Thu hút nguồn nhân lực - Human Resources Management

Thu hút nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực còn được gọi là tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình   tìm kiếm   và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển vào làm việc.

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên và ta tạm chia làm 2 nguồn chính sau đây:

1/ Nguồn cung cấp ứng viên từ bên trong công ty (nguồn cung cấp nội bộ)

Có thể có những nhân viên có sẵn trong nội bộ doanh nghiệp sẽ đáp ứng được những yêu cầu trong tương lai. Vì vậy, việc   tuyển dụng   trực tiếp từ ngay bên trong công ty thường được các công ty ưu tiên, do những ưu điểm sau đây:

- Tạo ra không khí thi đua giữa các viên chức đang làm việc; kích thích họ làm việc hăng hái hơn, nhiệt tình hơn, sáng tạo hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

- Nhân viên của công ty sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong giai đoạn đầu ở cương vị mới (vì họ đã có sẵn các mối quan hệ trong công ty).

- Nhân viên của công ty đã quen và hiểu biết được các mục tiêu của công ty nên sẽ dễ dàng hơn trong việc đạt được mục tiêu đó.

- Nhân viên của CT là những người đã được thử thách lòng trung thành tính tận tụy, tinh thần trách nhiệm với công ty.

Hạn chế:

- Rất dễ tạo ra lối mòn quản lý do sự dập khuôn theo phong cách của lãnh đạo cấp trên.

- Thực hiện không tốt có thể dẫn đến tình trạng mất đoàn kết trong nội bộ.

Việc bổ nhiệm một chức danh mới được thực hiện khi:

OMột chức danh sẵn có bị bỏ trống.

OMột chức mới được tạo ra.

OHoặc có khi   tuyển dụng   cho một chức danh trong tương lai.

Trong thực tế việc bổ nhiệm có thể thực hiện theo trình tự nâng dần (theo kiểu xếp hàng), nhưng cũng có thể được thực hiện theo kiểu bổ nhiệm thăng tiến vượt cấp.

Theo trình tự nâng dần sẽ tạo cho nhân viên mang theo những kinh nghiệm của mình trong thực hiện công việc. Họ không quá khó khăn khi tiếp cận công việc mới, nhưng ít có khả năng tạo ra những đột biến trong giải quyết công việc.

Thăng tiến vượt cấp sẽ chứa đựng những ưu nhược điểm ngược lại với bổ nhiệm nâng dần. Tất nhiên bổ nhiệm kiểu nào thì nhân viên cũng có thể sau đó sẽ được thăng tiến dần dần.

Khi tuyển dụng từ bên trong công ty nên thực hiện các biện pháp sau đây:

·Giới thiệu công khai rộng rãi chức danh cần tuyển cho mọi nhân viên trong công ty. Cách thức này được gọi là tuyển người "công khai” trong nội bộ.

·Thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong công ty.

·Thông qua các hồ sơ cá nhân tìm ra các ứng viên có đủ kỹ năng và nguyện vọng thăng tiến. Phương pháp này được coi là phương pháp tuyển "nội bộ kín”.

Nếu số lượng các ứng viên quan tâm đến các chức danh bổ nhiệm ít, điều đó cho thấy uy tín của công ty chưa cao, rõ ràng cần phải có sự thay đổi.

Các yếu tố giúp thăng tiến của cá nhân bao gồm:

-Năng lực và phẩm chất của cá nhân.

-Những kinh nghiệm mà họ tích lũy được.

-Những thành tích mà họ đã đạt được.

Lãnh đạo phải bao gồm các nội dung sau đây:

-Phải có tầm nhìn xa, trông rộng.

-Nguời lãnh đạo phải có một hình ảnh riêng, một sắc thái riêng, một cá tính riêng để phân biệt.

-Phải thể hiện được quyền lực.

-Có khả năng đổi mới

-Có phong cách. Các nghiên cứu cho thấy có các loại phong cách sau đây :

+ Phong cách doanh nhân: phù hợp với công việc kinh doanh; tính toán nhanh nhẹn, linh hoạt; biết chấp nhận rủi ro; nhạy cảm với những cơ hội làm ăn; không bằng lòng với hiện tại.

+ Phong cách lãnh đạo: phải bao gồm cả phong cách doanh nhân rồi sau đó mới kèm theo những yếu tố của phong cách lãnh đạo:

-Phải có một hệ thống kiến thức đồng nhất, thích nghi, nghĩa là am hiểu những vấn đề liên quan, có khả năng giải quyết có hiệu quả các vấn đề đó. Kiến thức thích nghi là phải có một số kiến thức tổng hợp khác ngoài những chuyên môn chính để hỗ trợ nó trong công việc.

-Hành động phải kiên quyết làm ngay không trì hoãn, có tinh thần độc lập luôn luôn ở thế tiến công mọi vấn đề.

-Cá nhân phải đảm nhận hoặc chịu trách nhiệm của mình về mặt kinh tế xã hội.

-Phải biết tiêu chuẩn hóa tối thiểu về hành vi của mình, phải có quy định về mặt giá trị, về đạo đức bắt buộc mọi người phải tôn trọng.

-Công việc phải được cải tiến luôn luôn để tăng cường kiến thức.

-Dám coi thất bại là bài học quý báu.

-Biết hợp tác thân thiện với đồng sự, các quản trị viên khác, luôn đại diện trung thành cho những người theo mình.

Những yêu cầu về người lãnh đạo mà người Nhật mong muốn:

1.Người lãnh đạo phải có một "ước mơ” (Một tầm nhìn, một ý tưởng, một mục đích chung, một mục tiêu cao nhất).

2.Người lãnh đạo phải có quyết tâm cao, kiên định với mục đích, làm tất cả những gì cần thiết để thực hiện "ước mơ”. Họ phải có tính kiên trì, bền bỉ.

3.Lãnh đạo phải tìm được sự ủng hộ của cấp dưới. Để có được điều đó ước mơ phải có tính hiện thực.

4.Người lãnh đạo phải có khả năng làm nhiều hơn cấp dưới. Họ không được can thiệp vào các công việc mà cấp dưới có thể làm được. Họ phải hành động khi cấp dưới không làm được. Họ phải bồi dưỡng nhân tài.

5.Người lãnh đạo phải luôn thành công, nhưng không được hy sinh cấp dưới để đạt được điều đó.

6.Người lãnh đạo phải đưa ra những lời khuyên đúng và đúng thời điểm.

Các công trình nghiên cứu về khoa học quản lý ngày nay có sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý. Những sự khác biệt này có thể được trình bày nhằm giúp chúng ta tham khảo như sau:

Quản lý truyền thống

-Xác định những việc cần làm.

-Phân công/ điều phối công việc (ai làm gì, ở đâu & khi nào)

-Hướng dẫn cách thức hoàn thành công việc.

-Kiểm tra, điều chỉnh.

-Đánh giá & tổng kết

…… CHÚ TRỌNG VỀ CÔNG VIỆC

Quản lý hiện đại

-Hướng dẫn người khác.

-Trao quyền cho các cá nhân và nhóm để tự tổ chức và kiểm soát công việc.

-Tạo môi trường khuyến khích / động viên nhân viên tự nhận thấy những gì cần làm và chủ động thực hiện.

-Xây dựng lòng tin.

-Quan tâm hàng đầu đến nhu cầu khách hàng.

-Tìm ra các phương thức làm việc tốt hơn.

-Phá vỡ các rào cản đối với sự đổi mới và phát triển.

…… CHÚ TRỌNG VỀ "QUAN HỆ”.

LÃNH ĐẠO

"Nhà lãnh đạo là những người có "sức thu hút”, tức là người có khả năng khơi dậy lòng nhiệt huyết & sự cống hiến hết mình của những người xung quanh”.

"Lãnh đạo là khả năng dẫn dắt, yêu cầu một người nào đó làm công việc mà bạn muốn công việc đó được thực hiện và vì người ấy cũng muốn làm công việc đó”.

"Lãnh đạo là khả năng chi phối những suy nghĩ cùng với hành động của người khác và nâng cao năng lực của họ lên đến mức tốt nhất”.

Những phẩm chất của Nhà lãnh đạo:

-Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác.

-Khả năng khơi dậy sự tự tin.

-Khả năng quản lý.

-Tính kiên định.

-Tính đáng tin cậy.

-Lòng chính trực.

-Có một quá trình phấn đấu và thành công.

-Công bằng.

-Biết lắng nghe.

-Nhất quán.

-Quan tâm chân thành đến người khác.

-Bộc lộ sự tin tưởng vào tập thể.

-Đánh giá công trạng đúng người.

-Sát cánh cùng tập thể.

-Cung cấp thông tin kịp thời cho tập thể.

Kỹ năng quản lý chỉ là một khía cạnh trong lãnh đạo.

ØBạn có thể không phải là nhà quản lý nhưng vẫn có thể là nhà lãnh đạo giỏi.

ØBạn là nhà quản lý nhưng vẫn có thể là nhà lãnh đạo kém.

ØQuản lý không tạo bạn thành một nhà lãnh đạo giỏi.

Người Nhật có quan điểm nếu chọn giám đốc thì nên chọn người ở ngay trong công ty vì chỉ có người của công ty mới hiểu thấu đáo nội tình của công ty. Chỉ chọn giám đốc ở bên ngoài khi:

-Công ty đang đứng trước bờ vực thẳm của sự phá sản.

- Công ty đổi mới toàn vẹn về mặt công nghệ.

Tất nhiên việc tuyển dụng ngay từ bên trong khác với tuyển dụng từ bên ngoài, không thể tiến hành theo quy trình như đối với tuyển dụng từ bên ngoài. Mỗi công ty có chính sách riêng trong công tác đề bạt cán bộ. Chính vì vậy, khi nói đến tuyển dụng người ta thường chú ý đến tuyển dụng từ nguồn bên ngoài.

P5media.Vn

Mô hình văn hóa tổ chức và vai trò lãnh đạo trong xây dựng văn hóa tổ chức

MỘT SỐ MÔ HÌNH VĂN HÓA TỔ CHỨC

Nói đến văn hóa tổ chức/công ty không thể tách rời việc thảo luận về vai trò và chức năng của người lãnh đạo tổ chức hay công ty. Các nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức/công ty thường chia ra sáu mô hình văn hóa chính dựa trên vai trò của nhà lãnh đạo:

1- Văn hóa quyền lực: đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang định hướng quyền lực thường có thái độ tấn công đối với các tổ chức khác, "nhẹ” nhất là "thu mua” hay "sáp nhập”. Các nhân viên trong tổ chức này thường có biểu hiện tham vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được... Ngồi lên đầu thiên hạ.
2- Văn hóa gương mẫu: vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này là làm gương cho cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục. Các nhân viên thường chú trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc.
3- Văn hóa nhiệm vụ: vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong hai mô hình nêu trên. Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên thường được phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án nên ý thức quyền lực không cao.
4- Văn hóa chấp nhận rủi ro: vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám nhận lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.
5- Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuật cao, như trường đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) của các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao. Do đó vai trò của người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô trương quyền uy đối với họ.
6- Văn hóa đề cao vai trò tập thể: vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ cho một nhóm người theo kiểu bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm, bang hội... Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành các mục tiêu riêng của mình, người lãnh đạo trở thành "nhà độc tài” trong mô hình văn hóa quyền lực.

Có thể xác định "bản sắc văn hóa” của một tổ chức bằng cách khảo sát các đặc điểm vượt trội nhất của tổ chức đó và phải sẵn sàng chấp nhận những yếu tố pha trộn.

Trong một cuộc điều tra bỏ túi tại Trung tâm Hợp tác quốc tế (Học viện Ngân hàng TP.HCM) do giáo sư Michael Knowles (Đại học Monash, Úc) tiến hành, đa số các học viên (hầu hết đều trong cương vị quản lý) khi được yêu cầu tự chọn mô hình văn hóa tổ chức lý tưởng, đều chọn mô hình "văn hóa gương mẫu” kết hợp với mô hình "văn hóa nhiệm vụ”.

Điều này phù hợp với văn hóa VN là nhấn mạnh phẩm chất đạo đức trong vai trò lãnh đạo, nhưng đồng thời cũng không muốn lãnh đạo trở thành nhà độc tài theo mô hình "văn hóa quyền lực”. Hầu hết đều thống nhất ý kiến chức vụ phải phù hợp với năng lực và nhiệm vụ được giao.

VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO TRONG XÂY DỰNG VĂN HÓA TỔ CHỨC

Nếu ví doanh nghiệp như con tàu và vai trò của người lãnh đạo như thuyền trưởng, chúng ta có thể xem xét sự thành công và phát triển của doanh nghiệp nhìn từ phương diện vai trò của người lãnh đạo:

•Định hướng tổ chức bằng tầm nhìn và những bến bờ cụ thể.
•Dẫn dắt tổ chức vượt qua những khó khăn thách thức.
•Trao cho những cấp dưới chức năng, nhiệm vụ rõ ràng dưới hình thức những đầu việc có tính mục tiêu.
•Tạo môi trường tin cậy và hiệp tác.
•Đánh giá đúng mọi quá trình và quản lí sự thay đổi trong nội bộ theo hướng thích nghi tích cực, trên thế thượng phong.

Như thế rõ răng người lãnh đạo cần phải có Tầm, có Tài và có Tâm. Tôi muốn thống nhất cả ba yếu tố đó lại trong cái gọi là văn hóa của người lãnh đạ , theo nghĩa gắn bó hữu cơ với nhau mà khó có thể bóc tách rằng ba yếu tố đó có thể nằm trong ba thực thể - con người riêng biệt như trong xã hội chúng ta vẫn từng gặp.

Tại sao vậy?

Văn hóa mà bản chất cốt lõi là giá trị nhân văn, chính là điều căn bản, xuyên suốt đồng thời là đỉnh kết cục của bất cứ một quá trình. Một sự nghiệp, một công cuộc nào, phải được xã hội thừa nhận (ở mức độ khác nhau). Mỗi cá nhân hay một tổ chức có thể tạo ra và khẳng định được giá trị của mình có tiến bộ, có ưu trội và có thể được cộng hưởng mạnh mẽ hay không chính là sự thành công của cá nhân hay tổ chức đó. Những gì gọi là giá trị đều hấp dẫn người ta, nhen lên trong con người khát vọng về sự giàu có, và rất có thể người ta muốn có được bằng cả điều tết lẫn điều ác. Nhưng Giá trị văn hóa như một tín điều hướng người ta đến Nhân sinh quan tuyệt đối, không xung đột, hướng thiện, làm giàu có thêm cuộc sống vật chất và tinh thần bởi ý nghĩa xã hội của sự giàu có đó.

Cái Tầm của người lao động khi được định hướng bởi văn hóa giúp người đó phát hiện ra những bến bờ tươi đẹp, ở đó người ta có thể đi tay không, chẳng vũ khí hay đổ trang sức mà vẫn tìm được chỗ cho niềm tự hào của Cái Tôi trong lâu đài của Cái Chúng ta, bởi những gì anh đã hết mình tin tưởng và cống hiến. Điều đó thực sự thôi thúc ước mơ và khát vọng của .Mọi người, không phải là sự vị kỉ mà là sự thừa nhận của những gì tết đẹp đối vởi bản thân mình. Anh phát hiện và chỉ ra cho người ta một Lục địa mới, nhưng hãy nói rõ với tất cả rằng nơi đó không có gì gọi là có sẵn hoặc vô hạn cả. Nếu anh chỉ ra đó là mỏ vàng thì tương lai sẽ là sự tranh cướp cho dù mỏ vàng đó có thể là rất lớn. Lục địa đó không nên là cái đích của cuộc đua tranh cướp vị kỉ. Nếu anh chỉ ra đó là Thiên đàng thì anh không thể cạnh tranh được với Chúa - Người đã dẫn dắt đức tín của dân chúng. Anh hãy nói với mọi người rằng đó là mỏ vàng tùy thuộc hoàn toàn vào cách mà chúng ta lao động và cư xử với nhau. Văn hóa trong cái Tầm của người lãnh đạo cũng là sự trung thực và sòng phẳng với tương lai.

Anh phải dẫn dắt mọi người hành trình đến đó một cách thông minh và   lương   thiện. Người lãnh đạo phải có tài. Trên đường đi nhiều điều sẽ nảy sinh, cái Tết nói chung dễ biết trước và kiểm soát được, cái Xấu thì rất bất ngờ và như có Ma quỷ xui khiến. Vặn hóa của người lãnh đạo lúc này như ánh sáng, như bó đuốc Đanko soi đường.Cho tất cả. Vì cái Tài của con người có văn hóa khác với cái khả năng thiên phú của những sinh vật, nghĩa là không chỉ ở chỗ làm được một điều gì đó` giải quyết được vài khó khăn mà hóa giải được những mâu thuẫn trong chính nội bộ, tạo ra được động lực tinh thần, niềm tin của mọi người. Cái Tài từ văn hóa là khám phá ra những năng lực của con người và sử dụng chúng trên tinh thần kết hợp hài hòa các lợi ích, đó là cái Tài sinh sôi nảy nở những năng lực chứ không phải ở chỗ tiêu diệt được bao nhiêu kẻ thù, đập tan được bao nhiêu chướng ngại. Khi cái Tài không được điều chỉnh bởi tinh thần văn hóa, thì có khi nó giải quyết được bài toán mục tiêu của ngày hôm nay nhưng lại gây ra bao nhiêu hậu quả xấu cho ngày mai về khía cạnh đạo đức. Văn hóa trong cái Tài của người lãnh đạo là anh đã tạo cho người khác những cơ hội gì để họ làm được những điều tết đẹp cho họ và cho tất cả. Chúng ta thường thấy rất nhiều cái Tài đã phải vào từ, vì vậy cái Tài của tinh thần văn hóa dứt khoát không thể là việc tự đưa mình đến trước cánh cửa nhà tù của đạo đức xã hội.

Ở đời người ta dễ bị mù quáng nhất bởi những tính toán lợi ích vị kỉ và vì thế đánh mất cái Tâm của mình. Điều đó hóa ra rất dễ bị nhận ra và lan tỏa rất nhanh đến người khác. Khi đó không một ai đi cùng với anh mà người ta lại không nghĩ đến lợi ích của họ cả. Bởi vậy đi bên nhau mà mỗi người có một toan tính riêng hong sự cảnh giác cao độ về nhau. Người lãnh đạo là người có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến mọi người của tổ chức. Anh ta là chỗ dựa, là nơi mọi người đặt niềm tin, là điểm mà người ta nhìn vào mà điều chỉnh hành vi của mình, đặc biệt trong đêm tối của con đường đang đi và của sự không đo được lòng người. Những nghi ngại, những âm mưu, những sự không rõ ràng sẽ được chấn áp hay bung ra từ mỗi một người khi người ta cảm nhận về người lãnh đạo. Chỉ có cái Tâm văn hóa mới tập hợp được mọi người đi trên con đường nhiều khi còn rất chông gai, vô định Cái Tâm bình thường được xem như là những ý tốt trong trái tim mỗi người, nhưng cái Tâm văn hóa thì đó là sự thức tỉnh những điều tốt đẹp thậm chí còn đang ngủ sâu trong trái tim người khác, không phải là sự tiêu diệt cái ác mà là sự cảm hóa khiến chúng cũng biết đau, biết thương, biết buồn. Người lãnh đạo, anh nghĩ sao khi dẫn người ta trên một con tàu đến một lục địa mới rất hứa hẹn, nhưng con tàu ấy đã có thể là một địa ngục trước khi đến được lục địa kia khi sự đen tối của toan tính, âm mưu, bè cánh được khởi xưởng bởi một kẻ có ảnh hưởng, trên con tàu đó người ta đã không thể tin vào lòng tết của nhau và của bất cứ ai thì cho dù có đến được lục địa kiạ đi nữa thì họ sẽ biến nó thành một bãi chiến trường khốc liệt hơn mà thôi.

Người lao động không thể gọi đó là tất cả, nhưng rõ ràng anh ta giống như một thuyền trưởng, và tương lai của con tàu đó rõ ràng phụ thuộc rất lớn vào anh ta. Ai cũng biết là họ phải tài giỏi, nhưng chúng ta biết rõ hơn rằng trước đó và luôn luôn họ phải là những người có văn hóa. Đó chính là tương lai của con tàu, cho dù đã là con tàu thì người ta luôn hình dung hình ảnh của nó trên đại dương hơn là hình ảnh của nó đậu tại các hải cảng, bến bờ. Đó chỉ là những điểm dừng tạm thời của con tàu mà thôi.

St

Xác định nhu cầu tuyển dụng - Hr Blog

Xác định nhu cầu   tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầu   tuyển dụng   chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất…

Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp.

1. Xác định nhu cầu tuyển dụng:

- Tuyển dụng thay thế:

Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng.

Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của công việc.

Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.

- Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm chi tiết tham khảo bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh nghiệp.

- Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.

- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.

- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thương lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…

Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc. Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn.

2. Hình thành nhu cầu tuyển dụng:

Đây là hoạt động định nghĩa vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên.

- Vị trí cần tuyển thường được định nghĩa dựa trên hồ sơ của nhân viên đảm nhận trước đó nếu có. Nếu là một vị trí mới, cần áp dụng các phương pháp định nghĩa.

- Sau khi đã định nghĩa xong vị trí cần tuyển, doanh nghiệp cần xác định sẽ tuyển nhân viên:
Từ bên trong (thăng chức, thuyên chuyển, tuyển dụng nội bộ) hay bên ngoài doanh nghiệp. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường bắt nguồn từ giá trị và truyền thống của doanh nghiệp hoặc từ chính sách nhân lực. Doanh nghiệp có thể có các phương tiện phát triển khả năng tuyển dụng nội bộ như: đánh giá nhân lực, kế hoạch   đào tạo   , phát triển đa năng, quản lý nghề nghiệp, quản lý dự trù nhân lực và trình độ nghiệp vụ. Ở nhiều doanh nghiệp hình thành một “thị trường lao động nội bộ”, ở đó mỗi vị trí cần tuyển sẽ được thông báo trong nội bộ doanh nghiệp trước. Việc tuyển dụng từ bên ngoài chỉ được xét đến nếu không tìm được ứng viên nội bộ thích hợp. Thông tin tuyển dụng có thể được thông báo trong toàn doanh nghiệp hoặc chỉ trong một bộ phận nào đó. Có bằng cấp, trình độ, kinh nghiệm chuyên môn như thế nào.

Việc đưa ra các điều kiện đối với ứng viên phụ thuộc vào một số yếu tố:

Định nghĩa của vị trí cần tuyển.
Luật lao động.
Chính sách nhân lực.
Truyền thống doanh nghiệp.

Quantri.Vn

Đừng phí tuổi 20 của bạn tại Google hay McKinsey

Việc đầu tư tuổi 20 một cách thông minh sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công việc mà bạn yêu thích.



Tôi để ý rằng có rất nhiều các bạn trẻ ở độ tuổi 20 thường băn khoăn chưa biết sẽ làm gì với cuộc đời mình. Liệu bạn có nên tìm mọi cách để kiếm được thật nhiều tiền hay chỉ muốn có được một cái tên danh giá (big brand name) trong CV của mình?

Sự thật thì điều quan trọng nhất mà bạn nên làm là đi theo tiếng gọi của trái tim. Việc đầu tư tuổi 20 một cách thông minh sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công việc mà bạn yêu thích.

Vì thế, câu hỏi mà bạn nên hỏi bản thân càng sớm càng tốt đó là: Làm thế nào để trong thời gian ngắn nhất có thể biết được mình yêu thích điều gì?

Không nên bắt đầu với con đường mà rất nhiều người thường chọn lựa: Làm việc cho những công ty danh giá như Google hay McKinsey. Để tôi giải thích cho bạn tại sao lại như vậy. Google hiện là một trong những công ty công nghệ lớn nhất thế giới, còn McKinsey là công ty số 1 về tư vấn chiến lược trong suốt nhiều năm qua.

Làm việc ở đó ngoài một mức lương cao cộng với nhiều ưu đãi đi kèm, thì bạn còn thường xuyên được có cơ hội được gặp hay làm việc với các nhân vật nổi tiếng trong giới kinh doanh và công nghệ trên toàn cầu. Cho dù sau đó bạn có phải nghỉ việc do một số lý do và đi tìm một công việc mới, chỉ cần 1 trong 2 cái tên trên trong CV đã là quá thuyết phục đối với các nhà tuyển dụng.

Vì thế, rất nhiều bạn trẻ tin rằng được làm việc cho Google hay McKinsey là đủ để đảm bảo cho sự nghiệp của họ trong suốt quãng đời còn lại.

Nhưng điều này không phải lúc nào cũng đúng. Đừng để bản thân bạn bị choáng ngợp bởi cái tên đó bởi vấn đề nằm ở chỗ, rất có thể những gì bạn học được từ môi trường ấy lại rất thấp. Lấy Google làm ví dụ: Bạn là một kỹ sư và được tham gia vào những dự án lớn tại đây.

Bạn sẽ làm những gì cấp trên chỉ bảo và vạch sẵn cho bạn. Và chắc chắn là đóng góp của bạn chỉ là một phần vô cùng nhỏ bởi “Vắng mợ thì chợ vẫn đông”. Không có bạn, cả tá tài năng ngoài kia sẵn sàng “nhảy vào” thế chỗ của bạn. Để rõ ràng hơn, hãy tự hỏi bản thân rằng liệu Google có thay đổi khi bạn gia nhập hay không? Câu trả lời chắc chắn là KHÔNG.

Và vì thế, cho dù bạn có thu nhập cao hơn người khác sau khi ra trường nhưng về lâu dài, rất có thể chính bạn lại là người đi sau những người bạn khác khi họ khởi đầu với những công ty nhỏ hơn.…



Còn với McKinsey, đành rằng bạn có cơ hội được đi tới các quốc gia khác nhau, gặp gỡ những nhân vật “tai to mặt lớn” nhưng không có nghĩa rằng bạn sẽ trở nên hoàn hảo.

Tất nhiên không thể phủ nhận rằng kỹ năng suy luận phản biện của bạn sẽ được cải thiện nhưng cũng nên nhớ rằng đa phần các nhân viên tư vấn chỉ có nhiệm vụ chuẩn bị những chiến lược cùng những lời tư vấn tới khách hàng. Mà thực tế thì việc lập kế hoạch chỉ chiếm 5% thành công, 95% còn lại là khả năng thực hiện các kế hoạch đó vì nói thì bao giờ cũng dễ hơn làm.

Sau khi tốt nghiệp ĐH, tôi từng làm việc 2 năm cho một ngân hàng đầu tư, 3 năm tiếp theo cho một công ty công nghệ lớn (Cisco). Sau đó tôi cùng một vài người bạn cùng lập ra FirstMark Communication để cung cấp Internet băng thông rộng cho toàn châu Âu những năm 90.

Tôi chợt nhận ra chúng tôi phải tự tay làm tất cả mọi thứ từ ban đầu và đây là những điều tôi chưa từng biết tới khi còn ở Cisco. Sau 3 năm, FirstMark thành công vượt sức tưởng tượng của chúng tôi với số vốn lên tới 1 tỷ USD cùng hơn 600 nhân viên, làm việc với chính phủ của hơn 10 quốc gia và thậm chí còn được trao đổi với Ngoại trưởng Henry Kissinger. Đó quả là một trải nghiệm thay đổi toàn bộ cuộc đời tôi.

Trước FirstMark, bên cạnh làm việc cho 2 công ty tư vấn lớn, tôi thậm chí còn được nhận vào một vài chương trình MBA danh tiếng. Nhưng trên tất cả, tôi thật sự chẳng biết mình muốn làm gì với cuộc đời mình. Tôi thậm chí có thể còn lạc lối hơn nếu theo học tại trường kinh doanh. May mắn thay, trải nghiệm với FirstMark đã thay đổi tuổi 20 của tôi.

Tôi hiểu nhiều hơn về công việc và bản thân mình trong một tháng đầu tiên tại FirstMark hơn là 3 năm tại Cisco. Mặc dù đó là công việc vô cùng căng thẳng, không ổn định và đầy rẫy rủi ro nhưng tôi thực sự yêu thích nó. Bây giờ tôi đã cảm thấy rõ ràng hơn với cuộc đời mình: trở thành một doanh nhân.

Làm việc cật lực cho một startup hay tự mình khởi nghiệp ở độ tuổi 20 là cách học hỏi nhanh nhất cho bất kỳ ai. Đó là một khoản đầu tư tốt nhất mà bạn có thể để tìm ra giá trị thật của bản thân. Bạn có thể lo lắng về khả năng thất bại của startup đó.

Hiển nhiên đó là rủi ro khó tránh khỏi nhưng cũng nên nhớ rằng bạn chẳng có gì để mất ở độ tuổi này: Không hôn nhân, không con cái và bạn hoàn toàn vẫn sống khoẻ nếu phải chuyển vào căn hộ tồi tàn của đứa bạn thân trong vài tháng tạm thời trước khi bắt đầu với một dự án mới.

Và có một sự thật rằng – những người đáng để thuê nhất trong giới công nghệ luôn là những người ở tuổi 20 với kỹ năng hoàn hảo, tràn đầy nhiệt huyết cùng óc sáng tạo tuyệt vời.

Vì thế, cho dù dự án của bạn có không thành công như bạn mong muốn, đừng lo lắng, bởi ít nhất bạn đã có một mục tiêu rõ ràng cho cuộc đời mình cũng như cả “tá” cơ hội ở phía trước.

-----

Tác giả: Raj De Datta là một doanh nhân gốc Ấn Độ, là người sáng lập ra BloomReach và FirstMark Communications. Trước đó, Raj từng làm việc cho Lazard và Cisco và là cổ đông của gần 10 công ty khác nhau, trong đó có cả Yahoo và Ebay. Raj De Datta từng tốt nghiệp tại ĐH Princeton và có bằng MBA từ trường Kinh doanh Harvard.

Theo Infonet

Những điểm khiến phụ nữ hạn chế thành công - Hrm Blog

Những điểm khiến phụ nữ hạn chế thành công

Nếu bạn là phụ nữ, bạn muốn thành công, bạn cần phải tự tin, cẩn trọng và quan trọng hơn nữa là phải biết kiểm soát cảm xúc. Không ai có thể đi theo và nhắc bạn cần làm gì, khi nào và ở đâu. Bạn cần tìm ra thế mạnh của bản thân để phát huy và đồng thời phải hạn chế tối đa những yếu điểm vốn có của nữ giới.

Phụ nữ chiếm hơn 70% trong đời sống công sở. Khi nói đến văn hóa công sở, người ta bàn nhiều đến văn hóa ứng xử của nữ giới. Điểm mạnh và điểm yếu của phụ nữ trong giao tiếp chính là những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của họ nơi “chính trường” công sở.

Phụ nữ thông minh biết tận dụng thế mạnh để thành công

Một trong những thế mạnh để nữ giới “vượt mặt” phái mạnh là vẻ đẹp hình thể và một tâm lý nhạy cảm.

Người ta vẫn thường nói “Anh hùng không qua được ải mỹ nhân” hay “mỹ nhân kế” để chỉ những người phụ nữ đã biết tận dụng vẻ đẹp hình thể để đạt được điều mình mong muốn. Tuy nhiên, sự tận dụng lợi thế về hình thể của nữ giới trong công sở không được khuyến khích theo cách người ta vẫn gọi là “mỹ nhân kế” này.

Ngày nay, người ta chỉ thật sự tôn trọng những phụ nữ sở http://blognhansu.Net hữu một ngoại hình bắt mắt nhưng phải có một khả năng vượt trội. Những phụ nữ thông minh sẽ chỉ tận dụng thế mạnh về ngoại hình để “thêm điểm” cho thành công bên cạnh nhân tố chính là năng lực chuyên môn.

Ngoài ra, các nhà tâm lý học đã nghiên cứu và rút ra nhận xét, rằng phụ nữ có tâm lý nhạy cảm, ứng xử linh hoạt hơn nam giới. Tính tình mềm mỏng, phản ứng tích cực hơn trước hoàn cảnh bi đát, nhận biết nhanh trước tình thế và luôn có tính ôn hòa, dễ đồng cảm, thân thiện… giúp nữ giới luôn tạo ra cho mình mối quan hệ xã hội tốt, có ý thức làm đẹp cho cuộc sống. Các cuộc đàm phán vì thế nếu có sự tham gia của nữ giới bao giờ cũng đỡ căng thẳng và dễ thành công hơn khi chỉ có mình phái mạnh. Và người ta nói, một công sở không nên thiếu bóng dáng của nữ giới bởi họ được ví như dòng nước mát trong cơn nóng bức, là hơi thở ấm áp khi mùa đông về…

Tuy nhiên, có một thực tế là nữ giới chiếm số đông nơi công sở nhưng các vị trí quan trọng lại chỉ thường dành cho nam giới. Người ta vẫn đánh giá nam giới cao hơn nữ giới khi đề bạt các vị trí lãnh đạo, bởi họ thấy rằng ở phụ nữ còn có những yếu điểm không thích hợp cho các vị trí cấp cao.

Yếu điểm ảnh hưởng đến sự thăng tiến của phụ nữ

Những yếu điểm phổ biến của nữ giới thường là cả tin, thiếu tự tin và không kiềm chế được cảm xúc. Những yếu điểm này khiến họ nhiều khi phải chịu thiệt thòi trước cánh đàn ông, dù rằng công sức của họ bỏ ra nhiều hơn nam giới.

Quá tin người cũng xuất phát từ tâm lý nhạy cảm, yếu mềm của phụ nữ. Phụ nữ thường không thể giải quyết sự việc “lạnh lùng” như phái mạnh. Họ thích những kết cục có hậu nên khi mọi người giải thích sự việc, nghe “xuôi tai” là họ chấp nhận ngay. Sự cả tin sẽ khiến phụ nữ khó giữ vững lập trường, đức tính quan trọng nhất của một người lãnh đạo.

Yếu điểm lớn thứ hai của phụ nữ là sự thiếu tự tin. Phụ nữ thường có thói quen đánh giá thấp các thành quả của mình, liên tục xin lỗi dù sai hay đúng và thường giữ im lặng trong các buổi họp hay thuyết trình… Điều này khiến họ tự đánh mất đi các cơ hội thăng tiến và nhiều quyền lợi nghề nghiệp.

Yếu điểm thứ ba của phụ nữ là biểu lộ cảm xúc một cách quá lộ liễu. Đó là lí do vì sao người ta không để phụ nữ nắm giữ các vị trí quan trọng. Phụ nữ thường để cảm xúc chi phối trong công việc, rất khó kiềm chế các cơn nóng giận, hay than thở và hay khóc lóc… Đây được xem là những hành động của sự thiếu chuyên nghiệp và cho thấy sự yếu đuối của phái nữ.

Quantri.Vn

Vai trò của quản trị   nhân sự   và năng lực cần có của giám đốc nhân sự

 Nhân sự là một trong những nguồn lực chính của doanh nghiệp. Vậy, vai trò của Giám đốc nhân sự nên được nhìn nhận như thế nào?
Trong doanh nghiệp, vai trò của giám đốc nhân sự thường bị lu mờ bởi những vị trí khác như: kinh doanh, tài chính, marketing... Nhiều người cho rằng giám đốc nhân sự chỉ là người thừa hành mệnh lệnh của ban giám đốc. Nhiều người khác lại cho rằng đám đốc nhân sự gây phiền toái cho các bộ phận.

Các cấp độ của công tác nhân sự
Trong một tổ chức, quy mô của hệ thống nhân sự được chia làm ba cấp độ. Tùy từng cấp độ mà giám đốc nhân sự đóng một vai trò nhất định.
Ở cấp độ một, công tác nhân sự chỉ đơn thuần là xử lý các sự vụ hành chính: Xếp lịch, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ...
Ở cấp độ hai, công tác nhân sự được chuyên môn hóa. Bộ phận nhân sự tham gia vào việc lên kế hoạch   đào tạo   , góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay sa thải nhân viên... Tuy nhiên, những nhiệm vụ đó phụ thuộc vào quan điểm và chiến lược của ban giám đốc.
Ở cấp độ ba, bộ phận nhân sự đóng vai trò hoạch định chiến lược. Họ được xem như "đối tác" của ban giám đốc. Họ là nhà tư vấn và vạch ra chiến lược phát triển công ty theo "đơn đặt hàng" từ ban giám đốc. Họ hoạt động độc lập và bình đẳng với ban giám đốc. Đây là cấp độ lý tưởng chỉ xuất hiện ở các tập đoàn hàng đầu thế giới.

Giám đốc nhân sự: Chuyên gia tâm lý
Đặc thù của công tác nhân sự là kết nối tất cả các phòng ban trong công ty. Vì thế, giám đốc nhân sự phải là người am hiểu tâm lý.
Chẳng hạn, một nhân viên mới đến làm việc nhưng đã tỏ ra chán nản và muốn nghỉ. Điều này sẽ ảnh hưởng đến thương hiệu, uy tín của công ty. Đồng thời, nó còn khiến các nhân viên khác đặt câu hỏi: "Chuyện gì đang xảy ra?". Trường hợp này, giám đốc nhân sự cần giải quyết ngay vấn đề. Giám đốc nhân sự phải tìm hiểu điều gì khiến nhân viên muốn nghỉ việc. Do thất vọng với thực tế, tự thấy mình không phù hợp với công việc, tự ái cá nhân hay mâu thuẫn nội bộ...
Sau khi xác định đúng nguyên nhân, giám đốc nhân sự cần phân tích điều đó có xác đáng không có khắc phục được không? Hướng giải quyết như thế nào? Thông thường, nhân viên ra đi hay ở lại đều có liên quan đến tháp nhu cầu của Maslow: sinh tồn, an toàn, chia sẻ, chứng tỏ địa vị và hiện thực hóa lý tưởng. Nếu giám đốc nhân sự biết vấn đề của nhân viên đang ở cấp độ nào thì sẽ có giải pháp thích hợp.
Chẳng hạn, một anh trưởng phòng có   lương   cao, công việc không áp lực nhiều, quan hệ với mọi người khá ổn... Nhưng nằng nặc xin nghỉ. Nếu am hiểu, giám đốc nhân sự sẽ nhận ra rằng: Anh ta đang cảm thấy nhàm chán vì công việc. Anh muốn hiện thực hóa lý tưởng bản thân. Tuy nhiên, nơi anh làm việc không thể đáp ứng được nhu cầu. Do đó nếu tạo cho anh thách thức mới, công ty sẽ giữ được một nhân viên giỏi.
Ngoài ra. Giám đốc nhân sự phải là người biết lắng nghe và thấu hiểu ý kiến của các phòng ban. Khi biết được tâm tư nguyện vọng của họ thì cần truyền đạt rõ ràng mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược... Của công ty đến với họ.

Giám đốc nhân sự: Người truyền tin hiệu quả
Có câu chuyện kể rằng: Khi thấy hai người A và B ngồi đẽo đá giữa đường anh Y hỏi anh A: "Anh đang làm gì thế?". Người A trả lời: "Tôi đang đẽo đá anh không thấy à?". Cùng câu hỏi đó, anh Y hỏi người B. Anh ta trả lời: "Tôi đang đẽo đá để xây ngôi nhà kia. Nó đã lên được tầng thứ hai". Với cùng một câu hỏi nhưng hai người có hai cách trả lời khác nhau.
Trên thực tế, một số doanh nghiệp có những tình huống tương tự. Chiến lược, kế hoạch của ban giám đốc truyền đạt đến nhân viên không rõ ràng. Họ sẽ phản ứng như nhân vật A. Như vậy, giám đốc nhân sự phải là người truyền tin hiệu qua. Tất cả những thông điệp của lãnh đạo công ty phải chuyển đến nhân viên rõ ràng. Đôi khi, có những quy định được ban hành từ trên xuống. Nhân viên cảm thấy mình bị áp đặt. Tuy nhiên, nếu giám đốc nhân sự biết cách, tất cả những khó khăn trên sẽ được giải tỏa.
Chẳng hạn, việc quy định giờ làm việc ở các doanh nghiệp. Một số người cảm thấy khó chịu khi có thông báo sẽ phạt những ai đi làm trễ. Giám đốc nhân sự cần giải thích cho họ hiểu: Những quy định ấy tác động như thế nào đến sản xuất kinh doanh của công ty. Tại sao họ phải tuân thủ... Khi đã hiểu và thông suốt, nhân viên sẽ vui vẻ thực hiện quy định.

Giám đốc nhân sự: Người hoạch định chiến lược
Một giám đốc nhân sự lý tưởng là người có khả năng cùng ban giám đốc đưa ra chiến lược phát triển nhân sự. Chẳng hạn, khi công ty bắt tay với đối tác thì chính giám đốc nhân sự phải là người đưa ra kế hoạch chuẩn bị nhân sự cho dự án đó. Thậm chí, giám đốc nhân sự phải dự đoán được xu hướng phát triển của nguồn nhân lực và có kế hoạch ứng phó.
Trường hợp nền kinh tế khủng hoảng, ban giám đốc đưa ra chính sách tinh giản đội ngũ, cất giảm chi phí. Nếu là một giám đốc nhân sự giỏi, vấn đề sẽ là: Chi phí đào tạo, phát triển và thu hút nhân tài không được giảm đi mà ngược lại phải tăng lên. Thậm chí, chi phí chăm lo đời sống tinh thần, vật chất của nhân viên cũng phải tăng lên.
Có thể lấy Kodak làm ví dụ. Trong bất kỳ giai đoạn nào, khó khăn hay phát triển, phúc lợi dành cho nhân viên của Kodak không hề thay đổi. Họ hỗ trợ bảo hiểm cho người già, con nhỏ của nhân viên trong công ty. Tiền thưởng cho nhân viên hàng năm không theo định kỳ mà phụ thuộc vào thành tích đã được và từng dự án cụ thể. Vì vậy, Kodak luôn dẫn đầu trong lĩnh vực của mình.

Kết luận
Tùy vào quy mô, quan niệm của công ty mà vai trò của giám đốc nhân sự được định hình. Giám đốc nhân sự phải là người am hiểu tâm lý nhân viên, truyền đạt thông tin rò ràng và vạch ra chiến lược đúng. Một doanh nghiệp mạnh phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân sự. Ngoài tài chính, nhân sự là nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp.
Thực tế, các công ty dẫn đầu luôn có đội ngũ nhân sự mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của giám đốc nhân sự. Do vậy, người đứng đầu doanh nghiệp cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân sự phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển ở một đẳng cấp mới.

Phẩm chất của một giám đốc nhân sự giỏi
Khác với giám đốc kinh doanh hay tài chính, giám đốc nhân sự trước hết phải là người có khả năng lắng nghe. Nếu không có khả năng lắng nghe, bạn sẽ không bao giờ làm được công tác nhân sự. Lắng nghe ở đây còn đồng nghĩa với việc cảm thông và chia sẻ. Điều này lý giải tại sao   công việc nhân sự   thường thích hợp với nữ giới.
Phẩm chất thứ hai của người   làm nhân sự   là khả năng thuyết phục. Biết cách làm cho người khác nghe theo lời nói của mình là một yếu cầu cần có ở giám đốc nhân sự. Điều khó là giám đốc nhân sự phải thể hiện sư thuyết phục chứ không phải ra lệnh.
Một yêu cầu quan trọng nữa là khả năng truyền thông. Nếu không có phẩm chất này, giám đốc nhân sự sẽ truyền đạt sai ý của ban giám đốc và sự khủng hoảng sẽ xảy ra.
Ngoài ra, một giám đốc nhân sự giỏi phải là người có phẩm chất lãnh đạo.

(Theo Tạp chí Thành Đạt)

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả - Hr Blog

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả

Cuối năm luôn là thời điểm các công ty thực hiện bản đánh giá   nhân sự   . Lãnh đạo và các nhà quản lý hiểu đươc tầm quan trọng và tính dài hạn của các bản tổng kết này, tuy nhiên họ thường không đặt chúng lên top công việc cần ưu tiên nhất trong thời điểm bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều doanh nghiệp, đây lại là thời điểm duy nhất trong năm để cả lãnh đạo và nhân viên nhìn lại, đánh giá lại, xác định và tập trung vào những mục tiêu mới, những nấc thang mới trong công việc – bao gồm cả thảo luận về những thay đổi về chế độ   lương   thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công việc không chỉ thực tế mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho nhân viên.

1. Hãy thật cụ thể và minh bạch.
Bản đánh giá công việc càng cụ thể càng hữu ích cho nhân viên, và càng có khả năng trở thành “kim chỉ Nam” để nâng cao tinh thần và kết quả làm việc của nhân viên. Các bản đánh giá cần đề cập đến những điển hình của cá nhân hay tập thể trong doanh nghiệp với những thành tích xuất sắc để thúc đẩy sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản lý càn tạo ra một cơ chế minh bạch – chia bản đánh giá thành những mục tiêu và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, nhân viên của bạn có thể nắm được họ được đánh giá bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan trọng nhất.

2. Đánh giá thường xuyên.
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản lý và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản đánh giá công việc ít nhất là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu công ty của bạn chỉ đánh giá mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân viên vẫn nên thảo luận và rà soát lại các công tác đánh giá thường xuyên, nhằm giảm thiểu những bất đồng ý kiến và bất ngờ trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên trao đổi về kết quả công việc còn cho phép chúng ta có thời gian để chuẩn bị cho những thay đổi cần thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới nảy sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.

3. Thu thập thông tin từ tất cả các phía.
Một số công ty đã xây dựng cơ chế đánh giá 360 độ, trong đó nhân viên có thể phản hồi lại với quản lý, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp công ty không có cơ chế đó, các nhà quản lý vẫn nên thu thập thông tin theo các cách phi chính thức từ các đầu mối làm việc của các nhân viên. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của đánh giá từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.
Tương tự như vậy, cách mà nhân viên tự đánh giá kết quả làm việc của họ cũng quan trọng không kém. Đó là cơ hội để họ trình bày những thành tựu đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công việc và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong tương lai. Trên thực tế tại nhiều công ty, quy trình đánh giá kế quả công việc bắt đầu từ việc tất cả các nhân viên hoàn thành bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ xem xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho nhân viên.
Điều quan trọng của một người quản lý nhân nhân sự là hiểu rõ nhân viên và cung cấp những phản hồi thích hợp, mang tính xây dựng và có ảnh hưởng đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có xu hướng được thúc đẩy bởi những đánh giá mang tính định lượng, dễ dàng nhận biết và cách những đánh giá đấy ảnh hưởng trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những nhân viên lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay cơ hội phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân viên làm việc để có một bản đánh giá hiệu quả hơn.
Cần lưu ý rằng, những cuộc trao đổi thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản lý và nhân viên sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý nhân viên của mình hơn từ những cuộc hội thoại tự nhiên, mang tính hợp tác cao.

5. Vận dụng công nghệ trong đánh giá thành tích.
Hiện nay, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, đánh giá kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô doanh nghiệp với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể nhanh chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu đánh giá của các cá nhân và đưa ra bản đánh giá tổng hợp,minh bạch, tiết kiệm chi phí và thời gian cho nhà quản lý. Trên thực tế, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân sự mà tất cả mọi nhân sự tròn tổ chức đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình đánh giá.

Nguồn: entrepreneur.Com

Là nhân viên, đừng bao giờ nói “không thể”

Được coi là “một trong những kẻ có cái tôi lớn nhất Thung lũng Silicon”, một người theo đuổi sự hoàn hảo đến tận cùng, Steve Jobs thường không dễ dàng chấp nhận khi nhân viên của ông nói rằng một nhiệm vụ hay vấn đề nào đó không thể làm được.



Cách đây đúng 3 năm, ngày 5/10/2011, cả giới công nghệ lẫn những ai yêu thích Apple đều chết lặng trước sự ra đi đột ngột của Steve Jobs, CEO huyền thoại và nhà đồng sáng lập Apple. 3 năm sau ngày mất của Steve Jobs, Apple đã có những bước đi mới với vị thuyền trưởng mới – Tim Cook. Iphone 6 và Iphone 6 Plus ra mắt thành công đầu tháng 9 vừa qua đã đánh dấu bước ngoặt mới của Apple và người thủ lĩnh mới.

Tuy nhiên, nhiều người yêu thích Apple vẫn “hoài nghi” về Cook và cho rằng thời vàng son của Apple đã chấm hết cùng với sự ra đi của cha đẻ Steve Jobs. Vậy điều gì đã làm nên sự thành công cho Apple và tạo nên một “huyền thoại” Steve Jobs khiến cả thế giới ngưỡng mộ? Một trong những yếu tố quan trọng, đó chính là nguyên tắc quản lý nhân viên của Jobs: Đừng bao giờ nói “không thể”.

Đồng sáng lập và cựu CEO của Apple - Steve Jobs đã tạo nên một thương hiệu Apple hoành tráng bằng tài năng, trí tuệ và cả tính cách của mình. Cá tính luôn yêu cầu sự chi tiết, hoàn hảo đã đóng góp một phần định hình cả một thế hệ và thay đổi cả thế giới.

Chính vì vậy, Steve Jobs không dễ dàng chấp nhận khi nhân viên nói rằng việc gì đó không thể làm được. Theo tờ Bussiness Insider, một cựu nhân viên của Apple và NeXT đã chia sẻ việc làm thế nào để đối mặt với vị CEO tài ba và nói với ông ấy rằng nhiệm vụ anh ta được giao không thể hoàn thành được.

Ken Rosen, hiện đang là đối tác quản lý trung tâm tư vấn Performance Work đã có cơ hội làm việc với Steve Jobs tại NeXT trong suốt cuối những năm 80, đầu thập niên 90. Vào thời điểm đó Rosen giữ vị trí quản lý thị trường mới nổi cho NeXT. Ông nhận nhiệm vụ làm việc với Jobs để đưa ra những chính sách quan trọng trong một bài thuyết trình cho sản phẩm mới. Đó cũng là lúc Rosen học được một trong những bài học quản lý giá trị nhất trong sự nghiệp của ông.

Trong quá trình làm việc, Steve Jobs đã liệt kê 5 điều trong chính sách đó mà muốn Rosen thực hiện. Ken Rosen và đồng sự đã làm việc rất miệt mài trong 2 ngày, và đến ngày cuối cùng thì họ nhận ra rằng một vấn đề không thể thực hiện được. Điều đó có nghĩa rằng, Rosen chỉ thực hiện được 4/5 công việc mà Jobs giao phó.

Không còn cách nào khác, Rosen buộc phải nói với Jobs về vấn đề này. Và phản ứng của Steve Jobs: “Ông ấy đã đặt tay lên vai tôi theo một cách vô cùng trịch thượng. Ông ấy nói: “Chúng ta cần phải làm cả nó nữa” rồi quay đi”, Rosen kể lại.

Rosen cho biết ông đã cảm thấy vô cùng khó chịu đón nhận phản ứng này từ Jobs. Ông muốn Jobs tin tưởng ý kiến này của mình và hiểu rằng ông và đội ngũ đã cố gắng hết sức mình để hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, Rosen vẫn quay trở lại với đội của mình và tiếp tục làm việc, giải quyết vấn đề còn dang dở.

“Cuối cùng chúng tôi cũng tìm ra cách giải quyết vấn đề còn khúc mắc đó, nó quá hạn một ngày so với dự định của Jobs.” Ken Rosen nhận được bài học quản lý giá trị nhất trong sự nghiệp của mình: “Bạn có thể làm một điều gì đó ngay cả khi bạn không nghĩ mình có thể làm được. Điểm mấu chốt là bạn phải tìm ra cách thức giải quyết vấn đề. Đó cũng là bài học quý báu giúp vượt qua thử thách trong cuộc sống”.

Nhàn Lê (Khám phá)

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực - Hr views

Khái niệm   quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: "Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó ".

Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: "Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân ".

+ Mục tiêu của tổ chức:

- Chi phí lao động thấp trong giá thành.

- Năng suất lao động tối đa của nhân viên.

- Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng.

- Sự trung thành của người lao động.

- Sự hợp tác thân thiện của người lao động.

- Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.

- Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ.

- Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.

+ Mục tiêu của cá nhân:

- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người

- Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân viên có thể là:

1. Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:

- Việc làm an toàn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …).

- Việc làm không đơn điệu và buồn chán.

- Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân.

- Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.

- Có cơ sở vật chất thích hợp cho công việc.

- Thời gian làm việc thích hợp.

- Việc   tuyển dụng   phải ổn định.

2. Quyền cá nhân và   lương   bổng:

- Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.

- Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết.

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết.

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao tế   nhân sự   .

- Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân mình.

- Muốn được đối xử một cách công bằng.

- Mong muốn hệ thống lương bổng công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người.

3. Cơ hội thăng tiến:

- Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ.

- Cơ hội được tham dự các khóa   đào tạo   và phát triển.

- Cơ hội bày tỏ tài năng: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong công việc.

- Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có tương lai.

Câu hỏi quan trọng mà các nhà QL phải trả lời là: CN thực sự muốn gì từ công việc của họ?

Từ những quan điểm hiện tại về nhân sự, quản trị nguồn nhân lực đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau:

- Nhân viên được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.

- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình.

- Các chức năng nhân sự được phối hợp và là một bộ phận chiến lược quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp.

- QTNNL ngày nay phải được trải rộng ra các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập trung ở bộ phận Tổ chức Cán bộ.

P5media.Vn

Để nhận ra giá trị của nhân viên

Biết nhận ra giá trị của nhân viên từ lâu đã được giới chủ doanh nghiệp quan tâm và cũng là đề tài quen thuộc của các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự.



Michael Armstrong, một tác giả người Mỹ chuyên về quản trị nguồn nhân lực, trong quyển How to manage people (Cách quản lý con người), đã nhắc lại một nghiên cứu của Jeffrey Pfeffer, từ Đại học Stanford về việc này: “Nhận ra giá trị của nhân viên chắc chắn giúp nâng cao động lực và hiệu quả làm việc của họ.

Tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ, đầy thử thách và có giao quyền để các cá nhân phát huy được hết khả năng của mình là hay nhất. Tuy nhiên, việc tạo ra một môi trường làm việc như vậy sẽ khó khăn hơn và mất thời gian hơn rất nhiều so với cách làm truyền thống là khen thưởng nhân viên”.

Còn với Rothwell, một chuyên gia nhân sự khác cũng của Mỹ, trong quyển Planning and managing Human resources (Hoạch định và quản lý nguồn nhân lực), một trong những cách giúp giới chủ nhận ra giá trị của nhân viên và cho chính nhân viên tự nhận ra giá trị của mình là sử dụng hình thức xoay tua trong công việc: “Khi xoay tua công việc, nhân viên sẽ thường xuyên được nhận nhiệm vụ mới, phụ trách các công việc khác nhau…, từ đó sẽ giúp họ phát triển cá nhân và nhận ra giá trị của những người khác trong tổ chức.

Ngoài ra, việc xoay tua còn khiến việc giao nhiệm vụ cho nhân viên luôn có sự uyển chuyển nhất định.

Mới đây nhất, Shankar Krishnamoorthy – một tác giả Ấn Độ, lãnh đạo công ty phần mềm về quản lý hiệu quả công việc, có một bài viết đăng trên website SHRM về chủ đề “biết nhận ra giá trị” này, xem đó là một chìa khóa thành công của doanh nghiệp.

Biết nhận ra giá trị, khi trở thành một phần của văn hóa doanh nghiệp, có thể là vũ khí mới lạ giúp doanh nghiệp qua mặt được các đối thủ cạnh tranh. Theo Krishnamoorthy, trong một khảo sát gần đây do chính ông tiến hành, hơn một nửa đối tượng tham gia cho biết họ sẽ gắn bó lâu hơn với doanh nghiệp nếu cấp trên của họ biết nhận ra giá trị của họ. Ngược lại, khi điều này không xảy ra, nhân viên sẽ thất vọng, kéo theo hiệu quả công việc, năng suất và lợi nhuận xuống dốc, chưa kể là họ sẽ sẵn sàng tâm thế đi tìm việc làm khác…

Biết nhận ra giá trị, nói cách khác là biết thừa nhận giá trị và sự “đáng giá” của nhân viên trong mọi tình huống. Biết nhận ra giá trị không có nghĩa là tỏ thái độ biết ơn trong một tình huống cụ thể, mà công nhận những giá trị mà từng nhân viên đem lại cho tổ chức, từ người bảo vệ cho đến công nhân đứng chuyền, quản đốc và mọi vị trí khác trong doanh nghiệp.

Có rất nhiều cách để tạo động lực cho nhân viên thông qua việc thừa nhận giá trị ở họ. Thay vì để nhân viên phải làm việc theo kiểu đoán ý của cấp trên mà làm cho tốt thì chỉ một lời “cảm ơn” trực tiếp hoặc gửi qua email cũng làm cho nhân viên cảm thấy mình được thừa nhận là có giá trị đối với cấp trên rồi.

Làm điều này còn giúp nhân viên thoải mái hơn khi nhận được phản hồi về những việc chưa làm tốt của họ.Vì mọi phản hồi dù tốt hay chưa tốt của sếp cũng được nhân viên chấp nhận như một cách tương tác của cấp trên đối với họ. Đừng trưng ra bộ mặt lạnh như tiền khiến nhân viên phải tự suy đoán xem không biết mình có thuộc diện được việc hay không.

Việc xây dựng một văn hóa tổ chức có yếu tố “biết nhận ra giá trị”, vì vậy, có thể đưa doanh nghiệp đến thành công, bởi chính các nhân viên sẽ chủ động tăng hiệu suất làm việc nhằm duy trì hình ảnh “có giá trị” của mình đối với doanh nghiệp, từ đó sẽ giúp tăng năng suất và lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Theo Báo Doanh nhân Sài gòn  

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viên - HR Vietnameses

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viên

Nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa ba khái niệm: uy tín lãnh đạo, gắn kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn với công việc của CBNV và đưa ra báo động về mức độ gắn kết đối với tổ chức chưa cao của nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

  Người lãnh đạo giữ vai trò then chốt đến kết quả hoạt động của tổ chức. Đề tài về ảnh hưởng của lãnh đạo đến các hành vi kết quả của nhân viên đã thu hút sự quan tâm rộng rãi của cả nhà nghiên cứu lẫn những người làm thực tiễn. Thông qua 1 cuộc khảo sát bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với 281 CBNV đnag làm việc toàn thời gian trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn Tp.HCM, nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường ảnh hưởng của uy tín lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

  Uy tín là một khái niệm rộng, mặc dù uy tín được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức, nhưng phần lớn các nhà nghiên cứu không đưa ra được định nghĩa rõ ràng về uy tín. Uy tín chỉ được ngầm hiểu thông qua bối cảnh, phạm vi trong đó khái niệm này được sử dụng. Hall etal, (2004) cho rằng "Uy tín lãnh đạo là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụng làm giảm những bất trắc liên quan đến hành vi tương lai được mong đợi của vị lãnh đạo đó". Người lãnh đạo có uy tín cao sẽ có mức độ tin cậy, tín nhiệm cao.

  Do mỗi cá nhân hoạt động trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong hệ thống xã hội, uy tín cá nhân được thể hiện thông qua những vai trò của người đó có trong hệ thống xã hội. Uy tín người lãnh đạo có thể được đánh giá từ nhiều góc cạnh khác nhau: Từ quan điểm của chính phủ, của cộng đồng, các đối tượng liên quan đê quyền lợi trong tổ chức (nhân viên, khách hàng, cổ đông .....). Trong nghiên cứu này, uy tín lãnh đạo được nghiên cứu từ quan điểm của nhân viên, thể hiện thông qua ba tiêu thức: được sự tín nhiệm của cấp dưới, được cấp dưới nể phục; và được cấp dưới thừa nhận là nhà lãnh đạo giỏi.

 Mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Vroom (Trích trong Price -1997) cho rằng sự thỏa mãn làm ức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa là đo lường theo cả 2 khía cạnh: thỏa mãn nói chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc
 Gắn kết đối với tổ chức. Định nghĩa của Mowday et al (1979) được chấpn hận và được sử dụng nhiềun hất trong các nghiên cứu hiện nay, theo định nghĩa này gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất, của cá nhân với tổ chức, sự tham gia tích cực trong tổ chức và trung thành với tổ chức. Theo định nghĩa này, gắn kết đối vớit ổ chức bao gồm 3 thành phần:

  - Sự đồng nhất :"có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức"
  - Cố gắng: "tự nguyện cố gắng vì tổ chức"
  - Trung thành:"ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức"

Uy tín lãnh đạo của CBNV cho thấy nếu lãnh đạo không có lỗi sống gương mẫu về đạo đức và nếu hiệu quả làm việc không tốt thì thật khó có thể có những CBNV trung thành, tận tâm hếtm ình vì doanh nghiệp. Kết quả phù hợp với các ngiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo có tương quan chặt tới mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

Một trong những nguyên nhân quan trọng khiến CBNV chưa trung thành gắn kết, chưa nỗ lực hết mình vì tổ chức là do nhiều lãnh đọa thiếug ương mẫu về đạo đức cá nhân, laàm iệc chưa hiệu quả. Vì vậy các tổ chức, doanh nghiệp cần cương quyết thay thế những lãnh đạo không còn uy tín đối với CBNV.

Kỷ yếu ngày   nhân sự   Việt Nam
PGS.TS Trần Kim Dung
TrườngcĐại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh

Các bước để huấn luyện hiệu quả theo phương pháp 5D

(HR) Người xưa có câu "diên tài thụ chức", tức là tùy vào tài năng mà giao việc. Các nhà quản lý ngày nay sáng tạo hơn, họ   đào tạo   tài năng để giao việc.

Trả lời phỏng vấn tạp chí Fortune, nữ lãnh đạo Amy W. Schuman của công ty luật DLA Piper - một hãng luật danh tiếng hàng đầu thế giới, cho biết: để thành công, bà làm việc miệt mài 12 tiếng mỗi ngày, xử lý hơn 600 thư điện tử. Dù có đến hai thư ký riêng giúp việc trong 2 ca, bà vẫn thừa nhận rằng mọi người đều có giới hạn của mình dù khả năng tổ chức công việc có tốt đến đâu. Bà quả quyết: “Để thành công, phải biết giao việc”. Kết luận này thực ra không có gì mới nhưng trên thực tế hầu như ai cũng gặp khó khăn khi giao việc cho cấp dưới.

Có nhà quản lý thấy cấp dưới làm chậm quá hoặc không được tốt như mong muốn nên đã tự làm luôn cả những việc đáng ra có thể giao được. Chị Minh, phụ trách đội tiếp thị viên gần 20 em chân dài ở Công ty Quảng cáo Mai Cát thường bảo: “Trông tụi nó làm mà ngứa cả mắt. Thà mình làm luôn, vừa nhanh vừa đỡ bực”. Làm như vậy, không những chị đã để lỡ mất cơ hội huấn luyện nhân viên mà còn làm cho họ thêm dựa dẫm vào sếp của mình. Có nhà quản lý lại không có đủ thời gian để huấn luyện thêm cho nhân viên vì sức ép công việc, nhất là những việc mới hoặc tương đối khó. Họ sợ nếu dành thời gian hướng dẫn rồi để nhân viên tự làm sẽ không kịp tiến độ của dự án và chất lượng lại không bảo đảm. Tự làm vẫn là giải pháp nhanh và tiết kiệm nhất của họ khi đó. Làm như vậy, nhân viên sẽ không biết cách xử lý các tình huống mới còn nhà quản lý thì càng bị trói chặt vào các sự vụ phát sinh hàng ngày.

Để tự tin giao việc cho cấp dưới, nhà quản lý cần biết cách huấn luyện nhân viên thật hiệu quả. Bí quyết ấy nằm ở 5 chữ D dưới đây:

Define - Chia việc Đây là phần lập kế hoạch cho việc huấn luyện. Nhân viên mỗi người một tính, một sở trường, sở đoản khác nhau. Là sếp giỏi bạn cần hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên để chia công việc cần làm thành nhiều phần, phù hợp với khả năng tiếp thu của họ. Tùy theo yêu cầu kinh doanh mà bạn có thể sắp xếp các phần việc cho một hoặc nhiều nhân viên nhưng mỗi phần việc sẽ tương ứng với một bài huấn luyện. Cách huấn luyện cho từng nhân viên có thể khác nhau, phụ thuộc vào thời gian của bạn và tính chất công việc. Điều quan trọng là bạn phải xác định rõ thời gian huấn luyện là bao lâu và sau khi huấn luyện xong, nhân viên đó phải làm được những gì với mức độ hăng hái ra sao.

Describe - Chỉ dẫn

Đây là phần quan trọng nhất trong quá trình huấn luyện. Kết quả làm việc của mỗi người phụ thuộc 1% vào tài năng, 14% vào huấn luyện và kinh nghiệm, 85% vào tinh thần làm việc. Trước khi truyền đạt kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên, bạn cần truyền cho họ lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ, sự phấn thích khi được giao phó trọng trách mới. Hãy truyền lửa trước, rồi mới đến kiến thức và kỹ năng. Khi hướng dẫn nhân viên các kiến thức về lý thuyết, hãy lồng vào đó kinh nghiệm riêng của bạn. Việc này làm cho nhân viên hào hứng với việc tìm hiểu lý thuyết, nhớ kiến thức được lâu hơn và tránh được những sai sót của người đi trước.

Demo - Làm thử

Đây là lúc lý thuyết và thực tiễn gặp nhau. Trăm nghe không bằng một thấy, bạn cần làm thử trước cho nhân viên xem. Tay làm, miệng giải thích. Hãy cho nhân viên thấy lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các   nhân sự  http://blognhansu.Net   thắc mắc của họ trước khi để nhân viên làm thử. Các kỹ năng khi đã thành thói quen thì rất khó thay đổi nên ở giai đoạn này bạn cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót để tạo thói quen tốt ngay từ đầu. Bạn có thể để nhân viên tự làm nếu tạm hài lòng về kỹ năng của họ.

Do it - Thực hiện

Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinh nghiệm riêng cho bản thân. Bạn không cần phải theo sát nhân viên tới từng chi tiết cụ thể nhưng vẫn cần theo dõi tiến độ và kết quả công việc để có thể can thiệp kịp thời khi cần thiết. Trong giai đoạn này, hãy tiếp tục động viên và khen ngợi các thành quả ban đầu của nhân viên để giúp họ duy trì tinh thần hăng hái và mau chóng hoàn thiện các kỹ năng mới học.

Discuss – Thảo luận

Đây là phần kết thúc của quá trình huấn luyện khi nhân viên của bạn đã thành thạo kỹ năng mới. Hãy đưa ra các lời nhận xét tích cực và khen ngợi kết quả công việc. Bạn có thể cùng nhân viên xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập của họ để qua đó kích thích khả năng sáng tạo, động viên họ tìm cách mới để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc thảo luận cũng giúp bạn đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng mình.

Nếu nói tài năng là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp thì việc đào tạo thêm nhiều tài năng cho công ty là công việc quan trọng nhất của nhà quản lý. Chúc bạn thành công với bí quyết 5D.

Quantri.Vn

Xây dựng văn hóa giao tiếp doanh nghiệp theo mô hình Nhật hay Mỹ - Human Capital

Xây dựng văn hóa giao tiếp doanh nghiệp theo mô hình Nhật hay Mỹ

Từ xưa đến nay, phong cách làm việc và quản lý của các doanh nhân luôn chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và được giáo dục. Mỗi một quốc gia, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt thể hiện qua hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi. Những yếu tố này sẽ quyết định giá trị và niềm tin của doanh nhân đối với công việc, nhân viên hay đối tác và giúp hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong các công ty của họ. Chính vì vậy, những người thuộc các nền văn hoá khác nhau thường có phong cách làm việc và quản lý khác nhau.

Bài viết này sẽ phân tích ảnh hưởng của văn hoá đối với hai phong cách làm việc và quản lý gần như trái ngược: phong cách Nhật Bản và phong cách Hoa Kỳ. Tuy nhiên, bài viết không có tham vọng đưa ra một phân tích toàn diện mà chỉ tập trung vào hai khía cạnh: giao tiếp tại nơi làm việc và phong cách lãnh đạo.

Sơ lược về văn hoá Nhật Bản

Nhật Bản là một quốc gia đảo với một nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc. Điều này có thể được giải thích là do đa phần dân chúng Nhật Bản là người bản địa và tương đối đồng nhất về văn hoá. Người Nhật nổi tiếng với triết lý wa nhấn mạnh sự hoà hợp trong các mối quan hệ giữa người với người, giữa con người với thiên nhiên và con người với tổ chức. Đây là triết lý chi phối niềm tin, thái độ và hành vi của người Nhật. Với người Nhật, lợi ích tập thể luôn được đặt cao hơn lợi ích cá nhân và duy trì các mối quan hệ hoà hợp luôn được đặt thành ưu tiên hàng đầu. Xã hội Nhật Bản đề cao sự đồng thuận, hợp tác, tính kiên nhẫn, niềm tin và trách nhiệm giữa người với người. Đối đầu, phê phán, tranh cãi… đều được tránh né để duy trì sự hoà hợp cũng như để giữ thể diện. Nhật Bản được xem là nền văn hoá có khoảng cách quyền lực tương đối cao (high power distance) và hệ thống tôn ti thứ bậc tương đối chặt chẽ (highly hierarchical system) . Sự phân phối quyền lực không đồng đều được chấp nhận một cách đương nhiên và mọi người thường hành xử trong phạm vi vị trí xã hội của họ cho phép. Đây cũng là nền văn hoá phụ thuộc nhiều và ngữ cảnh (high context culture) với đặc trưng là các phát ngôn được hiểu dựa trên ngữ cảnh chứ không chỉ đơn thuần trên ngữ nghĩa của từ.

Sơ lược về văn hoá Mỹ

Khác với Nhật Bản, Mỹ là một quốc gia rộng lớn quy tụ những người di cư từ khắp nơi trên thế giới. Vì vậy quốc gia này sở hữu một nền văn hoá vô cùng đa dạng. Nhìn chung, văn hoá Mỹ nhấn mạnh quyền tự do và chủ nghĩa cá nhân. Mỹ là nước đứng đầu trong bảng xếp hạng chỉ số chủ nghĩa cá nhân trên thế giới. Thực dụng và thiếu kiên nhẫn là những tính từ hay được sử dụng nhất để miêu tả về xã hội Mỹ. Cạnh tranh, đối đầu, tranh luận… được chấp nhận một cách hiển nhiên như một phương pháp để thể hiện cái tôi và đạt tới chân lý. Đây là xã hội mà con người chú tâm vào công việc chứ không phải vào các mối quan hệ. Hoàn thành tốt công việc được xem là quan trọng hơn rất nhiều so với việc duy trì sự hoà hợp xã hội. Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh bình đằng xã hội và bình đẳng trong phân phối quyền lực. Họ tránh các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và những tình huống dẫn tới các nghĩa vụ lâu dài. Đối với người Mỹ, lợi ích ngắn hạn là thứ mà họ   tìm kiếm   và thành công cá nhân được xem là thước đo vị trí của một người trong xã hội.

Nhật Bản

Giao tiếp có thể là một thách thức thực sự cho những người nước ngoài làm việc tại Nhật Bản. Như đã đề cập ở trên, Nhật Bản là một nước có nền văn hoá phụ thuộc nhiều vào bối cảnh. Trong giao tiếp, người Nhật thường sử dụng cách nói gián tiếp và ẩn ý. Vì vậy, nhiều điều không được nói ra mà phải ngầm hiểu dựa trên bối cảnh và văn hoá. Với người Nhật, chỉ một vài từ cũng có thể truyền tải một thông điệp phức tạp mà chỉ những người cùng nền văn hoá mới hiểu được. Điều này gây khó khăn lớn cho những người đến những các nền văn hoá khác. Để hiểu được những phát ngôn của các đồng nghiệp hay đối tác Nhật Bản, người đối thoại cần nắm được bối cảnh cụ thể của cuộc nói chuyện, nền tảng văn hoá cũng như vị trí xã hội của người phát ngôn. Bên cạnh đó, những yếu tố khác cũng không kém phần quan trọng trong việc truyền tải ý nghĩa của thông điệp là cử chỉ, thái độ hay những biểu hiện cảm xúc trên gương mặt. Có thể nói, ngôn từ chỉ là một phần rất nhỏ trong giao tiếp của người Nhật. Với những người nước ngoài chưa quen với văn hoá Nhật, điều này có thể gây nhiều khó khăn. Họ phải đối mặt với những thông điệp mà theo họ là không rõ ràng, phải đoán ý nghĩa sâu xa của các thông điệp ẩn sau cái vỏ ngôn ngữ cũng như phải khẳng định lại một cách cẩn thận và chi tiết để giải mã các ngụ ý và chắc chắn rằng họ nắm bắt đúng tinh thần của các phát ngôn.

Một yếu tố văn hoá khác cũng ảnh hưởng mạnh đến cách giao tiếp của người Nhật. Nhật Bản là nước có nền văn hoá tập thể nhấn mạnh sự hoà hợp của các mối quan hệ. Vì vậy cách nói gián tiếp được sử dụng nhằm duy trì sự hoà hợp này. Khi làm việc, người Nhật có thể có những quan điểm mạnh mẽ về một vấn đề nào đó nhưng họ không trực tiếp phát biểu mà thường dùng cách nói theo đường vòng và với những ngôn từ hết sức nhẹ nhàng. Ví dụ, khi bị quản lý hoặc đồng nghiệp đối xử không công bằng, người Nhật hiếm khi yêu cầu một cuộc họp trực tiếp để làm rõ vấn đề mà thường gặp và nói chuyện một cách không chính thức đồng thời đề cập vấn đề một cách hết sức tế nhị. Do không đi thẳng vào vấn đề nên người nước ngoài, nhất là những người thuộc các nền văn hoá phương Tây, thường cho rằng người Nhật hèn nhát và không trung thực. Tuy nhiên, với người Nhật, việc duy trì không khí hoà hợp tại nơi làm việc quan trọng hơn việc tìm mọi cách để thể hiện và bảo vệ cái tôi. Họ tránh đối đầu bằng cáchh nhường chỗ để người khác phát biểu và cân nhắc những phát biểu đó để đưa ra quyết định riêng của mình. Người Mỹ đến làm việc tại Nhật ban đầu có thể thấy thất vọng và mệt mỏi khi mất rất nhiều thời gian để diễn đạt, hiểu và giải quyết một vấn đề, vì vậy họ dễ trở nên thiếu kiên nhẫn và bực bội. Tuy nhiên, do người Nhật rất dễ bị cảm thấy đe doạ trước thái độ hung hăng hay công kích, tức giận sẽ chỉ làm tình huống trở nên tồi tệ hơn mà thôi.

Mỹ

Trái ngược với Nhật Bản, Mỹ lại là nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh. Mọi người ưa cách nói thẳng và trực tiếp trong giao tiếp. Với người Mỹ, ý nghĩa của phát ngôn được hiểu trên chính ngữ nghĩa của từ chứ không phụ thuộc vào bối cảnh giao tiếp hay những tín hiệu văn hoá. Người ta có thể dễ dàng hiểu được những điều người Mỹ muốn nói mà không phải lo ngại rằng vẫn còn những ẩn ý đằng sau lớp vỏ ngôn từ. Đặc điểm văn hoá này tác động mạnh mẽ đến văn hoá doanh nghiệp tại Mỹ. Tại nơi làm việc, người Mỹ sẵn sàng bày tỏ thái độ và quan điểm một cách thẳng thắn cũng như dùng cách nói ngắn gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay lập tức mà không cần phải đoán già đoán non. Ví dụ, khi thảo luận về việc cải tiến môi trường làm việc, người Mỹ sẽ không ngần ngại đề cập những yếu kém trong thực tiễn quản lý và thẳng thắn đưa ra giải pháp nhằm cải thiện tình hình mà không sợ làm mất lòng người quản lý. Mọi thứ đều được thể hiện trắng đen rõ ràng nhằm hạn chế tối đa sự mập mờ. Chính vì người Mỹ luôn ưa thích nói thẳng và nói thật, họ cũng chờ đợi một thái độ tương tự ở người khác. Họ luôn mong muốn người đối thoại nói chính xác điều họ muốn nói, đi thẳng vào vấn đề để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau câu chuyện. Khi đàm phán với các nhà kinh doanh Mỹ hay giao tiếp với các đồng nghiệp Mỹ, cần tránh cách nói vòng vo, ẩn ý vì rất có thể họ sẽ không hiểu hoặc hiểu sai.

Mỹ là nước tôn sùng chủ nghĩa cá nhân, theo đó họ quan tâm tới bản thân nhiều hơn tới người khác. Người Mỹ không bao giờ ngần ngại bày tỏ những điều họ muốn và cần. Ví dụ, họ luôn sẵn sàng yêu cầu được tăng   lương   hay cải thiện điều kiện lao động nếu họ cho rằng họ xứng đáng được hưởng như vậy. Họ cũng sẵn sàng bày tỏ sự không hài lòng với các nhà quản lý khi thoả thuận giữa họ không được tôn trọng. Người Nhật thường xem tính cách này của người Mỹ như là một biểu hiện của sự hung hăng. Trên thực tế, khi những người thuộc các nền văn hoá đối lập cùng làm việc với nhau, những khác biệt trong giao tiếp có thể tạo ra cảm giác rằng đôi bên không có lợi ích chung và vì vậy có thể ảnh hưởng lớn đến sự hợp tác giữa các bên. Hơn nữa, trong khi người Nhật sẵn sàng gạt lợi ích cá nhân sang một bên nhằm duy trì mối quan hệ hoà hợp, người Mỹ lại không như vậy. Họ luôn có xu hướng tranh đấu để đạt được những điều họ muốn bởi theo quan niệm của họ, cạnh tranh và đối đầu là những việc đương nhiên và cần thiết để đạt được thành tựu cá nhân.

Nhật Bản

Với một nền tảng văn hoá nhấn mạnh sự hoà hợp xã hội, người Nhật thường áp dụng cách lãnh đạo đặt trọng tâm vào con người chứ không phải vào công việc. Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người ít chú ý đến lợi ích cá nhân và quan tâm tới mối quan hệ giữa người với người hơn thì chắc chắn sẽ đạt được lợi ích tập thể. Vì vậy, ưu tiên hàng đầu của người Nhật là là duy trì bầu không khí hoà thuận tại nơi làm việc. Không dựa nhiều vào các quy định hay luật lệ, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mực văn hoá để quản lý nhân viên và điều hành doanh nghiệp. Trong đời sống xã hội, sự tử tế, trách nhiệm và áp lực đạo đức là những giá trị cơ bản quan trọng nhất nhằm duy trì sự hoà hợp xã hội. Những yếu tố này cũng được áp dụng đầy đủ trong môi trường kinh doanh. Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty. Trong các công ty Nhật Bản, lãnh đạo thường đóng vai trò là người bảo vệ nhân viên. Họ rất quan tâm đến lợi ích của nhân viên (cả lợi ích vật chất và tinh thần), luôn thông cảm và tìm cách hỗ trợ nhân viên trong công việc. Người Mỹ có thể thấy ngạc nhiên khi các nhà quản lý Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ gần gũi với đồng nghiệp và nhân viên và thể hiện nhiều cảm thông hơn là giám sát. Trong văn hoá Nhật Bản, một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung thành của nhân viên.

Do nhấn mạnh vào sự hoà hợp trong các mối quan hệ nên trong   tuyển dụng   , các nhà quản lý Nhật Bản thường chú trọng vào việc đánh giá sự phù hợp của ứng cử viên với văn hoá của công ty chứ không đặt nặng vấn đề họ có thực sự phù hợp với yêu cầu công việc hay không. Vì vậy, phân tích và mô tả công việc không đóng vai trò quá quan trọng trong   tuyển dụng   ở Nhật Bản. Khi đã tìm được nhân viên mà họ cho là phù hợp với văn hoá của công ty, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường có xu hướng bảo đảm một chế độ lao động suốt đời cho nhân viên đó. Nếu tình hình kinh doanh của công ty diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt giảm, lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương đầu tiên chứ không phải là nhân viên. Sa thải nhân viên cũng là biện pháp cuối cùng mà lãnh đạo Nhật Bản lựa chọn và họ thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác. Chính vì được coi trọng và bảo vệ như vậy nên nhân viên ở Nhật thường cực kỳ trung thành với công ty.

Mỹ

Hoàn toàn đối lập với Nhật Bản, Mỹ áp dụng triệt để phong cách lãnh đạo tập trung vào công việc. Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân hàng đầu trên thế giới, người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công cá nhân. Người Mỹ tin rằng cá nhân là trung tâm của thế giới, lợi ích cá nhân quan trọng hơn lợi ích tập thể và nỗ lực của cá nhân là cần thiết để đạt được thành công. Người Mỹ sẵn sàng đấu tranh cho sự thoả mãn cá nhân cho dù có phải hy sinh bầu không khí hoà thuận của nhóm. Nét văn hoá này được biểu hiện rất rõ rệt trong các công ty Mỹ. Lãnh đạo các công ty Mỹ quan tâm trên hết đến thành tích công việc của cá nhân và lấy kết quả công việc làm trung tâm của sự quản lý. Người lao động được khuyến khích bày tỏ quan điểm, phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng năng suất. Khác với ở các công ty Nhật, nơi mà nhân viên được đánh giá dựa trên việc họ hợp tác ra sao với đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ đánh giá nhân viên trên kết quả công việc của cá nhân. Họ đóng vai trò là người trợ giúp nhân viên: đưa ra hướng dẫn, lắng nghe ý kiến nhân viên để tìm ra vấn đề và giúp nhân viên giải quyết vấn đề. Tất cả đều nhằm mục đích đạt được kết quả công việc như mong muốn. Có thể nói rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong các công ty Mỹ hoàn toàn đơn thuần là quan hệ công việc.

Điều đáng chú ý là do Mỹ là một xã hội có xu hướng ngắn hạn (short-term orientation) theo đó mọi người chú ý đến lợi ích trước mắt hơn là lâu dài, lãnh đạo Mỹ thường khuyến khích những hành vi lao động mang lại lợi ích tức khắc cho công ty. Điều này hoàn toàn trái ngược với Nhật Bản, nơi các lãnh đạo luôn đặt lợi ích dài hạn của công ty lên hàng đầu. Vì lý do này, trong các công ty của Mỹ, những nhân viên có kết quả lao động tốt và đóng góp ngay cho công ty thường được thưởng và cất nhắc nhanh chóng. Những người có kết quả lao động kém có thể dễ dàng bị sa thải bất cứ lúc nào.

Kết luận

Khác biệt văn hoá là điều không thể tránh khỏi. Điều nên làm là chấp nhận những khác biệt đó và tránh thiên vị và định kiến. Với những người đang hoặc có ý định làm việc tại một môi trường văn hoá mới, điều họ cần làm là tìm hiểu về nền văn hoá đó để tránh sốc văn hoá cũng như để thích nghi với môi trường mới. Tuy nhiên, cần lưu ý là không phải tất cả mọi người đều mang trong mình những đặc tính văn hoá của dân tộc họ, vì vậy cần hết sức tránh điển hình hoá. Ví dụ, một người Nhật Bản hoàn toàn có thể hấp thu những giá trị văn hoá Mỹ và hành xử như một người Mỹ. Hơn nữa, do con người có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác ngoài văn hoá như giáo dục hay ảnh hưởng từ các nhóm khác trong quá trình lao động, họ có thể có những giá trị và chuẩn mực vượt ra ngoài các giá trị truyền thống. Chính vì vậy, những người đến làm việc tại một môi trường văn hoá mới cần hết sức linh hoạt để có thể thích nghi và thành công.

Theo doanhnhan360.Com

Làm việc trong văn phòng thiếu cửa sổ khiến nhân viên giảm tuổi thọ

Một nghiên cứu mới đây cho thấy những nhân viên văn phòng phải làm việc trong môi trường không có cửa sổ hoặc ít tiếp xúc với ánh sáng ban ngày có thể sẽ gia tăng nguy cơ mắc các bệnh béo phì, tim mạch, tiểu đường, thậm chí tuổi có thể bị rút ngắn.



Theo nghiên cứu này, những người ngồi gần cửa sổ sẽ có giấc ngủ ngon và sâu hơn, chất lượng cuộc sống tốt hơn, tâm trạng cũng thoải mái hơn những người không được tiếp xúc với ánh sáng tự nhiên ban ngày.

Kết quả nghiên cứu được công bố trên Journal of Clinical Sleep Medicine, một tạp chí y học lâm sàng có tiếng. Nghiên cứu này đã chỉ rõ môi trường làm việc có thể rất quan trọng để thiết lập đồng hồ sinh học của cơ thể.

Các nhà nghiên cứu cũng nói thêm rằng, nếu văn phòng được thiết kế để có thể cân bằng sáng bởi ánh sáng tự nhiên sẽ tăng cường sức khỏe thể chất và tinh thần của người lao động.

Thường xuyên mất ngủ không chỉ làm tâm trạng xấu đi và thiếu tập trung mà nó còn có thể làm tăng nguy cơ mắc các bệnh nghiêm trọng như béo phì, tim mạch và tiểu đường, thậm chí là rút ngắn tuổi thọ.
Các nhà nghiên cứu từ đại học Illinois, Đại học Northwestern ở Chicago và

Viện Công nghệ Hwa-Hsia Đài Loan đã hợp tác để điều tra vai trò của cửa sổ tại nơi làm việc trong quá trình hỗ trợ giấc ngủ.

Họ tuyển dụng 49 tình nguyện viên là các nhân viên văn phòng, hơn một nửa trong số đó đã dành cả ngày trong môi trường chỉ toàn ánh điện và phần còn lại tiếp xúc thường xuyên với ánh sáng ban ngày thông qua cửa sổ.

Kết quả cho thấy những người có tiếp xúc thường xuyên với ánh sáng ban ngày sẽ có thêm trung bình 46 phút ngủ mỗi tối so với các đồng nghiệp chỉ ngồi làm việc trong ánh điện. Họ cũng có thang điểm chất lượng giấc ngủ vượt trội hơn, ít rối loạn giấc ngủ và có nhiều đêm ngon giấc hơn.

Trong một báo cáo về những phát hiện mới này, các nhà nghiên cứu viết: “'Nhân viên văn phòng tiếp xúc với ánh sáng nhiều hơn tại nơi làm việc cũng có xu hướng có chất lượng giấc ngủ tốt hơn, hoạt động thể chất nhiều hơn và chất lượng cuộc sống tốt hơn. Chúng tôi đề nghị thiết kế kiến trúc của môi trường văn phòng nên chú trọng vào tiếp xúc với ánh sáng ban ngày đủ cho người lao động để tăng cường sức khỏe và hạnh phúc."

Sao lưu của một nghiên cứu trước đó cũng cho thấy, những y tá ít có khả năng phải đối mặt với chứng kiệt sức từ sự căng thẳng công việc và có thể hài lòng với công việc nếu họ được tiếp xúc với ánh sáng tự nhiên ít nhất ba tiếng một ngày.

Lê Nguyên (Dân Việt)