   tập huấn   , phát triển đa năng, quản lý nghề nghiệp, quản lý dự tính nhân công và trình độ nghiệp vụ. Ở nhiều công ty hình thành một “thị trường cần lao nội bộ”, ở đó mỗi vị trí cần tuyển sẽ được thông báo trong nội bộ công ty trước. Việc tuyển dụng từ bên ngoài chỉ được xét đến nếu không tìm được ứng viên nội bộ ăn nhập. Thông báo tuyển dụng có thể được thông tin trong toàn đơn vị hoặc chỉ trong một phòng ban nào đó. Có bằng cấp, trình độ, kinh nghiệm chuyên môn như thế nào.

Việc đưa ra các điều kiện đối với ứng viên phụ thuộc vào một số nguyên tố:

Định nghĩa của vị trí cần tuyển.
Luật cần lao.
Chính sách nhân công.
Truyền thống tổ chức.

Quantri.Vn

4 cách giúp viên chức cân bằng cuộc sống - HR

4 cách giúp nhân viên cân bằng cuộc sống

Với vai trò là cầu nối giữa người cần lao và những nhà tuyển dụng, đội ngũ Navigos Search có cái nhìn sâu rộng về các vấn đề người lao động gặp phải khiến họ rời bỏ công ty, tìm chỗ làm mới để đạt được sự thăng bằng trong cuộc sống.





Theo kinh nghiệm làm việc, chúng tôi nhận thấy nhà tuyển dụng thành công nhất là những tổ chức giúp viên chức của mình có được sự thăng bằng trong cuộc sống.

Điều này rất quan yếu bởi nó làm tăng sự hài lòng và động lực làm việc cho người cần lao, khiến họ gắn bó hơn với công tác và sẵn sàng giải quyết các đề xuất của đơn vị và khách hàng. Sau đây là 4 kinh nghiệm quản lý tốt nhất mà các nhà tuyển dụng vận dụng để lấy lại thăng bằng trong cuộc sống của nhân viên.

1. Nhận biết sớm những dấu hiệu mất thăng bằng

Một số triệu chứng của thiên hướng mất thăng bằng thiên về công tác của nhân viên là: Gia tăng số lần sơ sót, tình trạng tách biệt, thôi việc nhiều và ít tạo nên giá trị. Một số doanh nghiệp khách hàng của chúng tôi đã huấn luyện đội ngũ quản lý về cách nhận diện sự mất cân bằng ở thời đoạn sớm nhất để tránh các hậu quả xấu có thể xảy ra.

Một số chủ động đơn vị các buổi hội thảo để giúp phổ biến những lề thói làm việc tốt, khuyến khích nhân viên tập thể dục và đối thoại nhiều hơn về điều kiện làm việc thích hợp nhất cho mình.

2. Thiết lập mức độ ưu tiên trong công việc

thực tế cho thấy, những nhà tuyển dụng được yêu thích nhất rất biết cách đặt mục tiêu rõ ràng trong công việc để tránh gây những sức ép không đáng có cho viên chức.

Vì thế, đối với viên chức trực thuộc, bạn có thể khuyến khích họ xếp đặt công việc theo trật tự ưu tiên để hoàn thành từng nhiệm vụ trong thời gian hợp lý. Bạn cũng có thể thực hành các bài khảo sát để hiểu hơn hoài vọng của viên chức và thiết kế những quy định phù hợp để đáp ứng những nguyện vọng đó.

3. Áp dụng chính sách làm việc linh hoạt

Trong một số trường hợp, chỉ đơn giản đưa ra chính sách làm việc linh hoạt đã có thể tạo nên sự thăng bằng trong công tác cho viên chức. Nhiều nhà tuyển dụng cho phép nhân viên cư trú ở xa được làm việc tại nhà vào một số ngày nhất định trong năm, giúp họ tiện tặn khoảng thời kì dài chuyển di và giảm sức ép công tác.

Một số chính sách linh động khác như cho phép người lao động đến muộn và về sớm hơn để đưa đón con tại trường học, thời kì làm việc ngắn hơn, những tuần nghỉ phép không lương... Cũng được chứng minh là đóng góp hăng hái vào việc thăng bằng cán cân công việc - đời sống của nhân viên.

4. Hạn chế đưa việc về nhà

Một trong số những vấn đề thường gặp nhất khiến nhân viên quyết định khiêu vũ việc là họ liên tục bị đề nghị làm nhiều hơn trong khoảng thời kì không đổi. Với sự tiến bộ của công nghệ thông báo, nhiều viên chức thậm chí không thể ngừng kiểm tra cỗ ván mail công tác trong kỳ nghỉ.

Là nhà tuyển dụng minh mẫn, bạn hãy giúp nhân viên hưởng thụ trọn vẹn những ngày bình lặng tránh xa công sở bằng cách đẩy mạnh những chính sách tránh mang việc về nhà hoặc đào tạo viên chức về cách làm việc hiệu quả hơn.

Theo Báo doanh gia Sài Gòn

Tự đơn vị   tuyển dụng   hay thuê doanh nghiệp dịch vụ   tuyển dụng   ?

“Tiền mất mà người cũng không đậu” là lý do khiến nhiều doanh nghiệp (DN) không còn mặn mòi với các công ty tuyển dụng   nhân sự   . Bên cạnh đó, việc tự tuyển cũng không phải là biện pháp hợp lý.

Tại cả đôi đàng

Giám đốc nhân sự của một đơn vị chế biến thực phẩm cho biết: “công ty đã phải chi một khoản không nhỏ để tuyển giám đốc marketing và giám đốc tài chính. Cả hai nhân sự này đều có bằng cấp và đã từng có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài. Thế nhưng, chỉ một thời gian ngắn, cả hai giám đốc đều tuần tự ra đi vì... Không ăn nhập với công ty. Tiếp tục tìm đến doanh nghiệp tuyển dụng cũng vẫn rơi vào tình cảnh rưa rứa. Rút cuộc, chúng tôi quyết định tự tuyển dụng và kết quả lại khả quan”.

Theo ông Đỗ Thanh Năm, tổng giám đốc công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win Win, duyên cớ chính của tình trạng nhảy việc của nhân sự cấp cao là do môi trường làm việc của DN trong nước có nhiều dị biệt so với công ty nước ngoài, nhất là tác phong làm việc, tư duy lãnh đạo. Cách ứng xử theo kiểu "gia đình trị" cũng khiến các nhân sự từng làm việc cho tổ chức nước ngoài cảm thấy khó hòa hợp.

Đứng ở giác độ nhà phỏng vấn, bà trằn Thùy xoa, Giám đốc phòng ban   kiếm tìm   và Tuyển chọn doanh nghiệp   huấn luyện   và tư vấn nguồn nhân công L&A, phân tích: "Sở dĩ có thực trạng trên là do các DN đều mong muốn tuyển được ứng cử viên phê chuẩn các doanh nghiệp săn đầu người với phí thấp và nhanh nhất. Dịch vụ tuyển dụng lại chạy đua với thời gian để bán được hồ sơ ứng cử viên mà ít quan tâm đến khả năng gắn kết lâu dài giữa ứng viên và DN. Do đó, kết quả hiển nhiên là ứng cử viên không đạt chất lượng thật sự như DN mong muốn".

Bà Lê Thị Thúy Loan, tổng giám đốc doanh nghiệp tư vấn Tuyển dụng Loan Lê, lại cho rằng: “duyên cớ là từ cả ba phía: DN, người tìm việc và doanh nghiệp tuyển dụng. Trong đó, căn nguyên chính là do DN cung cấp thông tin qua loa cho nhà tuyển dụng. Bên cạnh đó, cũng không ít DN không thực hiện các cam kết với người tìm việc về công việc,   lương   bổng.

Về phía người tìm việc, cũng có nhiều người không thành thật khi nói về trình độ, kinh nghiệm, không tìm hiểu về DN và công tác mình sẽ làm, mà chỉ quan hoài đến mức lương và chức phận.

Thành thử, khi vào làm mới phát hiện ra mình không phù hợp và xin thôi việc hoặc bị cho thôi việc. Về phía công ty tuyển dụng, cũng có nhiều viên chức không được đào tạo các kỹ năng phỏng vấn, không kiểm tra tham khảo kỹ càng và chắt lọc các ứng cử viên nên đã lọt nhiều người tìm việc không đạt yêu cầu...”.

Tuyển dụng có còn đất?

Theo bà Loan, ưu thế lớn nhất của các công ty tuyển dụng là có sẵn trong tay nhiều ứng cử viên và hiểu rõ các người tìm việc này. Một điều dễ thấy là nếu DN tự tuyển thì phí tuyển dụng có thể còn cao hơn thuê tổ chức tuyển dụng và chất lượng nhiều lúc không tốt bằng.

Bà trâm thì cho rằng, DN tự tuyển dụng cũng có nhiều ưu điểm về mặt thời kì, tùng tiệm phí, nhưng chỉ những vị trí thấp như nhân viên, chuyên viên, phó phòng..., Còn những vị trí cấp cao thì nên sử dụng dịch vụ tuyển dụng chuyên nghiệp.

Bà Tiêu Yến Trinh, giám đốc điều hành tổ chức Talentnet, cũng thừa nhận: “DN có thể tự chủ động tuyển dụng như thời gian, quy trình..., Nhất là khi bây chừ, các kênh tương trợ DN trong việc tự tuyển dụng không phải là thảng hoặc trên thị trường. Tuy nhiên, nói như vậy không có tức thị các tổ chức tư vấn nhân sự hoạt động không hiệu quả. Khi làm việc với các đơn vị tham vấn nhân sự, DN sẽ được tham mưu về thị trường cần lao, mức lương, thưởng cạnh tranh trên thị trường đối với từng vị trí tuyển dụng...”.

Theo nhiều kiểm tra, một lý do khác khiến các tổ chức nên làm việc với các doanh nghiệp săn đầu người là khi tuyển những vị trí cấp cao, những vị trí khó tuyển trên thị trường, hoặc những vị trí tổ chức cần giữ bí mật. Các công ty tham mưu nhân sự có mối quan hệ rộng và khắn khít với những ứng viên cấp cao và những ứng cử viên này cũng có sự tin cậy đặc biệt đối với chuyên môn của các công ty tư vấn.

Đối với các vị trí cao cấp, kinh nghiệm làm việc cũng như mong muốn của họ không phổ thông ở các kênh tuyển dụng thường ngày. Lúc này, vai trò của các doanh nghiệp tham mưu nhân sự sẽ được phát huy khá rõ.

Thực tế này đã được ông Nguyễn Quốc Hoàn, Giám đốc bộ phận Tuyển dụng nhân sự cấp cao VIPsearch trực thuộc Nhân Việt Management Group, minh chứng: “Trong quý I vừa qua, chúng tôi đã nhận được rất nhiều nhu cầu tuyển dụng từ khách hàng đối với các vị trí quản lý trung và cao cấp, mà trong đó chiếm phần lớn là các vị trí cao cấp. Điều này cho thấy DN quan tâm các vị trí trung, cấp cao nhiều hơn so với quý IV/2009. Trong đó, gia tăng nhiều có thể kể đến hai ngành: tài chính - nhà băng (tăng 18%) và ngành hàng tiêu thụ (tăng 22%)”.

Ông Hoàn cũng cho rằng, để thực sự thành công khi thực hiện việc tuyển dụng các vị trí nhân sự cao cấp cho khách hàng, các tổ chức tham vấn phải thấu hiểu thị trường lao động cũng như có những mối quan hệ sâu rộng và hiệu quả cho công tác tìm kiếm. Ngoài ra, đội ngũ chuyên viên tham mưu cũng phải thật sự có kiến thức về các vị trí tuyển dụng cùng với sự chuyên nghiệp cần thiết để tiếp cận và chuyển vận tải thông báo.

Ông Hoàn nói thêm, DN khi có nhu cầu tuyển dụng các vị trí cao cấp thì nên nhờ đến sự tham vấn và tương trợ từ các công ty chuyển về tuyển dụng. Bởi vì những doanh nghiệp này có quan hệ sâu rộng để có thể lựa chọn người tìm việc phù hợp nhất, bên cạnh đó cũng phải kể đến một vài trường hợp “săn” người từ các đối thủ cạnh tranh mà DN không thể trực tiếp “ra mặt” mộ.

Quantri.Vn

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân lực - Human Resources Management

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân công

Chiến lược phát triển nguồn nhân công đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược phát triển của mọi đơn vị. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ chân người có tài, có nhiệt huyết, muốn gắn bó với đơn vị thường được đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên, trên thực tại vấn đề này luôn là bài toán khó.

Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”

Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp lớn dễ dàng thu hút người tài bằng những thư mời nhận việc quyến rũ, với mức   lương   rất cao, điều kiện và công cụ làm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả các tập đoàn đa quốc gia.

Dù vậy, chỉ sau một thời kì ngắn, các anh tài đều “dứt áo ra đi”, đa phần là vì không phù hợp với văn hóa hoặc cung cách quản lý của doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, vấn đề quy hoạch   nhân sự   mấu chốt trở thành khôn xiết nan giải.

Khác với doanh nghiệp Việt, ở hầu hết các tập đoàn nước ngoài, “succession planning” (tạm bợ dịch là hoạch định kế thừa, tương đương với ý nghĩa quy hoạch cán bộ) là hoạt động chẳng thể thiếu trong chức năng quản lý nguồn nhân lực.

Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa,   kiếm tìm   và phát triển nhân sự nội bộ để sau một thời gian có thể cất nhắc đảm nhận các vị trí xung yếu trong công ty. Quá trình này luôn được tiến hành hết sức cẩn trọng, với sự tham dự của nhiều bộ phận, trong đó phòng ban quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo.

Sự khác nhau trong việc xây dựng hàng ngũ kế thừa giữa công ty Việt và các đơn vị nước ngoài còn nằm ở cách thức kiếm tìm và xây dựng đội ngũ kế thừa. Ở doanh nghiệp Việt, việc cất nhắc người kế thừa thường xuất phát từ sự nhìn nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản lý công ty.

Trong khi đó, tổ chức nước ngoài không đánh đồng hai khái niệm performance (tạm bợ dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát triển). Một viên chức có thể hoàn thành xuất sắc đẹp nhiệm vụ ở một vị trí công việc nào đó trong nhiều năm liền, nhưng không có tức thị người đó có tiềm năng phát triển để giữ vị trí cao hơn.

Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho công ty khi quản lý một phòng ban nào đó, nhưng khi được đề bạt giữ vị trí cao hơn lại không hoàn thành nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.

Vì vậy, lãnh đạo công ty cần khôn xiết thận trọng khi xây dựng hàng ngũ kế thừa, không nên vội vàng “đưa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân viên chỉ đơn giản vì người đó đang làm tốt công tác hiện tại, hoặc có sự đóng góp lâu năm.

Và có kế hoạch bài bản

Không ít công ty Việt Nam lúng túng vì cho rằng mình không có hàng ngũ kế thừa, trong khi đó, nhiều doanh nghiệp khác lại quá tự tín rằng mình có thừa lực lượng tại chỗ nên không cần mời gọi nhân tài từ bên ngoài.

Vấn đề cần quan hoài không phải là thừa hay thiếu, mà nằm ở chỗ phát hiện và phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh nghiệm của các tổ chức đa nhà nước.

Trước tiên, doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống kiểm tra thành tích nhân viên, trong đó đặt trọng điểm vào hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục tiêu và thước đo (KPI) được định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng (skill) làm việc.

Những tiêu chuẩn này phải được thảo luận, thống nhất giữa viên chức (người được kiểm tra) với cấp quản lý trực tiếp (người kiểm tra), và được phê chuẩn bởi cấp quản lý cao hơn.

Quy trình này mang ý nghĩa mục tiêu của viên chức phải gắn kết với mục đích của cấp quản lý trực tiếp, mục đích của quản lý cấp dưới phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý cao hơn, và cuối cùng, mục đích của tất cả các cấp quản lý và viên chức phải hướng về mục đích của công ty. Mặt khác, năng lực hay kỹ năng của nhân viên phải là những năng lực, kỹ năng cần thiết cho công việc.

Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi đánh giá các mục tiêu và năng lực của cấp dưới, cấp trên cần coi xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát triển gồm cả thị hiếu, hoài vọng, mục đích nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và quan yếu nhất là tố chất và khả năng tiếp thu (khi được   tập huấn   ).

Một quản lý cấp trung trong một đơn vị nước ngoài hoàn toàn có thể thoải mái và tự tín khi nói với cấp trên trực tiếp của mình là anh ta muốn trở thành giám đốc điều hành tổ chức sau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay kiểm tra là “hỗn”.

Khi kiểm tra được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và cấp trên cao hơn) có trách nhiệm phải bổ sung cho họ những năng lực cấp thiết thông qua việc đào tạo, phát triển theo một mục tiêu do hai bên cùng xác định.

Một kế hoạch kế thừa bài bản phải bảo đảm, mỗi chức danh cốt lõi trong tổ chức đều có một nhân sự đủ tiềm năng thay thế sau một thời kì nhất thiết, kèm theo đó là kế hoạch tập huấn, kèm cặp để bổ sung năng lực cấp thiết cho người kế nhiệm.

Lẽ đương nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quy hoạch” cũng kiên cố được đề bạt, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ biến là người “cũ” chưa “đi”.

Trong trường hợp này, việc đề bạt người đã được quy hoạch lên một chức phận tương đương ở một công ty khác trong cùng đơn vị là biện pháp hay, nhằm giữ người.

Vì trên thực tiễn, không ít nhân sự thuộc diện được “quy hoạch” nhưng không đủ kiên nhẫn để chờ đợi, đành phải đi tìm cơ hội mới ở doanh nghiệp khác.

Như trên đã nói, đội ngũ kế thừa không phải tự nhiên mà có, nhưng nếu quyết tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy. Đội ngũ này cần phải được hoạch định và phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng, sáng tỏ.

Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch đào tạo với lịch trình hợp lý.

Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai cho chính người được quy hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu. Ngoài ra, điều này cũng có thể gây tác dụng ngược, khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinh ra ỷ lại và lơ là phấn đấu.

Đây chính là lý do để nhiều tổ chức áp dụng chính sách quy hoạch nhiều người tìm việc cho cùng một chức vụ, nhằm tạo môi trường thi đua. Với bất kỳ cách nào,điều cần nhấn mạnh vẫn là việc tập huấn nâng cao năng lực, phẩm chất cho hàng ngũ kế thừa ấy.

Cuối cùng, một cấp quản lý hay một nhà lãnh đạo tương lai không nên chỉ trông vào tổ chức mà còn phải biết tự huấn luyện. Một trong những tố chất được xếp lên hàng đầu, song song cũng là đề nghị gần như bắt buộc cho mọi ứng cử viên kế thừa, là tinh thần ham mê học hỏi, tự đoàn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân để có thể sẵn sàng đảm trách các trọng trách cao hơn.

Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân sự

Thiếu tử tế ở chốn văn phòng - HR

Thiếu đàng hoàng ở chốn văn phòng

“giai đoạn mới tấp tểnh đi làm là đáng sợ nhất, tôi gặp muôn vàn chuyện thiếu tử tế từ đồng nghiệp” - N.Vi (27 tuổi, kiểm toán viên) ngậm ngùi chia sẻ.

Trẻ + có tài = dễ ra đi!



N.Vi không giấu được bức xúc: “Kinh nghiệm chưa có nhiều mà tôi luôn bị phân làm ối lượng việc nhiều và khó nhất bởi họ phán “em tốt nghiệp loại giỏi mà”. Để rồi khi có gì sai tôi luôn là người phải đứng ra lãnh hậu quả, trong cuộc họp thì tiếng nói của tôi chẳng bao giờ được lắng tai”.

Trạng sư Nguyễn Thị Thúy Hường (Hội Luật gia TP.HCM) từng chứng kiến cảnh một vị trưởng phòng có thâm niên tìm mọi cách “hạ bệ” một viên chức trẻ, năng lực cao.

Nghe thông báo cô nhân viên trên có khả năng thay vị trí của mình, người trưởng phòng dùng quyền lực, các mối quan hệ để cô lập, vu khống nhiều điều xấu... Khiến cô viên chức bị sốc và buộc phải nghỉ việc vì không chịu nổi sức ép.

Đem vấn đề này trò chuyện với người làm trong lĩnh vực nhân sự, ai cũng nhận định “chuyện thông thường ở huyện!”. Và chuyện thậm chí xảy ra ở đối tượng cựu du học sinh, những người được tin tưởng rằng có đầu óc cấp tiến.

“Đó là trường hợp xảy ra ở một công ty nước ngoài. Một cô vào trước, một cô vào sau, cả hai đều từng du học và làm chung một vị trí. Cô vào trước luôn đơm đặt rằng sếp tổng (thường ở trụ sở nước ngoài) rất ghét cô viên chức mới, điều này khiến cô viên chức mới dù có tài nhưng luôn bị căng thẳng.

Chỉ đến khi vị sếp tổng về VN thì mọi chuyện mới bại lộ. Mọi người sau đó sững sờ phát hiện cô viên chức cũ từng làm điều tương tự và khiến một “lính mới” khác phải thôi việc” - tấn sĩ Nguyễn Chí Hiếu (giám đốc nhân sự Học viện Yola) kể.

Trẻ và có tài cũng khổ, trẻ mà có ngoại hình “gai mắt” cũng chẳng dễ thở hơn.

Ông Nguyễn Hữu quang (giám đốc doanh nghiệp EXE) lắc đầu kể câu chuyện một người bạn khi đi làm bị các đồng nghiệp nữ đố kỵ, tẩy chay chỉ vì có ngoại hình nổi trội:

“Cô ấy làm việc một cách khổ sở vì không ai thèm trò chuyện, tương trợ. Rút cuộc cô ấy đã chuyển công tác. Có ý kiến cho rằng giới văn phòng là giới trí thức nhất trong xã hội - điều này chưa hẳn đúng. Theo tôi, trí thức là những người học rộng, biết nhiều, có cách cư xử đúng mực - đây là điều mà không phải dân văn phòng nào cũng có”.

Còn D.Lan (30 tuổi, chuyên viên nhà băng) từng bị trầm cảm vì ngoại hình đen đúa, thấp bé và chiếc miệng hô của cô luôn là đề tài bàn tán của các đồng nghiệp nam lẫn nữ.

“Đi chơi họ thường rủ tôi vào phút chót. Khi muốn đùa cợt, nói chuyện khiếm nhã, các đồng nghiệp nam thường nhớ đến tôi. Với những sự kiện “mặt tiền” cần nữ giới trong phòng, họ thường loại tôi ra, xem tôi lúc đó như “người vô hình”” - D.Lan nhớ lại.

Ông Hoàng Minh (51 tuổi, ngụ ở Q.3, TP.HCM) thở dài khi nói về những đồng nghiệp trẻ trong cơ quan.

“Tiếng Anh tôi chỉ biết bập bõm vài từ. Vậy mà trong các cuộc đàm đạo Các bạn trẻ vô tư chêm từ tiếng Anh vào. Nhiều khi thấy họ túm tụm lại nói tiếng Anh với nhau sát cạnh, tôi cứ có cảm giác họ đang nói xấu mình vậy!”.

Thời chiến, ít người được học hành đàng hoàng, ông ráng học cũng chỉ hết phổ quát. Nhiều đồng nghiệp trẻ “bằng mặt nhưng không chấp thuận” mỗi khi nghe ông góp ý, chỉ bảo bởi họ chào xáo với nhau: “Sống lâu lên lão làng, bằng cấp trung bình lấy gì để nghe?”.

Chuyện nhỏ mà không nhỏ

Theo tấn sĩ Nguyễn Chí Hiếu, một trong những điều thiếu đàng hoàng thường gặp ở đối tượng viên chức văn phòng là không tách bạch được cuộc sống cá nhân với công tác.

“Việc sử dụng mạng Internet để shopping, lướt mạng xã hội, nghe nhạc, làm việc riêng... Trong giờ làm việc là điều rất phổ biến, nhất là ở đối tượng bạn trẻ mới ra trường. Nhiều người lúc đầu chỉ lướt cho vui sau đó đâm nghiện, khi cơ quan chặn Internet thì họ lại dùng mạng 3G.

Điều này rõ ràng gây lãng phí thời kì, tổn phí... Cho cơ quan lẫn chính họ. Một số bạn khác “tranh thủ” dùng điện thoại của cơ quan “nấu cháo” cho những chuyện rất tây riêng để đỡ tốn tiền điện thoại cá nhân...” - Ông nói.

Theo ông, “điểm trừ” này thường chỉ diễn ra ở đơn vị trong nước quản lý nhân viên theo kiểu “sáng cắp ô đi chiều cắp ô về”, còn doanh nghiệp ở nước ngoài quản lý công việc theo hiệu quả lao động, nhân viên không có thời gian rỗi để làm việc tây riêng.

P.Anh (31 tuổi, trưởng phòng công nghệ thông tin một doanh nghiệp ở Bình Dương) cho biết anh nhiều lần phát hiện đồng nghiệp không tắt máy vi tính lẫn máy lạnh khi ra về.

“Tôi nhắc họ rất nhiều lần nhưng mọi chuyện đâu vẫn vào đấy. Một số bạn thậm chí gõ vi tính rào rào (chủ yếu là chơi game, chat chit...) Trong khi những người khác đang nghỉ trưa. Nhắc từng chút một sợ bị tiếng là khó tính, nhưng không nhắc lại không chịu nổi” - anh nói.

Một trong những điều thiếu tử tế kì dị gặp trong giới văn phòng là không biết giữ giàng môi trường chung.

“Phòng làm việc của chúng tôi là phòng máy lạnh, thế mà có người vẫn bình thản đem những thức ăn nặng mùi vô, có người còn lén hút thuốc... Và điều này rõ ràng gây ảnh hưởng đến những người khác.

Đó là chưa kể những việc rất tủn mủn như lấy văn phòng phẩm của đơn vị về nhà dùng, vô tư lự lục hộc bàn, mượn đồ quan yếu (như USB, máy chụp hình...) Của người khác mà không xin phép...” - Phú quang quẻ (25 tuổi, chuyên viên thiết kế) nói.

“Ở nước ngoài đương nhiên cũng có những chuyện thiếu tử tế trong văn phòng, nhưng tôi nghĩ không nhiều như ở VN. Có nhẽ bởi họ xác định rẽ ròi đến văn phòng phải có tôn ti bơ vơ tự, ranh giới sếp - lính, công - tư rất rõ, còn ở VN vẫn bị tác động bởi nhân tố tình cảm.

Cố nhiên cái nào cũng có mặt ưu, khuyết điểm. Và nhiệm vụ của chúng ta là phải dung hòa, chỉ ra những “điểm trừ” để cùng nhau xây dựng môi trường làm việc tốt nhất” - tấn sĩ Nguyễn Chí Hiếu nói.

CÔNG NHẬT | tuoitre.Vn

5 nghịch lý trong quản trị   nhân sự

Các nhà tham mưu không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu   quản lý nhân sự   “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các công ty của Nga lại thành công với lối quản lý đó.

“Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống căn bản lại bắt rễ kiên cố bằng lĩnh vực quản lý nhân sự. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở chừng độ đối chọi gay gắt với thực tại đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm thời dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”).

Tính bảo thủ trong những nguyên tắc quản lý nhân sự thật sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e sợ. Thông thường, các đơn vị tụ hội thông tin từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách   tuyển dụng   , sắp đặt vị trí nhân sự và thúc đẩy công tác, đơn vị thời gian làm việc cho nhân viên, cách kiểm tra hiệu quả công việc… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở thành lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Tỉ dụ, ngày nay, bất kỳ một Giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong tổ chức mình, rằng, ứng viên phải được chọn lựa dựa trên những đề xuất khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta hài lòng cả những ứng cử viên hơi kém hơn. Ý kiến đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều đơn vị.

Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu vì sao, việc tuyển nhân viên theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tham mưu cho rằng, đó là cái cớ gây ra tranh cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân sự, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các công ty Nga đã bạo dạn thử nghiệm những lược đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn ngoài mặt, có vẻ ban lãnh đạo đã sai trái. Ngoài ra, công việc kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Đương nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, ngược lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho đơn vị. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn tình huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.

1. Nhân tố: áp lực công tác. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không sao

Giám đốc điều hành nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các viên chức cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với đa số các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không thông thường, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai sửng sốt cả. Yếu tố giờ giấc và sức ép công tác ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.

Dmitri Agarunov nói: “Nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động sáng dạ, tức là lao động nhẹ nhõm, nhiệt thành và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý nhân sự ở công ty mình với ý kiến chính là tăng tối đa thời kì rảnh rỗi cho nhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục đích đã đặt ra, mọi người cần phải được ngơi nghỉ đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít ra là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo đơn vị này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ đề xuất những công tác trong ngày cần phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phép các nhóm làm việc với chừng độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nồng hậu với công tác. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng năng suất cần lao: hầu hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn tất, phần đông các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời kì rất ngắn.

2. Nhân tố: áp lực công việc. Ý tưởng: công việc ngập đầu

Tổ chức “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời gian tối đa và sức lực con người tối đa nhất thiết sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm phát động một dự án mới. Những đơn vị dị kì sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta hay chọn những viên chức giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho viên chức công tác khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã biểu hiện lòng tin đối với nhân viên của mình. Và họ đã không nhầm.

Tỉ dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng thực đơn…

Yêu cầu nhân viên làm việc với cường độ bao tay nhất, đơn vị sẽ nhận được “món lời” không thể chối ôm đồm là thành viên của các dự án phức tạp được phép miêu tả hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu nghĩa vụ đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có thời cơ thăng tiến nhanh trong đơn vị.

Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một doanh nghiệp ít khi có ý định muốn rời khỏi tổ chức đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “thông thường”, như nhân viên của “Ruyan” vẫn nói, sức ép công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hiện càng thú vị.

3. Nguyên tố:   tuyển dụng   . Ý tưởng: chỉ hấp thu “siêu nhân”

Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong công ty của ông không được phép nhân ái viên thấp kém, thậm chí đến những vị trí thường ngày nhất ông cũng cố tìm cho được nhân kiệt. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan yếu lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra đề nghị cao tương đương như đối với ứng viên vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Thành thử, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay thời cơ muốn được “ăn theo” tên tuổi thương hiệu chúng tôi”.

Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu ứng viên”, cũng như thường biết rằng trình độ cao hơn mức công tác đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho công ty. Phần lớn các kỹ năng này không được sử dụng, viên chức dần dần buồn chán và rốt cục sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, ý kiến đó hoàn toàn sai trái. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 nhân viên mới ra đi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có nhẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết áp dụng chúng trong công tác. Bên cạnh đó chỉ có 5% trong số những viên chức mới làm được điều đó”.
Thí dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng viên những bài tập thật lạ lùng: thể hiện trên trang chủ sự dịch chuyển thời gian từ mùa hè sang mùa đông. Các người tìm việc phải tự làm việc, đơn vị không giải thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời kì ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.

Ở tổ chức của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những yêu cầu cao đến vậy.

4. Nguyên tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân viên …theo kế hoạch

Làm cách nào để   phòng nhân sự   có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân viên? Phó giám đốc nhân sự tổ chức CBOSS Roman Safronov nói, phòng ban của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trọng điểm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở tổ chức CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số viên chức toàn doanh nghiệp, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “đấu tranh” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình   tập huấn   tay nghề. Tỉ dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 viên chức, đến nay con số đã là 2500. Để có thể đảm bảo duy trì lượng nhân viên cấp thiết, đơn vị không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào doanh nghiệp đã sẵn sàng làm việc rất nồng hậu mà không hẳn vì   lương   cao.

“Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh nghiệm trung bình của phần đông ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Ngoại giả ở đây hầu như chơi có chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những viên chức có chuyên môn rất khó. Nếu tổ chức chịu thương chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân viên có trình độ cao, tổn phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, chuẩn y vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để đánh giá mức độ sáng dạ và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.

5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những viên chức có quan hệ họ hàng

Chủ toạ ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn tất công tác đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công tác bít tất tay đã ảnh hưởng đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần thay đổi nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.

Ngày nay, không có nhà tham mưu nhân sự nào khuyên các công ty nhận họ hàng vào làm việc. Các công ty đương đại lưu ý trước nhất đến chừng độ chuyên nghiệp của người tìm việc, thỉnh thoảng, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.

“Tôi không chấp thuận ý kiến cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một tổ chức. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ toạ về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất luôn tiện, dù rằng chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Bởi thế, nếu phải chọn lấy một giữa 2 người tìm việc giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong doanh nghiệp. Cho đến hiện nay, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời kì cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ đổ vỡ, hoặc sẽ phải trở nên một phần của công việc. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.

Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cấp cao ở doanh nghiệp này (ở ABBYY có đến hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên thế giới) đang làm việc cùng với người nhà, họ hàng. “Chúng tôi luôn phản đối nguyên tố gia đình nếu điều này đi ngược lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến hôm nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề nhân sự ở ABBYY.

Thay cho lời kết

Viên chức là nguồn vốn lớn nhất của một tổ chức và lực lượng này diễn đạt đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của doanh nghiệp. Còn văn hóa công ty lại tập trung ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.

Hẳn nhiên công ty nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể kết đoàn, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân sự, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần nhân sự thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các đề xuất chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tin và đáng tin. Khi mọi viên chức đều hài lòng với công việc và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục đích rốt cuộc là kết quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã đi đúng hướng.

Quantri.Vn

Bồi thường chi phí đào tạo , Luật cứ như đùa

Sưu tầm:  các kinh nghiệm viết CV

Bồi thường chi phí   đào tạo   , Luật cứ như đùa

Trong quá trình làm việc, tại công ty tôi, quy chế đào tạo công ty có quy định "bồi hoàn chi phí đào tạo", trong quy định này, quy định rất rõ tương ứng với số tiền đào tạo là số năm người lao động phải cam kết làm việc cho công ty. Trong trường hợp thôi việc trước thời hạn phải bồi thường 100% chi phí đào tạo.

Có một nhân viên A, sau khi được cho đi Sing học tập, với chi phí là 5000 USD, cam kết làm việc cho công ty trong 5 năm. Đến năm thứ 3, nhân viên A đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, và làm rất đúng luật: báo trước 45 ngày (hợp đồng không xác định thời hạn) và sau 45 ngày, nhân viên A nghỉ việc với một lời hứa sẽ trả dần chi phí đào tạo này.

Lời hứa không được tuân thủ, công ty tôi quyết định khởi kiện thì khi kiểm tra lại các quy định của luật lao động làm cơ sở tiến hành khởi kiện thì...

Theo khoản 3 Điều 41 Bộ luật lao động quy định : “Trong trường hợp người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động thì phải bồi thường chi phí đào tạo (nếu có) theo quy định của Chính phủ”. Đọc đến đây, cô nhân viên phụ trách pháp lý mừng rơn, nhưng....

Theo Điều 13 Nghị định số 44/2003/NĐ-CP của Chính phủ ngày 9/5/2003 quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành Bộ luật lao động về Hợp đồng lao động quy định: “Người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động phải bồi thường chi phí đào tạo… trừ trường hợp chấm dứt hợp đồng lao động mà thực hiện đúng và đủ các quy định tại Điều 37 của Bộ luật lao động đã sửa đổi, bổ sung.”

Chúng tôi mở điều 37 ra thì hỡi ôi, theo Điều 37 khoản 3 Bộ luật lao động quy định: “Người lao động làm việc theo hợp đồng lao động không xác định thời hạn có quyền chấm dứt hợp đồng lao động, nhưng phải báo cho người sử dụng lao động biết trước ít nhất 45 ngày…”.

Đọc đến đây, cả phòng chúng tôi muốn "té ngửa" vì quy định này, như vậy, anh A mà chúng tôi vẫn đang "hăm hở" để kiện thì hoàn toàn lại được trắng án vì tuân thủ điều 37 Luật lao động, báo trước 45 ngày.

Như vậy, với các quy định của luật lao động hiện nay đang là kẽ hở rất lớn làm ảnh hưởng đến người sử dụng lao động. Hy vọng lần sửa đổi Luật Lao động lần này các hướng dẫn áp dụng sẽ giải quyết được tình trạng này.

Dũng Nguyễn - Quantrinhansu.Com.Vn

Những câu hỏi phỏng vấn dành cho nhà tuyển dụng - HR Vietnameses

Những câu hỏi phỏng vấn dành cho nhà   tuyển dụng

Phỏng vấn và tổ chức phỏng vấn luôn là việc rất cần đầu tư thời gian và công sức, cần sự chuẩn bị chu đáo ở cả ứng viên và nhà   tuyển dụng   . Không phải chỉ ứng viên mới cần quan tâm tới việc chuẩn bị cho buổi phỏng vấn. Với nhà tuyển dụng, học cách tổ chức một buổi phỏng vấn thành công, học cách đặt câu hỏi làm sao để ứng viên có thể thể hiện tốt nhất, đúng nhất bản thân, học cách "khai thác" tiềm năng ứng viên... Cũng là những việc rất cần làm.

Công việc kinh doanh của bạn phụ thuộc rất lớn vào khả năng tuyển dụng của bạn. Nhưng để có thể tuyển dụng đúng người, đúng việc thực sự không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Đọc hồ sơ và lựa chọn một vài ứng viên phỏng vấn mới chỉ là một nửa của "cuộc chiến". Phần quan trọng nhất của nó chính là việc bạn tổ chức cuộc phỏng vấn làm sao để bạn có thể thấy rõ được con người mà bạn mong muốn thấy, muốn tuyển dụng khác thế nào với con người đang ngồi đối diện với bạn.

Dưới đây là 5 cách giúp bạn tạo ra một cuộc phỏng vấn thành công và những câu hỏi bạn có thể hỏi để giúp tìm ra ứng viên thực sự nặng ký.

Gặp trước ứng viên trên... Giấy

Bạn luôn hy vọng ứng viên khi bước vào phòng phỏng vấn sẽ luôn nắm chắc được những thông tin về công ty và về những gì họ phải làm, đúng không? Vậy thì ngược lại, bạn cũng cần phải hiểu rõ ứng viên giống như họ hiểu về công ty vậy.

Hãy chuẩn bị kỹ lưỡng cho buổi phỏng vấn bằng cách nghiên cứu kỹ hồ sơ của ứng viên, sẵn sàng cho cuộc gặp mặt đối mặt với họ. Ít nhất bạn phải nhớ được những điều căn bản nhất về hồ sơ, thư xin việc hay bất cứ thứ gì khác có liên quan đến ứng viên mà bạn chuẩn bị gặp.

Trước khi phỏng vấn bắt đầu, hãy dành thời gian để sử dụng Google tìm hiểu thêm về ứng viên. Nếu như họ có các trang cá nhân trên MySpace hay FaceBook, thì đó chính là cơ hội để bạn có thể tìm hiểu họ rõ ràng hơn, thực chất hơn và xem họ có vấn đề gì không thể hoà hợp với bạn và công ty về đạo đức hay văn hoá không. Đây cũng là nơi mà bạn có thể sẽ có những phát hiện thú vị về ứng viên, chẳng hạn như họ đã từng cứu sống... Một chú cá heo chẳng hạn.

Rõ ràng, lợi ích của việc nghiên cứu kỹ ứng viên trước khi gặp họ sẽ làm bạn không mất quá nhiều thời gian lãng phí để làm việc ấy trong buổi phỏng vấn. Và khi bạn bước vào phòng phỏng vấn, bạn sẽ chỉ cần tập trung câu hỏi của bạn vào kinh nghiệm, kiến thức nền, công việc... Những vấn đề cơ bản của ứng viên. Thời gian còn lại, bạn sẽ tha hồ khám phá ứng viên thực sự ngồi trước mặt họ là ai và họ khác gì với ứng viên mà bạn đã "gặp" trên giấy.

Những câu hỏi nên hỏi để "phá băng" khi cuộc phỏng vấn bắt đầu:

- Anh thấy đội bóng A (một đội bóng địa phương quen thuộc) hôm qua chơi thế nào?

- Thời tiết hôm nay tệ nhỉ?

- Anh tìm chỗ này có dễ không?

Tuyệt đối không hành động theo ấn tượng ban đầu

Thông thường, chúng ta thường áp đặt quan điểm của chúng ta về ai đó chỉ bằng hình thức của họ hoặc bằng ấn tượng của chúng ta về họ trong vài phút đầu gặp. Vấn đề là ở chỗ, không phải lúc nào chúng ta cũng có ấn tượng tốt và nếu như ấn tượng đó là không thiện chí, đó thực sự là thảm hoạ cho ứng viên để vượt qua được "ác cảm đó".

Lời khuyên là: Nên dừng ngay kiểu áp đặt đó. Khi ứng viên bước vào phỏng phỏng vấn, hãy làm bất cứ điều gì cần thiết để không bị ấn tượng ban đầu chi phối suy nghĩ của bạn về ứng viên. Nếu cần, hãy tự răn mình rằng bạn tin rằng ứng viên không phải là người như thế này và tìm cách gạt hình ảnh ứng viên mà bạn vừa định hình không tốt đó ra khỏi đầu trước khi thực sự bước vào vòng phỏng vấn. Hãy cho ứng viên cơ hội để thể hiện sự thông minh và năng lực thực sự của mình, xoá ấn tượng không được tốt lắm mà bạn có về họ trước đó. Và chắc chắn rằng, nếu bạn là một nhà tuyển dụng có nghề, sẽ không đời nào bạn loại bỏ một ứng viên chỉ vì bạn thấy họ có gì đó "nhang nhác" với lão hàng xóm đáng ghét của bạn, đúng không?

Sau đây là vài câu hỏi bạn có thể tham khảo làm http://blognhansu.Net lựa chọn thứ hai cho bạn trong buổi phỏng vấn:

- Hãy nói với tôi đôi chút về công việc trước đây của anh (chị)?

- Hãy nói cho tôi biết đôi chút về thành công nào trước đây mà bạn cảm thấy ưng ý nhất của mình?

Đặt câu hỏi có "chiến lược"

Đặt câu hỏi yêu cầu thí sinh thể hiện cho bạn khả năng, năng lực và kinh nghiệm họ có, cũng như mô tả những gì họ đã từng làm là điều cần thiết phải làm ở vị trí của bạn. Hồ sơ của họ có thể dùng nhiều mỹ từ tô vẽ cho khả năng của họ như "có khả năng làm việc nhóm", "khả năng tổ chức tốt", "đảm nhiệm được nhiều công việc đa dạng" hay "có khả năng lãnh đạo thiên bẩm"... Tuy nhiên, thực tế không hoàn toàn như vậy và ai cũng có thể viết những dòng đó vào hồ sơ của mình.

Hãy đặt những câu hỏi chính xác để bạn có thể khám phá ra ứng viên có hay không có những năng lực mà họ nêu ra đó. Bạn nên đặt lượng lớn câu hỏi tập trung vào giữa buổi phỏng vấn và "dồn" ứng viên bật ra các câu trả lời nhanh và chính xác. Tuy nhiên cũng nên cẩn trọng.

Những câu hỏi bạn có thể sử dụng trong tình huống này:

- Hãy nói với tôi về thời gian bạn đảm nhiệm chức vụ đó và những việc tích cực mà bạn đã làm cho công ty cũ của bạn trong thời gian đó?

- Trong tình huống bạn bị ép về thời gian phải hoàn thành, bạn đã quản lý thời gian của mình thế nào?

- Bạn có một đồng nghiệp "không hợp" tính với bạn và lúc này bạn phải "đối đầu" với họ. Bạn đã làm thế nào để hoà hợp được với họ?

Đưa ra những câu hỏi... Bất thường

Bạn đã đi được nửa chặng đường để kiến tạo một buổi phỏng vấn ưng ý, và đây là thời điểm để bạn có một chút ý tưởng "điên rồ" một chút. Hãy hỏi ứng viên những câu hỏi "không có một đáp án chuẩn, sai hay đúng". Nó có thể là những câu hỏi kiểu như: "Tại sao bầu trời lại xanh?"; "Tại sao cỏ lại có màu xanh non?"; "Tại sao con sâu không có mắt?"... Bất cứ câu hỏi nào mà bạn có thể nghĩ ra trong đầu lúc đó cũng có thể sử dụng để đặt cho ứng viên và xem họ trả lời sao, vượt qua ra sao những câu hỏi đó.

Nếu họ bình thản trả lời câu hỏi đó như thể họ biết được đáp án đúng thì đó chính là ứng viên mà bạn   tìm kiếm   . Ngay cả khi họ bật cười ngay khi bạn đặt câu hỏi để rồi sau đó có câu trả lời tốt, theo đánh giá của bạn, bạn cũng sẽ biết được người đó đối mặt với các tình huống "bất ngờ" thế nào.

Trong trường hợp ứng viên thực sự lúng túng và bối rối với câu hỏi mà bạn vừa đặt ra thì bạn cần phải cân nhắc về khả năng phản ứng và xử lý tình huống, áp lực của ứng viên này. Đương nhiên, đó không phải là thước đo chuẩn nhất để bạn tìm ứng viên bởi đó chỉ là câu hỏi để bạn tìm ra ứng viên có thể xử lý tốt áp lực và các tình huống bất ngờ trong công việc mà thôi. Tuy nhiên đó cũng là dạng câu hỏi bạn nên cân nhắc sử dụng.

Những câu hỏi tham khảo:

- Bạn nghĩ rằng cá có chết đuối được không?

- Tại sao người ta không làm đường cao tốc ở Hawaii?

Linh hoạt trong khâu quyết định

Bởi vì bạn đã tổ chức một buổi phỏng vấn mặt đối mặt, không có nghĩa là quá trình tuyển dụng của bạn đã kết thúc. Sau phỏng vấn bạn rất cần xem xét và kiểm tra lại những câu trả lời của ứng viên và chấm điểm cho các câu trả lời dựa trên đáp án có sẵn.

Tuy nhiên, việc chấm theo đáp án này đôi khi cũng nên linh hoạt. Đúng đáp án không có nghĩa đó là câu trả lời chất lượng, quan trọng là ý tưởng, là cách thức ứng viên trả lời câu hỏi đó. Đó cũng là cách để bạn có thể tìm ra ứng viên phù hợp với công ty, với yêu cầu công việc một cách công bằng nhất.

Và cuối cùng, đương nhiên là bạn hoàn toàn có thể có những cách thức riêng của bạn để trang bị cho mình vũ khí cho cuộc chiến tìm nhân tài, quan trọng là kết quả cuối cùng thế nào mà thôi

Quantri.Vn

Chính sách nhân sự độc đáo của Chipotle

Giá cổ phiếu tăng 1.088%. Doanh số bán hàng hiện tại đạt 3,2 tỷ USD từ mốc 471 triệu USD năm 2006. Chipotle là điển hình cho thương hiệu thức ăn nhanh tăng trưởng mạnh của Mỹ.



Đà tăng trưởng của Chipotle vẫn chưa có dấu hiệu ngưng lại khi giá cổ phiếu tiếp tục tăng lên 20% trong năm nay. Điều gì đã tạo ra thành công như vậy cho Chipotle?

Có 3 lý do chính có thể kể đến là tầm nhìn chiến lược, quy trình làm việc chặt chẽ và chính sách nhân sự độc đáo của công ty này, theo Paul Petrone - Giám đốc nhân sự VoiceGlance (mạng xã hội dành cho các quản lý nhân sự cấp cao chia sẻ kinh nghiệm tuyển dụng tại Mỹ).

Về chiến lược, Chipotle đã thành công trong việc hấp dẫn người Mỹ đổi khẩu vị từ các thức ăn chế biến sẵn sang các thực phẩm tươi tự nhiên.

Bám sát tầm nhìn chiến lược đã được hoạch định rõ ràng, Chipotle xây dựng quy trình làm việc chặt chẽ trong đó đặt nhân viên làm trung tâm.

Nếu vào mục tuyển dụng trên website của Chipotle, bạn sẽ thấy có rất ít thông tin đăng tuyển cho các vị trí quản lý, nhân viên cấp cao.

Thương hiệu này chỉ tuyển những vị trí nhân sự cơ bản có mức lương thấp nhất trong công ty.

Lý do cho điều này là vì Chipotle chọn chính sách phát triển nội bộ làm trung tâm. Định hướng này giúp gia tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty và cách giảm chi phí tuyển dụng nhân sự" onclick="replacer_hook(136)" target="_blank" href="http://tailieunhansu.Com/diendan/f563/chi-phi-tuyen-dung-nhan-luc-51180/">chi phí tuyển dụng nhân sự hằng năm.

Cụ thể, Chipotle công bố minh bạch lộ trình phát triển sự nghiệp một nhân viên từ vị trí phục vụ có mức lương 9 USD/giờ đến giám đốc nhà hàng với thu nhập 87.000 USD một năm cùng thông tin các nhân sự thực tế đã đạt được điều đó trên website tuyển dụng của công ty.

Lộ trình phát triển tại Chipotle có 6 nấc thang. Đi kèm mỗi vị trí công việc là mức lương, chế độ đãi ngộ và trách nhiệm công việc tương ứng.

"Chipotle là một nơi mà mỗi nhân viên mới đều được đối đãi công bằng. Các nhân viên hiểu được rằng Chipotle mong muốn họ trở thành quản lý và sẵn sàng cung cấp mọi sự hỗ trợ để bạn đạt được điều đó", CEO Chipotle - Monty Moran tuyên bố trong đoạn video phát trên website tuyển dụng.

Và đây là 3 lý do tạo nên thành công của Chipotle:

1. Siết chặt đầu vào

Với định hướng này, Chipotle kiểm soát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân viên mới so với các đơn vị kinh doanh thức ăn nhanh khác.

Khi ứng viên dự tuyển, Chipotle sẽ cung cấp thông tin về website nghề nghiệp của công ty và yêu cầu ứng viên tìm hiểu kỹ chính sách nhân sự của Công ty.

Các cuộc phỏng vấn được xây dựng theo hình thức nhóm. Tất cả các thành viên làm việc trực tiếp với ứng viên đều sẽ tham gia phỏng vấn.

Trong suốt quá trình tuyển dụng, Chipotle quan tâm rất ít đến kinh nghiệm làm việc của ứng viên và đòi hỏi bằng cấp chỉ ở mức trung học.

Thay vào đó, họ tìm kiếm các cá nhân có 13 tính cách đặc trưng Chipotle cần, những người thực sự yêu thích các món ăn của Chipotle và đã tìm hiểu rõ các tài liệu được giao.

Những kỹ năng cần thiết cho công việc sẽ được cấp quản lý tập huấn cho nhân viên theo từng bậc sau khi trúng tuyển.

Cách làm này giúp ứng viên hiểu rõ về quá trình thăng tiến nội bộ của Chipotle ngay từ những ngày đầu tiên. Từ đây, ứng viên sẽ được truyền nhiều động lực hơn.

2. Đi lên từ vị trí thấp nhất

Khi đã trúng tuyển, nhân viên mới sẽ thử làm qua mọi công việc trong nhà hàng, từ rửa chén đến thu ngân lẫn vào bếp.

Song song đó là quá trình tập huấn diễn ra liên tục theo từng nấc phát triển của nhân viên.

Chính sách nhân sự này mang đến 2 lợi ích cơ bản giúp cấp quản lý quản trị vững chắc hơn:

Thứ nhất, họ hiểu chính xác quy trình công việc ở nhà hàng sẽ diễn ra như thế nào, từ đó kiểm soát và ứng phó với mọi sự kiện tốt hơn.

Thứ hai, cấp quản lý cũng hiểu rõ tính chất lẫn các yếu tố tác động đến tâm lý của từng vị trí nhân viên trong nhà hàng, vì họ đã từng làm qua các công việc này trước đó.

3. Chính sách cùng phát triển

Điểm mấu chốt để chính sách nhân sự của Chipotle vận hành liên tục là hai quy định về lợi ích thực tế của người quản lý.

Thứ nhất, quản lý trực tiếp của mỗi nhân viên sẽ được thưởng nếu nhân viên cấp dưới do họ đề bạt được thăng tiến. Vì vậy các quản lý chủ động tìm kiếm các nhân viên tiềm năng và dành thời gian để tập huấn cho họ.

Thứ hai, quản lý chỉ có thể tự đề bạt bản thân khi họ tìm được người thay thế xứng đáng.

Khi quản lý được đề bạt lên chức vụ cao hơn, các nhân viên dưới quyền sẽ được phỏng vấn độc lập về quá trình quản lý của cá nhân này. Nếu các nhân viên có lời phàn nàn hoặc không đồng tình, người quản lý này sẽ không được thăng tiến.

Cuối cùng, Chipotle mang đến cho các nhân viên của mình điều mà rất ít công ty Mỹ hiện nay quan tâm: cơ hội để chạm vào "Giấc mơ Mỹ". Bất kể quá khứ ra sao, chỉ cần các nhân viên làm việc chăm chỉ thì họ đều sẽ được thăng tiến.

Điều này tạo nên tác động tâm lý tích cực. Các nhân viên tự thúc đẩy bản thân tăng năng suất làm việc, giúp Chipotle thu về 3,2 tỷ USD lợi nhuận mỗi năm.

Theo Doanh nhân Sài Gòn

Cuối năm - nhảy việc vì lương cao, nên hay không? - Human Resources Management

Cuối năm - nhảy việc vì   lương   cao, nên hay không?

Nếu đổi việc, lương sẽ tăng 80%, bạn có nhảy việc? Hiện nhảy việc đã thành trào lưu, không chỉ tính trung thành với công ty bị mất đi, còn tạo nên sự thiếu hụt nhân tài, và các công ty cũng “lao” vào công cuộc ngã giá tiền lương nhằm thu hút nhân lực

Tăng lương do thiếu hụt nhân tài

Nhảy việc vốn không phải là việc xấu, nhưng nếu nguồn nhân lực của một ngành nghề là lưu động chứng tỏ ngành nghề này đang trong giai đoạn phát triển không ngừng và cần có nguồn nhân lực dồi dào.

Vấn đề thực tế là nhân viên nhảy việc theo tiền lương đang trở nên rất phổ biến. Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển hướng và phát triển nhanh, nhu cầu về nguồn nhân lực là rất lớn trong khi hệ thống tiền lương còn chưa được hoàn thiện. Những năm gần đây, quá trình chuyển hướng nền kinh tế đang đòi hỏi một lượng lớn nguồn nhân tài và trở thành một vấn đề nóng bỏng.

Khi tăng lương là liệu pháp chữa cháy cho công ty

Tăng lương với mục tiêu ngăn cản sự cắt giảm nhân lực cho công ty, là thủ đoạn thu hút nguồn nhân lực bên ngoài, là phương pháp chữa cháy nhất thời cho công ty.

Khi tham gia vào cuộc chiến tiền lương, dù có những lợi ích nhất định nhưng công ty sẽ phải đối mặt với một loạt các vấn đề như nâng cao chi phí sử dụng nhân viên cũ và   tuyển dụng   nhân viên mới. Trong phản ứng dây chuyền của chính sách này thì doanh nghiệp vừa là người được lợi và cũng vừa là nạn nhân .

Sự nhảy việc thường xuyên của nhân viên gây ra cuộc khủng khoảng nội bộ trong công ty. Để bổ sung vào những vị trí trống do nhân viên nghỉ việc công ty phải sử dụng các nhân viên chưa đủ kinh nghiệm hoặc trình độ nghiệp vụ; việc sử dụng nhân viên cùng cấp bậc ngoài chức trách không thể đáp ứng được yêu cầu như những nhân viên trong cùng chuyên ngành. Kết quả, chi phí lao động gia tăng nhưng lợi nhuận không hề tăng lên và năng lực đội ngũ nhân viên cũng không được cải thiện. Trong cuộc chiến tăng lương này, một lần nữa mang đến sự bất ổn trong hệ thống thanh toán lương, trợ cấp và văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp càng lúng túng hơn khi nhân viên sẵn sàng bỏ việc khi có một công việc với mức lương cao hơn.

Nhân viên mới nên tránh hành vi nhảy việc

Trong cuộc chiến tiền lương hỗn loạn như hiện nay, các chuyên gia nguồn nhân lực kiến nghị những sinh viên mới ra trường hãy cẩn trọng khi quyết định nhảy việc.

Những người mới đi làm thường thay đổi công việc trong 1-2 năm nhưng mức lương có thể tăng 10%-20%; nếu tiếp tục trong khoảng 5-6 năm thì không ít trong số họ sẽ tham gia làm việc cho hàng loạt các công ty trong cùng một lĩnh vực, cho dù tiền lương tăng lên không ít nhưng đổi lại cơ hôi thăng tiến dường như bằng không và chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của sự nghiệp. Bù lại nếu bạn làm cho một công ty với cùng khoảng thời gian như vậy, cơ hội thăng tiến là rất lớn khi nhìn lại vị trí của bạn có thể đã tiến lên rất xa. Một chuyên gia tư vấn nguồn nhân lực từng nói: “Doanh nghiệp trong quá trình thu hút tài năng không ngừng tạo ra cuộc chiến bong bong tài năng, người mới vào nghề với kinh nghiệm ít ỏi, kiến thức chưa vững dễ bị thiệt thòi và mất đi cơ hội làm việc”.

Một dấu hiệu mới, các công ty ngày càng trọng dụng và đánh giá cao sự trung thành của nhân viên, và không mong muốn bỏ phí thời gian để sử dụng nhân lực chạy theo tiền lương. Hiện nay nhiều công ty yêu cầu nhân viên mới cho biết phương thức liên lạc với công ty cũ hoặc người phụ trách trước kia của họ trong giấy giới thiệu hay hồ sơ xin việc để kiểm tra lại sự trung thành của họ với công ty trước.

Hơn nữa một công ty tiềm năng sẽ ưu tiên cho công tác bồi dưỡng nhân viên nội bộ hơn là nhân viên ngoài luồng, như thế tức là công ty đã tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp một cách rõ ràng cho nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ tham gia các dự án, hạng mục thúc đẩy tinh thần làm việc.

Tết sắp đến, đây là thời điểm mà các nhân viên có những dự định mong muốn nhảy việc nhiều nhất, cũng có bạn nhảy việc vì lợi nhuận hoặc nhảy việc vì không thích hợp với môi trường. Lời khuyên cho các bạn muốn nhảy việc, nhất là đối nhân viên mới: Không phải là không thể nhảy việc mà bạn cần hiểu rằng không nên vì một chút ít tiền lương làm lãng phí thời gian và cơ hội quý báu phát triển sự nghiệp.

Bài viết tham khảo từ XHN

Tiêu chuẩn tuyển gái hoa hậu của sếp ngân hàng

Nếu trước đây yêu cầu ngoại hình khi tuyển dụng nhân viên ngân hàng ở vị trí “ngoại giao”, các nhà băng đều áp chung một tiêu chuẩn: ngoại hình đẹp, dáng cao… thì nay chân dài chỉ để tham khảo.

Cầm tấm bằng tốt nghiệp loại giỏi khoa Tài chính – ngân hàng, trường Đại học Hải Phòng, Nhung cảm thấy không tự tin khi nộp hồ sơ tuyển dụng vào một số ngân hàng thương mại. Điều khiến cô sinh viên tốt nghiệp loại ưu lo lắng không phải là kiến thức mà chính là ở ngoại hình.

Dù có khuôn mặt khá khả ái, nhưng Nhung vốn có chiều cao khá khiêm tốn, chỉ 1m56 và so với tiêu chí tuyển dụng tại nhiều nhà băng, số đo chiều cao của cô thuộc diện vừa phải, thậm chí “thiếu chuẩn” đôi chút.

“Thực sự lúc còn là sinh viên em chỉ có suy nghĩ sẽ phải học thật tốt chứ không ngờ rằng khi ra trường, điều đầu tiên mình vấp phải không nằm ở kiến thức mà lại chính ở ….Chiều cao” – Nhung chia sẻ. Chiều cao chỉ “chạm ngưỡng” tiêu chí tuyển dụng của ngân hàng nhớ lại thời gian tuyển dụng vào ngân hàng nơi cô đang làm việc được gần 1 năm, Nhung vẫn không quên được cảm giác hồi hộp.

Nhưng mọi lo lắng của Nhung dường như tan biến khi cô lần lượt vượt qua được 3 vòng thi tuyển khắt khe và trở thành chuyên viên tín dụng của một nhà băng nằm trong top 12.

“Không như mình nghĩ, nhà tuyển dụng chỉ quan tâm tới những gì ứng viên thể hiện hơn là hình thức bên ngoài. Có thi tuyển rồi em mới vỡ lẽ, không phải cứ là người đẹp, hoa hậu mới có thể trở thành nhân viên ngân hàng như nhiều người lầm tưởng trước đây”- Nhung chia sẻ.

Thực tế tiêu chuẩn “người phải đẹp, chiều cao phải chuẩn như … hoa hậu” đang dần vắng bóng trong các tiêu chí tuyển dụng của nhiều nhà băng. Thậm chí, trưởng bộ phận tuyển dụng một ngân hàng thương mại còn chia sẻ, các đợt tuyển dụng gần đây ngân hàng thậm chí còn “né” tuyển nhân viên đẹp như … hoa hậu.



Vietcombank trước đây được biết tới là một trong những nhà băng thuộc khối thương mại cổ phần Nhà nước song lại có yêu cầu tuyển chọn nhân viên khá khắt khe. Những yêu cầu cụ thể, chi tiết về hình thức bên ngoài luôn được nhấn mạnh trong tiêu chuẩn tuyển dụng của ngân hàng này. Vậy nhưng, với những đợt tuyển dụng gần đây của Vietcombank tiêu chuẩn chung chung được đưa ra chỉ là “ngoại hình ưa nhìn”. Chỉ tiêu về chiều cao cũng được hạ xuống, nữ chỉ cần cao 1m56 trở lên, với nam là 1m65 trở lên, trong khi tiêu chuẩn chiều cao những đợt tuyển dụng trước thì nữ phải cao từ 1m58 và nam là 1m70…

Không chỉ riêng Vietcombank mà một số nhà băng khác trong hệ thống ngân hàng cũng đang dần thay đổi cách tuyển dụng và cách nhìn nhận về ngoại hình của ứng viên. Năm ngoái, muốn vào Techcombank làm việc, ứng viên phải có ngoại hình ưa nhìn với chiều cao trên 1m62 không phân biệt nam và nữ. Thế nhưng hiện giờ ngay cả với vị trí cần “mặt tiền” như giao dịch viên, chuyên viên khách hàng cá nhân/doanh nghiệp… ngân hàng cũng chỉ đưa ra yêu cầu “giao tiếp tốt, ngoại hình khá, năng động và chuyên nghiệp”. Còn với các vị trí khác như chuyên viên tư vấn pháp lý, kiểm soát tín dụng, giám đốc các khối …. Thì tuyệt nhiên yếu tố ngoại hình đã được loại bỏ, thay vào đó ngân hàng chỉ đòi hỏi ứng viên phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực ứng tuyển.

Dưới con mắt một nhà tuyển dụng, săn tìm các “banker” xứng đáng cho ngân hàng, bà Huỳnh Thị Ngọc Trúc, Giám đốc khối Quản trị nguồn lực – VPBank giải thích với PV Infonet, “đúng là cách nhìn nhận, đánh giá khi tuyển dụng ứng viên tiềm năng cho ngân hàng giờ đã khác trước nhiều, nhất là đối với các vị trí như chuyên viên tư vấn khách hàng, giao dịch viên…”.

Dù không chối từ ứng viên có ngoại hình chuẩn, nhưng với các nhà tuyển dụng ngân hàng hiện nay, điều họ “ưng” các ứng viên của mình hơn cả lại chính là năng lực cốt lõi của bản thân mỗi ứng viên. Trước tiên đó chính là thái độ, kế đến là tinh thần học hỏi và luôn hướng tới sự phát triển bản thân. Cuối cùng, đó là kỹ năng giải quyết vấn đề, khả năng phản ứng linh hoạt với các đối tượng khách hàng khác nhau và giao tiếp để tạo sự thân thiện khi khách hàng tới giao dịch.

“Nếu đã là người đẹp, hoa hậu chắc gì họ đã chọn ngân hàng là nơi “trú chân” cho nghề nghiệp của mình, mà thường sẽ chọn hướng đi khác tốt hơn”- Giám đốc nhân lực VPBank thẳng thắn. Nhưng nói như vậy không có nghĩa ngân hàng từ chối nếu có người đẹp, hoa hậu nộp hồ sơ tuyển dụng, bằng chứng là tại nhà băng này dàn đội ngũ giao dịch viên đều khá chuẩn.

Tuy vậy, “tôi khẳng định là đối với ngân hàng yếu tố ngoại hình không phải là yếu tố đặt lên hàng đầu”- bà Ngọc Trúc tiếp lời.

Bởi theo Giám đốc khối quản trị nhân lực của VPBank, công việc của giao dịch viên, chuyên viên tư vấn khách hàng hay khái quát là “banker” không đơn thuần là cung cấp các dịch vụ theo yêu cầu khách hàng mà còn tìm hiểu và tư vấn các sản phẩm đa dạng của ngân hàng phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Vì thế, sự duyên dáng, ngoại hình như là yếu tố “cộng” trong quá trình phỏng vấn.

(Theo Infonet)