Trả công lao động

Trả công lao động
Tiền   lương   luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có thúc đẩy đến con người.Lương thuởng luôn là động lực quan yếu nhất kích thích con người làm việc hăng hái, hăng hái. Song nó cũng là vấn đề cực kỳ phức tạp trong QTNS mà các nhà quản lý phải giải quyết.
I/ định nghĩa về tiền lương và thù lao lao động
1/ khái niệm lương lậu:
Sự phức tạp về lương bổng đã biểu lộ ngay trong quan điểm triết lý về lương thuởng. Trên thực tế, khái niệm và cơ cấu lương lậu rất đa dạng ở các nước trên thế giới.
Ở Việt nam cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về tiền lương. Một số định nghĩa về lương lậu có thể được nêu ra như sau:
"Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao động và người lao động thích hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”.
"Lương bổng là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn tất hoặc sẽ hoàn thành một công việc nào đó , mà công tác đó không bị pháp luật nghiêm cấm ” .
" Lương thuởng là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà viên chức được hưởng từ công việc ” " lương lậu được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng cần lao trả cho người cần lao khi họ hoàn tất công việc theo chức năng , nhiệm vụ được luật pháp quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hiệp đồng lao động”.
Tiền công chỉ là một biểu lộ, một tên gọi khác của lương thuởng. Tiền công gắn trực tiếp hơn với các quan hệ thỏa thuận mua bán sức lao động và thường được sử dụng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ, các hợp động dân sự thuê mướn lao động có thời hạn. Định nghĩa tiền công được sử dụng phổ biến trong những thỏa thuận thuê nhân công trên thị trường tự do và có thể gọi là giá công cần lao. (Ở Việt nam , trên thị trường tự do thuật ngữ "tiền công” thường được dùng để trả công cho cần lao tay chân , còn "thù lao” dùng chỉ việc trả công cho lao động trí tuệ ).
Từ các định nghĩa trên cho thấy thực chất của lương bổng là giá cả sức cần lao được hình thành trên cơ sở giá trị sức lao động. Lương thuởng có những chức năng sau đây:
+ Chức năng thước đo giá trị sức cần lao : lương thuởng biểu lộ giá cả sức cần lao có tức thị nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại cần lao , là căn cứ để thuê mướn lao động , là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm .
+ Chức năng tái sinh sản sức lao động: Thu nhập của người lao động dưới hình thức lương bổng được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sinh sản giản đơn sức lao động mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động nhằm mục tiêu duy trì năng lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau. Lương lậu của người cần lao là nguồn sống cốt yếu không chỉ của người lao động mà còn phải bảo đảm cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ. Như vậy lương bổng cần phải bảo đảm cho nhu cầu tái sản xuất mở mang cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức cần lao.
+ Chức năng kích thích:Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy quan trọng bổ ích nhằm kích thích người lao động làm việc một cách hiệu quả .
+ Chức năng tích lũy: tiền lương trả cho người cần lao phải đảm bảo duy trì được cuộc sống hàng ngày trong thời kì làm việc và còn đề phòng cho cuộc sống lâu dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro.
Thúc đẩy đến tiền lương ở Việt nam còn có một số định nghĩa như:
-  Lương thuởng căn bản: Là lương thuởng được chính thức ghi trong các hiệp đồng cần lao, các quyết định về lương hay qua các thỏa thuận chính thức.
Tiền lương căn bản phản ánh giá trị của sức lao động và tầm quan yếu của công việc mà người cần lao đảm nhận.
Trong khu vực nhà nước lương bổng cơ bản được xác định như sau:
Lương bổng căn bản = lương thuởng tối thiểu * hệ số lương
-  Lương thuởng tối thiểu: Là tiền lương trả cho cần lao giản đơn nhất trong điều kiện thường ngày của xã hội. Lương lậu tối thiểu được luật pháp bảo vệ.
Tiền lương tối thiểu có những đặc trưng cơ bản sau đây:
- Được xác định ứng với trình độ cần lao giản đơn nhất.
- Tương ứng với cường độ lao động nhẹ nhàng nhất trong điều kiện cần lao thường nhật .
-Đảm bảo nhu cầu tiêu dùng ở mức độ tối thiểu cấp thiết.
-Tương ứng với giá tư liệu sinh hoạt cốt yếu ở vùng có mức giá trung bình
* Vai trò của lương lậu tối thiểu:
-Lương thuởng tối thiểu là lưới an toàn bảo vệ người cần lao trên thị trường cần lao.
-Giảm bớt sự đói nghèo.
-Loại bỏ sự cạnh tranh không công bằng, chống lại khuynh hướng giảm tổn phí các nguyên tố sinh sản tới mức không thỏa đáng trong đó có lương lậu.
-Bảo đảm sự trả công tương đương cho những công việc tương đương (nữ giới, nam giới, giữa các vùng khác nhau, giữa các đẳng cấp , nhóm lao động khác nhau )
-Phòng ngừa sự xung đột giữa giới chủ và giới thợ làm ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế.
-  Lương thuởng danh nghĩa
-  Lương thuởng thực tiễn:
Những đặc trưng của lương thuởng có thể tóm lược trong một số đặc trưng như sau:
-Mức tăng của lương bổng được quyết định bởi các phương tiện sống khách quan cần thiết cho tái sinh sản sức cần lao cả về số lượng và chất lượng ăn nhập với nhu cầu phát triển xã hội.
-Tiền lương có xu hướng tăng lên không ngừng bởi vì bản thân giá trị sức cần lao tăng lên không ngừng. Việc giảm lương thuởng so với mức đã dạt được sẽ gặp phải sự phản kháng mạnh mẽ đến nỗi trên thực tại không được coi là một khả năng có thể xảy ra trong một thời kì dài hay trong khuôn khổ mà người ta có thể cảm nhận thấy được.
-Tiết điệu phát triển của lương bổng phải chậm hơn so với nhịp điệu phát triển kinh tế bởi quy luật phát triển tích lũy của tư bản nghiêng về phần nhất thiết đảm bảo cho tái sản xuất mở mang.
2/ Thù lao cần lao:
Ở các nước phát triển người ta dùng khái niệm trả công lao động (hay thù lao lao động) để chỉ các giá trị vật chất và phi vật chất mà người cần lao nhận được trong quá trình làm mướn.
Hiểu cách khác "Thù lao lao động bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính và phi tài chính và những dịch vụ thực sự mà viên chức được hưởng trong quá trình làm công”.
Thù lao cần lao còn được hiểu như tiền lương nói chung có cơ cấu như sau:
Thù lao trực tiếp được xác định bằng tiền, được trả trực tiếp cho người lao động. Thù lao trực tiếp có thể thỏa thuận để đổi lấy vật chất và dịch vụ và có thể sử dụng tùy ý người cần lao.
II/ Các nhân tố ảnh hưởng đến lương thuởng
Có thể chia các nguyên tố tác động đến tiền lương làm 4 nhóm như sau:
1/ Nhóm các nhân tố thuộc về bản thân công việc :
-Sự phức tạp của công tác
- Đề xuất về trình độ học thức và   đào tạo
- Đề nghị các kỹ năng cần thiết để hoàn tất công việc
- Các phẩm chất cá nhân cần có
- Trách nhiệm đối với công việc.
-Tầm quan trọng của công tác
-Điều kiện để thực hành công việc.
2/ Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên:
-Trình độ lành nghề của người lao động
-Kinh nghiệm của bản thân người cần lao.
-Mức hoàn tất công việc.
-Thâm niên công tác.
-Sự trung thành
-Tiềm năng của viên chức.
3/ Nhóm các nhân tố thuộc về môi trường đơn vị
-Chính sách lương thuởng của tổ chức
-Khả năng tài chính của tổ chức
-Năng suất lao động
4/ Nhóm các nhân tố thuộc về môi trường xã hội
-Tình hình cung cấp sức lao động trên thị trường
-Mức sống làng nhàng của dân cư
-Tình hình giá cả sinh hoạt
-Sức mua của công chúng
-Công đoàn , xã hội
-Nền kinh tế
-Pháp luật
III/ mục đích , yêu cầu và nguyên tắc của chiến lược tiền lương
1/ mục đích của chiến lược lương thuởng:
Trong thực tế mỗi doanh nghiệp có những mục đích khác nhau trong thiết lập một chính sách lương bổng, và có thể các trật tự ưu tiên các mục đích cũng không giống nhau. Nhưng nhìn chung thì các mục đích cần phải đạt được của một hệ thống tịền lương bao gồm:
-Thu hút được các viên chức anh tài.
-Duy trì được đội ngũ nhân sự giỏi.
-Kích thích cổ vũ nhân viên nâng cao năng suất cần lao
-Kiểm soát được phí tổn.
- Đáp ứng các đề nghị luật pháp
2/ Các đề nghị cơ bản của chiến lược lương lậu
-Trả lương cho nhân sự phải theo mức thương thảo đồng đẳng ( Thuận mua vừa bán )
-Trả lương phải đảm bảo sự công bằng ( trong nội bộ và công bằng với bên ngoài )
-Phải ăn nhập với khả năng tài chính của cơ quan.
-Lương bổng phải mềm mỏng để có thể đương đầu với cạnh tranh
3/ Các nguyên tắc xây dựng hệ thống lương thuởng
-Đơn giản, dễ hiểu
-Ăn nhập giữa mức lương và cơ cấu lương bổng
-Lương thuởng phải tính đến Gía trị của công tác
-Xác định mức lương nên tính đến yếu tố thâm niên
-Tính đến mức lương trên thị trường
-Phí tổn cuộc sống:
-Bao gồm cả cơ chế tiền thưởng:
-Kết quả công tác:
-Sự tham dự của công đoàn:
IV/ Nội dung , trình tự xây dựng thang bảng lương :
Thiết kế hệ thống thang bảng lương là công tác vô cùng phức tạp bởi lương lậu phụ thuộc quá nhiều các nhân tố mà trong thực tiễn chúng ta rất khó định lượng các tương tác đó.
Trình tự xây dựng bao gồm:
1.Phân tách công tác
2.Xác định giá trị công tác
3.Nhóm các công việc na ná vào một ngạch lương
4.Xác định bậc lương và An định mức lương
1/ phân tích công tác:
Phân tách công tác là bước trước hết trong quy trình xây dựng một hệ thống lương thuởng, tiền công. Phân tích công việc giúp ta thu thập thông báo chính xác về công tác, để xác định và rút ra các đặc tính của mỗi công việc khác với công tác khác như thế nào.
Các thông tin từ phân tách công tác cho ta thấy được bức tranh toàn cảnh về các công tác trong cơ quan. Phân tách công tác giúp ta nhận dạng công tác trong mối tương quan với các công tác khác.
2/ Xác định Gía trị công tác:
Kiểm tra Gía trị công việc là đo lường giá trị và tầm quan trọng của công tác dựa trên nhiều nhân tố. Công tác là mọt nguyên tố chính quyết định và liên quan đến tiền lương và đãi ngộ . Thành thử, các tổ chức luôn quan tâm đến việc đánh giá các giá trị thực của công tác.
Các cách thức đánh giá công việc:
A.Phương pháp xếp hạng :Đây là phương pháp đơn giản nhất trong các cách thức kiểm tra công tác. Có 3 cách sắp xếp:
B.Phương pháp xếp loại công việc :
C.Phương pháp cho điểm :
3/ Nhóm các công tác rưa rứa vào một ngạch lương :
4/ Xác định bậc lương và An định mức lương:
A/ Xác định bậc lương :
B/ An định mức lương :
V/ Các hình thức lương lậu:
1/ lương lậu trả theo thời kì:
Lương thuởng mà người cần lao nhận được sẽ phụ thuộc vào thời kì làm việc và đơn giá lương trong một doanh nghiệp thời kì.
Khuôn khổ ứng dụng của hình thức lương thuởng này:
-Ap dụng cho những viên chức thực hành các công tác chẳng thể định mức cần lao một cách chuẩn xác được.
-Khi công việc được thực hiện bằng máy móc theo dây chuyền hoặc mức độ cơ giới hóa và tự động hóa cao.
-Khi sản xuất đa dạng (theo đơn đặt hàng với số lượng nhỏ hoặc sinh sản có tính tạm).
-Khi công việc đòi hỏi tính chính xác và chất lượng cao.
-Khi sinh sản có những đứt quãng ngưng trệ mà chưa thể khắc phục được.
-Ap dụng cho những công việc có tính chất đặc biệt đòi hỏi tính sáng tạo cao.
-Khi công tác liên quan trực tiếp đến tính mệnh của người khác.
Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời kì:
- Trả lương theo thời kì rất dễ tính toán và đảm bảo cho nhân viên một khoản tiền thu nhập nhất quyết trong thời kì làm việc.
Hiện tại tiền lương trả theo thời kì được ứng dụng rất rộng rãi trên toàn cầu vì nguyên tố chất lượng và độ chuẩn xác càng ngày càng được chú trọng cũng như chừng độ cơ giới hóa và tự động hóa ngày một cao.
Hạn chế:
Lương thuởng trả theo thời kì chưa thực sự gắn chặt giữa thu nhập với kết quả cần lao. Nó làm phát sinh các yếu tố bình quân chủ nghĩa trong trả lương.
Để khắc phục hạn chế trên người ta ứng dụng hình thức lương lậu có thưởng. Tiền thưởng đóng vai trò khuyến khích người nhân viên nâng cao hiệu năng làm việc. Bên cạnh đó cần tăng cường công việc quản lý thường xuyên kiểm tra đôn đốc việc thực hiện công việc của viên chức.

2/lương lậu trả theo sản phẩm:
Là hình thức tiền lương mà lương lậu người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm (hay khối lượng công việc) họ làm ra và đơn giá trả cho một tổ chức sản phẩm.
2.1 lương lậu sản phẩm trực tiếp cá nhân:
Chế độ lương thuởng này ứng dụng đối với công nhân hoạt động tương đối độc lập, tạo ra những sản phẩm tương đối hoàn chỉnh và đòi hỏi có những mức cần lao ứng dụng cho từng cá nhân .
2.2 Chế độ tiền lương sản phẩm có thưởng:
Đây là chế độ tiền lương sản phẩm cá nhân kết hợp với hình thức tiền thưởng khi công nhân hoàn tất vượt mức sản lượng quy định.
2.3 Chế độ lương lậu lũy tiến:
Chế độ lương bổng này thì đơn giá lương lậu cho một cơ quan sản phẩm sẽ được tăng lũy tiến theo chừng độ hoàn thành vượt quy định .
2.4 Chế độ tiền lương sản phẩm gián tiếp:
Chế độ lương bổng này thường áp dụng để trả lương cho công nhân phụ làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ lương bổng này nhằm khuyến khích công nhân phụ phục vụ tốt hơn cho công nhân chính mà mình có bổn phận phục vụ.
2.5 Chế độ lương bổng sản phẩm tập thể:
Chế độ lương lậu này thường được vận dụng với những công việc cần phải có một nhóm công nhân mới hoàn tất được (vì công tác đòi hỏi những đề xuất chuyên môn khác nhau) hoặc một nhóm người thực hiện mới có hiệu quả . Chả hạn như lắp ráp máy móc thiết bị, xây dựng các công trình …
2.6 Chế độ lương bổng khoán:
Chế độ tiền lương này thường được ứng dụng cho những công tác mà nếu giao từng chi tiết, phòng ban sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng công tác cho người cần lao trong một khoảng thời kì nào đó phải hoàn tất mới có hiệu quả. Chế độ lương thuởng này thường được ứng dụng trong các nghành như xây dựng cơ bản, nông nghiệp …
2.7Chế độ lương lậu hoả hồng :
Đây là một dạng của tiền lương khoán; mà người ta gọi là khoán theo doanh số. Lương thuởng hoả hồng thường được áp dụng cho nhân sự bán hàng hay những người làm môi giới bán hàng.
P5media.Vn
Bí quyết thành công khi thương thảo tăng lương

Không mấy người trong chúng ta biết nghệ thuật thương lượng để được tăng lương. Một nghiên cứu mới đã giúp hé lộ bí kíp giúp đạt được điều này: đề nghị một khuôn khổ chi trả, thay vì một con số đơn lẻ.



Khám phá của nghiên cứu mới đối chọi với quan niệm thường nhật rằng, đưa ra một phạm vi chi trả sẽ tự động khiến những người sử dụng lao động tụ họp vào mức thấp nhất của đề nghị.

Theo Daniel Ames, đồng tác giả nghiên cứu mới đến từ Trường kinh doanh Columbia (New York, Mỹ), các đề nghị phạm vi chi trả kiểu "củng cố" có thể mang đến kết quả làm lợi cho người lao động. Chả hạn như, nếu bạn muốn mức lương 90.000 USD và bạn nêu khuôn khổ thù lao mong muốn từ 90.000 - 110.000 USD, nhóm nghiên cứu nhận thấy những người sử dụng lao động nhiều khả năng sẽ chọn đề nghị mức thù lao cao hơn.

Ngoài ra, việc đơn giản đề nghị 110.000 USD ngay từ đầu sẽ gia tăng nguy cơ đàm phán thất bại, vì đó được coi là dấu hiệu người sử dụng cần lao không còn thời cơ thương thuyết.

Các chuyên gia đã rút ra kết luận trên sau khi tiến hành hàng loạt thử nghiệm mô phỏng thương thuyết, quy tụ cả các nhân viên cơ quan Amazon Mechanical Turk và sinh viên trường kinh doanh.

Những người tham dự được yêu cầu đưa ra phỏng đoán về yêu cầu thù lao thấp nhất mà đối tác đàm phán hài lòng được, cũng như trả lời những câu hỏi khảo sát hé lộ cách họ đánh giá về đối tác.

Kết quả hé lộ một dạng đề xuất kiểu phạm vi "bù trừ", đặt ra mức lương mong muốn ở giữa phạm vi nêu ra. Chẳng hạn như, nếu bạn muốn nhận thù lao 90.000 USD, bạn sẽ đề nghị mức chi trả từ 80.000 - 100.000 USD. Cách này khiến người sử dụng cần lao yêu cầu báo oán lao ở mức thấp hơn, nhưng không giống đề xuất chỉ đưa ra con số đơn lẻ, cuộc đàm phán thi thoảng khi thất bại do người thương lượng thường được kiểm tra hăng hái.

"Nếu mục đích của bạn là quan hệ tốt với ai đó mà không mất tiền, các yêu cầu khuôn khổ bù trừ có thể là một động thái tốt", tiến sĩ Ames nhấn mạnh trên tập san Wall Street Journal.

Trong khi đó, các yêu cầu dạng khuôn khổ "hạ giá", sử dụng mức lương mong muốn làm mức cao nhất của yêu cầu. Chả hạn như kỳ vọng thù lao là 90.000 USD, người lao động sẽ yêu cầu phạm vi chi trả từ 70.000 - 90.000 USD. Các đề nghị dạng này sẽ dẫn đến kết quả tồi tệ nhất về thù lao cho người cần lao.

Tuy nhiên, tiến sĩ Ames cảnh báo mọi người không nên yêu cầu khuôn khổ chi trả thù lao quá cao và nói, khuôn khổ dễ thành công nhất thường trong phạm vi ngả nghiêng 20% so với mức mong muốn.

Tuấn Anh(Theo Daily Mail)

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả - Human Resources Management

Sưu tầm: đơn xin nghỉ việc tiếng anh

5 Bước để có bản kiểm tra thành tích cuối năm hiệu quả

Cuối năm luôn là thời khắc các tổ chức thực hành bản kiểm tra   nhân sự   . Lãnh đạo và các nhà quản lý hiểu đươc tầm quan yếu và tính dài hạn của các bản tổng kết này, bên cạnh đó họ thường không đặt chúng lên top công tác cần ưu tiên nhất trong thời khắc bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều cơ quan, đây lại là thời khắc độc nhất trong năm để cả lãnh đạo và nhân viên nhìn lại, đánh giá lại, xác định và tập trung vào những mục đích mới, những nấc thang mới trong công việc – bao gồm cả luận bàn về những đổi thay về chế độ   lương   thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công việc không chỉ thực tiễn mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho nhân viên.

1. Hãy thật cụ thể và minh bạch.
Bản kiểm tra công việc càng cụ thể càng hữu dụng cho nhân viên, và càng có khả năng trở nên “kim chỉ Nam” để nâng cao ý thức và kết quả làm việc của viên chức. Các bản kiểm tra cần đề cập đến những điển hình của cá nhân hay tập thể trong tổ chức với những thành tích xuất sắc để tương tác sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản trị càn tạo ra một cơ chế sáng tỏ – chia bản kiểm tra thành những mục đích và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, viên chức của bạn có thể nắm được họ được kiểm tra bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan yếu nhất.

2. Đánh giá thường xuyên.
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản lý và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản kiểm tra công việc ít ra là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu doanh nghiệp của bạn chỉ đánh giá mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân viên vẫn nên trao đổi và rà soát lại các công việc đánh giá thường xuyên, nhằm giảm thiểu những bất đồng quan điểm và bất thần trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên bàn thảo về kết quả công việc còn cho phép chúng ta có thời kì để chuẩn bị cho những đổi thay cấp thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới phát sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.

3. Thu thập thông báo từ tất cả các phía.
Một số tổ chức đã xây dựng cơ chế kiểm tra 360 độ, trong đó nhân sự có thể phản hồi lại với quản lý, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp doanh nghiệp không có cơ chế đó, các nhà quản trị vẫn nên thu thập thông báo theo các cách phi chính thức từ các làm mai làm việc của các nhân sự. Cách này không chỉ bảo đảm tính khách quan của kiểm tra từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.
Rưa rứa như vậy, cách mà viên chức tự kiểm tra kết quả làm việc của họ cũng quan trọng không kém. Đó là thời cơ để họ diễn đạt những thành quả đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công tác và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong tương lai. Trên thực tế tại nhiều đơn vị, quy trình đánh giá kế quả công việc bắt đầu từ việc tất cả các nhân sự hoàn thành bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ coi xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho nhân viên.
Điều quan yếu của một người quản trị nhân viên chức là hiểu rõ nhân sự và cung cấp những phản hồi phù hợp, mang tính xây dựng và có thúc đẩy đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có khuynh hướng được thúc đẩy bởi những đánh giá mang tính định lượng, dễ dàng nhận mặt và cách những đánh giá đấy tương tác trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những nhân viên lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay cơ hội phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân sự làm việc để có một bản kiểm tra hiệu quả hơn.
Cần lưu ý rằng, những cuộc trao đổi thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản trị và nhân viên sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý nhân viên của mình hơn từ những cuộc hội thoại tự nhiên, mang tính hợp tác cao.

5. Ứng dụng công nghệ trong đánh giá thành tích.
Bây chừ, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, kiểm tra kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô đơn vị với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể mau chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu kiểm tra của các cá nhân và đưa ra bản kiểm tra tổng hợp,sáng tỏ, tiện tặn tổn phí và thời kì cho nhà quản lý. Trên thực tế, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân viên mà tất cả mọi viên chức tròn cơ quan đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình đánh giá.

Nguồn: entrepreneur.Com

Các giải pháp đơn giản để gắn kết nhân sự

Sưu tầm:  các mẫu quy trình nghỉ việc

Các biện pháp đơn giản để gắn kết nhân sự

Những viên chức trung thành và gắn bó thường có thể làm đổi thay đáng kể hoạt động của công ty. Họ là đội ngũ có khả năng làm cho khách hàng trở nên trung thành hơn với tổ chức, giúp doanh nghiệp giảm chi phí tuyển dụng nhân sự mới, cải thiện hiệu suất lao động và chất lượng sản phẩm.



Tuy nhiên, làm cho viên chức gắn bó với tổ chức cũng là một thử thách lớn đối với nhiều cơ quan bây chừ. Các giám đốc cấp cao thỉnh thoảng lại quá tập kết vào những mục đích khác mà quên đi nhiệm vụ thực hiện một số biện pháp để xây dựng một môi trường văn hóa có khả năng gắn kết nhân sự cao.

Theo một khảo sát gần đây do Bain and Company phối hợp với Netsurvey thực hiện với 200.000 nhân sự ở 40 công ty, bây giờ đang nổi lên hai khuynh hướng chính.

Thứ nhất, sự gắn bó của nhân viên tỷ lệ nghịch với thâm niên công tác của họ, có tức là nhân viên càng nhiều kinh nghiệm và hiểu biết thì càng ít trung thành với công ty.

Thứ hai, những nhân sự ít gắn bó nhất là những nhân viên ở các cấp thấp nhất và làm việc ở các bộ phận bán hàng hay dịch vụ khách hàng. Đã có nhiều tác giả và nhiều bài viết nói về những giải pháp cải thiện sự gắn bó của viên chức với doanh nghiệp, nhưng Darius Mirshahzadeh, chủ tịch kiêm đồng sáng lập của Endeavor America Loan Services (EALS), một doanh nghiệp cho vay thế chấp tài sản có trụ sở ở Walnuk Creek, California (Mỹ), đưa những cách làm đơn giản theo một “góc nhìn khác” sau đây mà các tổ chức có thể cân nhắc áp dụng.

Trong chưa đầy một năm qua, dưới sự quản lý của Mirshahzared, EALS đã tăng trưởng rất nhanh và thu hút hơn 200 viên chức mà không hề mất thêm một khoản phí tổn nào cho việc tuyển dụng.

1. Chú trọng phát triển kỹ năng của từng cá nhân

định nghĩa môi trường làm việc hợp tác và làm việc theo nhóm đã được nhiều chuyên gia đề cập trước đây và được khá nhiều doanh nghiệp vận dụng. Ngoại giả, Mirshahzadeh cho rằng, một môi trường làm việc quá đề cao “chúng ta” và thiếu “cái tôi” như vậy có thể khiến cho đơn vị mất đi những hào kiệt có thế mạnh thiên nhiên ở một số kỹ năng nhất định.

Tại EALS, Mirshahzadeh ứng dụng dụng cụ kiểm tra hào kiệt được tác giả Tom Rath nêu ra trong cuốn Strengths Finder 2.0 để phát hiện ra những kỹ năng, thế mạnh riêng của từng nhân sự.

Cách thức quản lý của Mirshahzadeh là chia viên chức thành những nhóm bao gồm các thành viên có những kỹ năng bổ sung cho nhau để từ đó xây dựng các chương trình đào tạo, kèm cặp và định hướng phát triển nghề nghiệp phù hợp cho từng nhóm và từng cá nhân.

2. Thực hiện “Nguyên tắc 1%” cho phát triển nhân sự

Không ít cơ quan trì hoãn việc thực hiện các chương trình phát triển nhân sự vì nghĩ rằng những chương trình này sẽ làm mất đi nhiều nỗ lực hay nguồn lực của tổ chức. Mirshahzadeh vận dụng “Nguyên tắc 1%”, theo đó EALS sẽ dùng ít nhất 1% nguồn lực của cơ quan để phát triển nhân viên ngay từ thời đoạn đầu khi công ty mới được thành lập.

Cụ thể, EALS cam kết dành cho mỗi nhân sự chí ít 20 giờ mỗi năm để tham dự vào các chương trình, hoạt động phát triển cá nhân. 3Xem trọng ngày trước hết gia nhập đơn vị và ngày sinh nhật của nhân sự.

Tại EALS, các giám đốc luôn quan tâm, dành nhiều thời gian để gặp gỡ và luận bàn trực tiếp với nhân sự khi họ mới gia nhập đơn vị. Tuy nhiên, vào ngày sinh nhật, viên chức cũng nhận được những tấm thiệp được các nhà quản trị cấp cao ký bằng tay kèm theo những lời chúc mừng rất cá nhân và một món quà nhỏ.

4. Sử dụng các dụng cụ đơn giản để ghi nhận thành tích của nhân viên

Thường xuyên xác nhận viên chức là một trong những cách làm để họ gắn bó hơn với đơn vị. Ngoài ra, không ít tổ chức áp dụng những phương tiện khá phức tạp và mất nhiều thời gian để thực hiện việc này.

EALS sử dụng YouEarnedIt, một phần mềm dễ sử dụng hơn để đơn giản hóa và dân chủ hóa quy trình xác nhận viên chức. Với phương tiện này, viên chức nào cũng có thể công nhận các đồng nghiệp của mình bằng cách tầm nã cập vào hệ thống và cho điểm.

5. Sử dụng các phương tiện đơn giản và hiệu quả để lắng nghe phản hồi từ nhân viên

lắng tai nhân sự là một trong những nhiệm vụ quan yếu của các nhà quản trị. Khi được lắng nghe, nhân viên sẽ có thiên hướng cởi mở hơn, sẵn sàng chia sẻ các ý tưởng tốt nhất của mình, từ đó giúp nhà quản lý sớm nhận diện các vấn đề của công ty và xây dựng một môi trường làm việc hiệp tác hơn.

EALS sử dụng phần mềm 15Five để ghi nhận các ý kiến phản hồi theo thời gian thực mà các viên chức muốn phản chiếu lên các nhà quản lý.

Các nhân sự được dành 15 phút mỗi tuần để gửi đi ý kiến và các nhà quản lý thường chỉ mất năm phút để đọc, coi xét và đưa ra phản hồi.

Ngoài ra, EALS vẫn chú trọng đến hình thức đưa ra phản hồi trực tiếp, ngoại giả với hệ thống 15Five nói trên, ý kiến của viên chức được phản ảnh một cách chân thực lên các cấp quản lý cao nhất, tránh trường hợp bị gạn lọc, cắt xén hay thêm bớt như khi sử dụng các hệ thống ghi nhận phản hồi khác.

Theo Báo thương lái Sài Gòn

Ai nói doanh nghiệp nhỏ toàn gặp khó khi tuyển dụng nhân viên ? - Hrm Blog

Ai nói công ty nhỏ toàn gặp khó khi   tuyển dụng     nhân sự   ?

Các doanh nghiệp nhỏ thường cảm thấy khó khăn khi muốn có được những viên chức nhân kiệt. Trong khi các doanh nghiệp lớn có thể cung cấp nhiều ích lợi quyến rũ, thì dường như đây lại là một “điệp vụ bất khả thi” đối với các công ty nhỏ. Nhưng các tổ chức nhỏ vẫn có thể thu hút thiên tài, nếu họ biết phải sử dụng “mồi câu” nào. Dưới đây là một số nhận định và lời khuyên của các chuyên gia về hoạt động   tuyển dụng   ở các công ty nhỏ.

Tại sao các công ty nhỏ gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân các nhân sự có năng lực?

Ở đây có một số lý do. Lý do đầu tiên mà các ứng viên phản ánh là mối nghi vấn về sự ổn định công việc. Đây luôn là điều quan tâm lớn nhất trong tâm não họ. Tuy thế, điều này không hẳn đã đúng trong mọi trường hợp. Trên thực tế, làm việc tại nhiều công ty lớn chưa chắc đã ổn định, nếu người ta không biết rõ tình hình tài chính của công ty đó như thế nào.

Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng của các công ty B2B đã làm phát sinh cảm giác rằng đơn vị nhỏ thường kém ổn định hơn, và có nhẽ sẽ không có nhiều cơ hội thăng tiến trong công tác. Bên cạnh đó thỉnh thoảng còn có một vài nguyên tố bất lợi giản đơn khác, chẳng hạn như văn phòng làm việc của các doanh nghiệp nhỏ không được bề thế, địa điểm làm việc xa trọng tâm...

Chủ tổ chức nhỏ có thể nhấn mạnh nguyên tố ích lợi như thế nào?

Các cơ quan nhỏ nên bảo đảm với các ứng viên rằng cơ quan sẽ làm mọi việc có thể để duy trì ổn định công tác cho các nhân viên trong khuôn khổ ngân quỹ của doanh nghiệp. Một nhân tố khác là cung cấp các lợi ích tối đa cho nhân viên, nếu có thể. Nhiều đơn vị nhỏ đã không nhận ra một số lợi ích giá trị vật chất đơn giản, nhưng có thúc đẩy rất mạnh mẽ. Họ nói: “Chúng tôi chẳng thể trang trải các chi phí nha khoa hay khám chữa bệnh”, nhưng nếu bạn so sánh các phí bảo hiểm với số tiền bạn đánh mất khi một viên chức tốt rời đi tổ chức, chắc hẳn bạn sẽ không chút do dự khi thực hành công việc này.

Một yếu tố khác là bạn có thể khuyến khích các người tìm việc nhìn vào vị trí công tác một cách biện chứng. Quả thật, một công ty lớn có thể đưa ra những chính sách chăm nom y tế cho nhân viên mà đơn vị bạn không có, nhưng bạn có thể tạo ra những giấc mơ thật sự, thu hút sự lưu ý của các ứng cử viên bằng cơ học hỏi và tự chủ trong công tác. Họ sẽ nhận được nhiều bổn phận công việc hơn và sẽ có khả năng tương tác trực tiếp tới tốc độ tăng trưởng và phát triển của tổ chức. Một cơ quan nhỏ hơn vẫn có thể thu hút đông đảo người tài, một khi biết quan hoài chu đáo trên bình diện cá nhân. Các người tìm việc sẽ gắn bó với doanh nghiệp bạn, nếu họ thật sự đánh giá cao yếu tố này. Những điều quan yếu hơn cả đối với một nhân sự là họ có thể thí điểm các ý tưởng mới, chủ động khai triển kế hoạch kinh doanh và làm việc một cách độc lập.

Cụ thể là công ty nhỏ có thể đưa ra những gì để thu hút các nhân sự tiềm năng?

Điều đầu tiên là ứng viên có thể được tuyển dụng nhanh chóng hơn. Tổ chức nhỏ thường không có ban tuyển dụng và hệ thống cấp bậc quản lý nhiều tầng để chuẩn y trong quá trình tuyển dụng. Thành ra, các ứng viên có thể nhanh chóng được bảo đảm công việc và họ sẽ cảm thấy mình được đánh giá cao.

Na ná, bởi vì các tổ chức nhỏ có bộ máy quản trị gọn nhẹ hơn, các CEO luôn làm việc sát cánh với nhân viên ở mọi cấp độ công tác. Điều này nên được nhấn mạnh trong quá trình phỏng vấn: Lãnh đạo cao nhất của đơn vị nên gặp gỡ trực tiếp các ứng viên và đóng vai trò chủ động trong suốt quá trình tuyển dụng. Và trong khi CEO của các cơ quan lớn nhường nhịn như chẳng thể theo sát nhân sự mới sau cuộc phỏng vấn, thì lãnh đạo tại công nhỏ có thể bảo đảm sự giao dịch trong đơn vị được cởi mở và thường xuyên với các người tìm việc có năng lực nhất, tạo ra ấn tượng hăng hái nhất.

Khả năng tiếp cận các nhà quản lý hàng đầu như vậy còn có thể trở nên một động lực cho những viên chức nào muốn chóng vánh gây chú ý và thăng tiến trong công tác. Cố nhiên, mọi việc còn phụ thuộc vào năng lực và khát vọng của ứng viên. Trong một đơn vị nhỏ, nếu các nhân sự chỉ ngồi đó và xem đồng hồ để rồi sẽ ra về vào lúc 5h00, họ cũng sẽ được lưu ý, nhưng là những chú ý phủ nhận thời cơ thăng tiến.

Các công ty nhỏ có thể làm gì để môi trường làm việc trở thành hấp dẫn hơn?

Một cơ quan nhỏ hoàn toàn có thể xây dựng môi trường làm việc thú vị bằng nhiều phương pháp khác nhau, chẳng hạn làm cho môi trường làm việc được thoải mái, giờ giấc làm việc linh động, giao dịch từ xa, các hoạt động xã hội, những chuyến nghỉ mát, tăng thời kì dành cho cá nhân hay bất kể chính sách thân thiện và khuyến khích nào khác mà các công ty lớn khó có thể đưa ra. Nếu cơ quan nhỏ của bạn vẫn có thể hoạt động thường nhật với một vài viên chức làm việc tại nhà, hay chí ít là bán thời gian, bạn nên thử ngay. Một số đơn vị nhỏ đã thể nghiệm chương trình mới cho các viên chức đi làm xa, họ cho phép các viên chức này được làm việc tại nhà một đến hai lần trong một tuần. Nhiều đơn vị e dè điều này, nhưng đây chính là yếu tố dị biệt trong việc giữ chân hay đánh mất một nhân viên có năng lực. Bạn có thể không trả   lương   viên chức cao bằng các doanh nghiệp lớn khác, nhưng các nhân sự vẫn sẽ ở lại với công ty bạn bởi sự linh động trong công việc là điều quan yếu đối với họ.

Một nhân tố khác là không khí vui vẻ tại văn phòng làm việc, cổ vũ các giao tế xã hội để nhân sự trong cơ quan hiểu biết lẫn nhau. Các nghiên cứu gần đây cho thấy mọi người không thích rời bỏ nơi nào mà họ nhiều bạn bè. Một số công ty nhỏ còn phát cho nhân viên thẻ của câu lạc bộ sức khoẻ ngay bên cạnh văn phòng. Mọi người sẽ đến đó tập trung, nói chuyện vào bữa trưa hay sau khi làm việc. Phí việc này hoàn toàn không phải là vấn đề, nếu bạn so sánh với phí trong trường hợp đánh mất và thay thế một viên chức tốt.

Môi trường vật chất tại nơi làm việc thì sao?

Các chủ doanh nghiệp nhỏ cần nhận ra rằng môi trường là điều quan yếu đối với mọi người. Văn phòng làm việc không cần phải lát cẩm thạch cương, nhưng một chút trang chí tinh tế sẽ khiến các nhân sự cảm thấy thoải mái hơn với công việc, và họ sẽ tự hào về nơi mà họ làm việc.

Các nhà phỏng vấn không nên xem thường việc trang hoàng văn phòng và bảo đảm sự trang nhã của phong cảnh. Điều này sẽ tạo ra ấn tượng khá mạnh khi bạn tuyển dụng ứng cử viên. Hãy sử dụng màu sắc tường dịu nhẹ, trải tấm thảm sạch, xếp đặt vật dụng gọn gàng và đảm bảo văn phòng làm việc luôn yên ấm.

Dù sao thì vấn đề căn bản nhất vẫn là tiền lương. Vậy làm thế nào để một doanh nghiệp nhỏ trở thành cạnh tranh?

Doanh nghiệp nhỏ cần biết rõ mức lương dành cho các viên chức có năng lực và chuẩn bị để đáp ứng điều đó nhằm bảo đảm thu hút anh tài cho tổ chức mình. Một số đơn vị nhỏ sẽ nói rằng họ không đủ tiền để trả thêm lương cho nhân sự, nhưng nếu công ty bạn mới nổi và bạn muốn tiếp tục tăng trưởng, bạn sẽ chẳng thể đạt được mục đích đó với những nhân viên nhàng nhàng. Bạn cần đến các ứng viên tốt nhất - và họ không phải những người ngu ngốc. Họ biết rõ họ là những viên chức có giá trị, bởi vậy bạn hãy đem lại những ích lợi tương xứng với tài năng của họ khi làm việc tại công ty. Họ có thể làm việc cho những công ty nhỏ với những lợi ích thấp, nhưng họ sẽ không gắn bó nếu bạn muốn trả lương cho họ thấp như vậy.

Hiện tại, các tổ chức nhỏ có một số lợi thế nhất định, bởi vì vấn đề lương tại đây không phải là mối quan tâm hàng đầu trong các kế hoạch cắt giảm phí. Cơ quan nhỏ hoàn toàn có thể đặt ra các mức lương cạnh tranh sau khi nghiên cứu mức lương của các cơ quan khác.

Bạn có thể tự mình hoặc cử một ai đó đóng vai người tìm việc đi xin việc và xác định xem các đơn vị khác trả lương như thế nào, đồng thời biết được các người tìm việc mong muốn mức lương bao nhiêu. Hãy chú ý tới các dạng đãi ngộ mà nhiều ứng viên yêu cầu và họ nói gì về mức thu nhập hiện tại của họ. Thị trường nhân lực đang vận động từng ngày, bởi vậy bạn phải thường xuyên cập nhật thông báo để nắm bắt được những đổi thay đó. Nếu các ứng cử viên bạn muốn thu hút đều yêu cầu mức lương X, cao hơn so với mức lương bạn đưa ra, thì đừng vội từ khước. Hãy thương thuyết từng bước với họ. Những viên chức đích thực có năng lực sẽ không xuất hiện nhiều trên thị trường tuyển dụng, thành ra bạn đừng bỏ lỡ bất kể người tìm việc nào nộp đơn xin việc vào đơn vị bạn.

Quantri.Vn

Niềm tin đến từ đâu?

Vấn đề tin hay không tin vào cấp dưới đã làm nhức óc rất nhiều nhà quản lý. Họ luôn cảm thấy thật khó khăn mỗi khi cần ủy quyền cho một ai đó. Tại sao vậy? Lý do là các nhà quản trị không thể đặt trọn niềm tin vào nhân sự, cũng như chưa có các biện pháp quản trị thích hợp nhằm tăng cường niềm tin vào họ. Các chuyên gia tâm lý cho rằng, lòng tin gần như đồng nghĩa với nguy cơ. Một nhà lãnh đạo càng có uy tín, và tài sản kinh doanh phụ thuộc vào đội ngũ hoạt động càng nhiều, thì vấn đề đặt niềm tin vào nhân viên càng khắt khe. Sự nghiệp kinh doanh của mỗi người như một trò đánh cược lớn, trong khi đó, khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lại quá ít.

Niềm tin đến từ đâu?

Khi được hỏi, các nhà lãnh đạo thường khẳng định rằng họ hoàn toàn tin tưởng vào người của mình, không lo sợ chuyện viên chức tìm cách bội nghịch, hay nghi ngờ họ có thể gây nên những điều nguy hại cho doanh nghiệp. Họ muốn tin vào nhiều người hơn, nhưng việc đặt lòng tin vào ai đó lại không hoàn toàn đơn giản. Theo các nhà tâm lý, con người có hai cách để đặt niềm tin vào người khác, thứ nhất là trên cơ sở những động cơ tình cảm, thứ hai là dựa vào nhận mặt về năng lực của họ.

Những động cơ tình cảm, có thể được hiểu là giá trị của đối phương mà bạn cảm nhận được trong giao tiếp, bạn cho rằng thích hợp và từ đó thiết lập nền móng cho mối quan hệ. Ngoại giả, trong môi trường kinh doanh, thì việc đặt niềm tin trên cơ sở nhận diện về năng lực của người khác lại tỏ ra quan yếu hơn. Cũng từ kết quả của cuộc dò la ý kiến của các nhà quản lý đơn vị, đa số các nhà quản lý đều đặt niềm tin dựa trên năng lực của viên chức cấp dưới.

Mặc dầu vậy, theo quan điểm các nhà tâm lý, vấn đề lại nằm ở chỗ các công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực viên chức của mình. Ở đây có hai duyên do:

- Thứ nhất, tính ích kỷ và kiêu ngạo khiến cho con người cho rằng mình có thể làm việc tốt hơn người khác. Một mặt, tâm lý này tạo động cơ ảnh hưởng mỗi người khi họ khởi đầu thực hành công tác của mình. Mặt khác, nó làm phát sinh vấn đề là điểm mạnh của mỗi người cũng có thể chính là điểm yếu của người đó. Bởi thế bạn hãy biết tin vào người khác để điều hành công tác.

- Thứ hai, phần nhiều các nhà quản trị đơn vị nắm vững quá nhiều kỹ năng, họ có thể thiết kế phần mềm, biết của nả và biết cách bán bất kỳ thứ gì để kiếm ra tiền, vậy mà người ta lại không   tập huấn   cho họ kỹ năng kiểm tra năng lực - một kỹ năng rất quan trọng tạo nên sức mạnh của nhà quản lý.

Kiểm tra năng lực nhân sự

Bạn có thể cho rằng việc tin hay không tin một ai đó là do thực chất thiên nhiên và chẳng thể thay đổi. Trong thực tiễn, niềm tin, đặc biệt là tin cậy về năng lực của người khác, lại được bộc lộ trong hành vi và cách xử sự của con người, do đó, con người có thể nhận biết được. Bạn hãy dành thời gian theo dõi hành động của viên chức cấp dưới. Nếu bạn đã làm tốt nhiệm vụ   tuyển dụng   nhân sự, bạn sẽ nhận ra được người nào có thể tự quản trị được phần việc của mình, thậm chí họ còn có cách giải quyết vấn đề khác hẳn bạn. Đó chính là năng lực và khả năng đích thực của nhân viên đó. Còn nếu bạn không hài lòng với những gì cấp dưới làm, thì hãy mau chóng đào tạo và chỉnh đốn lại. Có thể bạn cũng không cấp thiết phải trực tiếp làm công tác theo dõi, với tư cách một nhà quản trị, bạn có thể lập nên một nhóm tham mưu, hay một ban quản trị có nhiệm vụ hỗ trợ bạn trong hoạt động đánh giá năng lực nhân viên.

Nhận mặt đúng đắn về động cơ tình cảm

Như đã nói ở trên, động cơ tình cảm ở đây là những giá trị của người khác mà bạn cảm nhận được trong quá trình xúc tiếp và là những giá trị tạo được niềm tin cho bạn. Bạn sẽ cảm thấy yên ổn tâm hơn, giả dụ bạn có thể tin một ai đó trên cơ sở những động cơ tình cảm và nhận biết về năng lực làm việc. Ngoại giả, chúng ta có thể kiểm tra trực tiếp và rõ rành năng lực của viên chức, nhưng rất khó có cơ sở vững chắc về những giá trị mà mình cảm nhận qua giao tế. Trong kinh doanh, rất ít khi các nhà quản trị đặt niềm tin trên dựa vào động cơ tình cảm, nó chỉ được phát triển hơn khi giữa hai bên đã xây dựng được uy tín và sự tin cậy về năng lực của nhau.

Vì vậy, khi không đoán được chính xác động cơ tình cảm của viên chức để đặt niềm tin, nhà quản trị thường dựa vào cảm tính chủ quan của họ. Chả hạn như bạn có thể nói thẳng với viên chức là bạn không thích những ngưòi huênh hoang, dám đoan là có thể đổi thay mọi thứ. Bạn có thể giao cho nhà quản lý những quyền hạn phù hợp, tuy nhiên bạn hãy nhân viên giữ lại cho mình quyền sa thải khi cần thiết. Đó là nguyên tắc “tin tưởng không tuyệt đối” mà các đơn vị cần nắm vững trong thời đại mà các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau được thiết lập một cách nhanh chóng.

Rối rắm với những mối quan hệ gia đình

Khi cảm thấy khó đặt niềm tin và uỷ quyền cho nhân sự của mình, có thể bạn sẽ nghĩ đến biện pháp họ hàng thân thích? Bạn phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định! tại sao ư? nguyên do là bạn có thể biết rất rõ về người bà con đó, về năng lực cũng như có được những giá trị tình cảm, nhưng những sai lầm của họ trong kí vãng có thể sẽ ám ảnh trong đầu bạn, và luôn tạo cho bạn cảm giác hồ nghi. Chẳng hạn bạn sẽ chẳng thể và không bao giờ đặt niềm tin trọn vẹn vào cô cháu gái đã từng đánh cắp của bà nội ngay từ khi lên 10... Hơn nữa, thành viên trong gia đình thường mang trong mình những hiềm khích, cũng như tạo nên nguyên nhân gây bất hoà trong doanh nghiệp. Các chuyên gia sản vấn cho các công ty gia đình khuyên rằng trong trường hợp đó, bạn nên có “con mắt theo dõi” đối với bất kỳ vị trí công tác nào.

Không ai cho rằng việc một mình điều hành kinh doanh lại có thể mang lại hiệu quả tốt. Trong thời đại này, cho dù lòng tin có đồng nghĩa với nguy cơ cao áp nào đi nữa, thì bạn vẫn có thể biết cách đặt niềm tin vào cấp dưới và giao cho họ những quyền hạn phù hợp. Niềm tin, trước hết phải được xây dựng trên cơ sở kiểm tra năng lực cá nhân, sau đó mới tính đến những động cơ tình cảm do bạn cảm nhận một cách chủ quan, kể cả với người có quan hệ gia đình. Nếu bạn trang bị cho mình kỹ năng theo dõi hoặc thiết lập được hàng ngũ giúp bạn kiểm tra năng lực nhân viên, trên cơ sở đó đặt niềm tin vào họ, bạn sẽ là một nhà quản trị thành công.

(Dịch từ The INC magazine)

Quản trị hiệu suất: bài học nào cho Lãnh đạo tổ chức Việt

Quản lý hiệu suất: bài học nào cho Lãnh đạo cơ quan Việt

"Sai trái của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của phòng ban   quản trị nhân lực   (HRM) trong khi đó lại là nghĩa vụ chính của đội ngũ Lãnh đạo và quản lý cơ quan"

   Tháng 5 năm 2010, khi gặp và thảo luận về chủ đề "Performance Management" với Mr. Christophe Desriac - CEO của Microsoft Việt nam, ông đã nói rằng "Tại Microsoft, để xay dựng được văn hóa làm việc năng suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất của cơ quan"

Họ quản trị năng suất như thế nào?

1. Luôn truyền thông tầm nhìn và sứ mạng tới nhân viên
   sứ mệnh của Microsoft (MS) là "To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential" lâm thời dịch là"làm hco mọi cá nhân và các cơ quan trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm tàng của mình". Sứ mạng của bộ phận HR tại MS là "Tạo một môi trường mà những người hào kiệt nhất có thể làm công tác của họ tốt nhất". Ms có 6 giá trị cho tất cả các nhân viên
   - Liêm minh & chân thực
   - Cởi mở và Tôn trọng
   - Sẵn sàng hài lòng thử thách
   - Niềm ham
   - trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
   - Phát triển bản thân
 
   Mỗi khi có một nhân sự mới, tại mỗi cuộc họp người lãnh đạo và nhà quản lý luôn truyền đạt những giá trị này trong tâm lý nhân viên, mọi viên chức đều phải sử dụng 6 giá trị đó để thực hành công tác

2. Hoạch định và cam kết mục tiêu của tổ chức với mục đích của từng nhân viên
   MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 5 phần
   - quản trị Performance của nhân sự
   - đánh giá và khen thưởng
   - Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
   - Kỹ năng quản lý
   - Xây dựng môi trường làm việc
 
   Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân sự phải tự thiết lập lên cam kết mục tiêu hàng năm của mình. Nó phải xuất hành từ viên chức và được người quản trị xem xét và cho quan điểm. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó có sự bổ trợ giữa những cam kết mục đích của từng người lãnh đạo quản trị và từng nhân viên

3. Kiểm tra hiệu suất
   Tại MS và các Tập đoàn lớn, các cam kết mục tiêu được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân sự lúc nào cũng có thể kiểm tra được hiệu suất dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản trị và viên chức đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả tình hiện của viên chức cũng như đưa ra những góp ý kịp thời cho viên chức thực hiện các cam kết đề ra. Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người nhân sự đều phải ngồi lại với nhau và có những quan điểm kiểm tra chính thức và đưa lên trên hệ thống. Tại MS, có một trang web mà mọi viên chức có thể vào bất cứ lúc nào để xem các comment từ người lãnh đạo, quản lý của mình cũng như có những bộ phương tiện để lấy những quan điểm tham mưu. Hệ thống đó giúp các cấp quản trị lãnh đạo theo dõi được kết quả tình hiện perfomance củ nhân viên.

4. Tưởng thưởng viên chức
   Chiến lược về   lương   thưởng của MS sẽ là một trong ba đơn vị trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với ết quả tình hiện công việc.

Ở MS không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện performance của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành performance của công ty. Các nhóm phải có cũng mục đích, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều

5. Phát triển hàng ngũ nhân sự
   Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự luôn là chiến lược tối ưu hóa của các Tập đoàn lớn, đặc biệt các Tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người.

Ở MS họ thực hiện 2 chương trình đó là: quản trị tuấn kiệt và Phát triển nghề nghiệp dựa trên 3 cấu phần Career stages - Core Competence - Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là thảo luận - Cam kết -   đào tạo   . Thường ngày, người lãnh đạo quản lý phải dành 100% cho việc này.

Các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?
Tại Việt Nam
   - Việc truyền đạt tầm nhìn sứ mệnh, hoặc các mục đích chiến lược của Lãnh đạo tới nhân sự còn nhiều yếu kém. Có những đơn vị nêu ra tầm nhìn sứ mạng chỉ để có mà không gắn kết gì với chiến lược sinh sản kinh doanh
   - Các công ty chưa chú trọng vào xây dựng hệ thống quản trị năng suất công việc một cách khoa học và bài bản. Họ thiếu những nhà tư vấn chuyên nghiệp hoặc những nhà quản lý giỏi
   - Lãnh đạo tổ chức hiện giờ kêu ca rằng có rất nhiều viên chức trong cơ quan làm việc với năng suất thấp, nhưng nhìn tháo dỡ độ của Lãnh đạo đối với nhân viên thì phải hỏi lại chính Lãnh đạo tổ chức rằng: Anh đã chỉ rõ cho nhân viên biết mục đích họ là nhưu thế nào chưa? Họ có những năng lực gì để đạt được mục đích đó?......Mà chỉ chăm chắm nạt dọa "Làm không được thì trảm". Đây chính là điểm yếu của hàng ngũ lãnh đạo Việt Nam trong quản trị.
   - Sai lầm của nhiều lãnh đạo đơn vị cho rằng quản lý hiệu suất đó là nhiệm vụ của bộ phận quản lý nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của hàng ngũ Lãnh đạo.
   - Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên không cao, mục đích không nhất quán, thường đổi thay , không có cam kết trong dìa hạn và ngắn hạn, không thể cam kết bằng văn bản.
   - Trong quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và kiểm tra hiệu suất, các doanh nghiệp nghiệp Việt Nam cũng không làm bài bản, khoa học và logic hoặc không có sự quan tâm và thực hiện đúng mức dẫn đến việc quản trị năng suất của doanh nghiệp rất kém.

Kết luận
   Các tổ chức Việt Nam khó có thể quản trị hiệu suất được như các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một đôi năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời gian so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để ứng dụng vào thực tế nhằm tăng cường năng suất và khả năng cạnh tranh của tổ chức mình.

Kỷ Yếu Ngày   nhân viên   Việt Nam - Vietnam HRDay
Th.S Nguyễn Đức Tú
Giám đốc nhân sự -GFS GGroup, Nguyên Giám đốc nhân viên CMC Corp và VPG Group

Sưu tầm:  đề tài mẫu quy trình mất việc

Chiến thuật tuyển dụng trong cuộc đấu anh tài - Human Resources Management

Chiến thuật   tuyển dụng   trong cuộc chiến tài năng

Khoảng 7 năm trước, các chuyên gia sản vấn của hãng McKinsey & Company đã ban bố kết quả của một nghiên cứu dưới tên gọi là “cuộc chiến giành tuấn kiệt”(The war for talent). Và kể từ đây, thuật ngữ này trở thành phổ biến rộng rãi. Người ta hiểu ra một điều rằng, trong sự cạnh tranh ngày một gay gắt của thương trường, nhân tài chính là một thứ tài sản quý giá của tổ chức. Và do vậy, việc săn tìm và giữ chân tuấn kiệt vẫn mãi là trận đấu dai dẳng giữa các tổ chức, đơn vị.

Hiện tại, những kiểu   kiếm tìm   nguồn nhân công truyền thống như đăng quảng cáo   tuyển dụng   trên báo chí, Internet, hiệp tác với các trọng điểm giới thiệu việc làm, các dịch vụ săn đầu người…vẫn được coi là tương đối phổ biến. Và tất nhiên, các phương pháp tuyển dụng này vẫn sẽ chiếm ư thế trong tương lai. Ngoài ra, trong nhiều trường hợp, các cách thức này chưa hẳn đã mang lại kết quả như mong muốn. Và các nhà tuyển dụng lại phải vắt óc tìm kiếm những giải pháp khác hữu hiệu hơn. Bài viết dưới đây sẽ giới thiệu cho bạn bốn biện pháp tuyển dụng hiệu quả đó.

Giải pháp thứ nhất: Treo bảng quảng cáo tuyển dụng cạnh văn phòng đối thủ
Lợi: Có thể thu hút   viên chức   một cách mau chóng
Hại: Có thể làm giảm hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp

Cuối tháng 11/2005, công ty Satchers trực thuộc tập đoàn Swiss Realty đã tạo ra một “sự cố” xung loanh quanh việc tuyển dụng nguồn nhân công. Để thu hút nhân sự, tổ chức đã tiến hành một chiến dịch quảng cáo tốn kém và khá ấn tượng bằng màn xuất hiện của hai nữ chuyên gia cấp quản lý trong trang phục “con nhà nghèo” kèm câu minh họa “A gentleman is expected to rise, when a lady enters the room” (Một người đàn ông đúng nghĩa phải đứng dậy, khi quý bà bước vào phòng).

Vài ngày sau, cạnh văn phòng của một loạt các công ty đối thủ “hàng xóm” của Satchers - Colliers International, Jones Lang LaSalle, Blackwood, Paul’s Yard, 4Rent Estate, Knight Frank…, người ta nhìn thấy những chiếc xe hơi diễu hành qua lại với bảng hiệu kêu gọi nhân viên các hãng này thay đổi công ăn việc làm với những thông điệp ấn tượng “Winter. Time to change job” (Mùa đông. Đã đến lúc bạn nên thay đổi công việc) hay “Tired of your f…k’n boss? Change it” (Bạn đã quá mệt mỏi vì sếp chưa? Hãy thay đổi công tác).

Trong khi chiến dịch lăng xê đang tiếp tục tiếp diễn và các chuyên gia nhân viên chưa kịp thống kê kết quả, thì hàng ngày, điện thọai từ các người tìm việc tiềm năng liên tiếp đổ dồn, đến nỗi giám đốc đối ngoại của Satchers phải thú nhận rằng: “Cách tuyển dụng này hiệu quả hơn hẳn các cách thức tuyển dụng truyền thống. Nhiều ứng viên giữ chức phận cấp cao trong các công ty đối thủ đã gọi điện cho chúng tôi để liên tưởng gửi giấy tờ tuyển dụng”.

Nhiều chuyên gia nhân viên cho rằng, hiệu quả của cách tuyển dụng này có thể gắn liền với thời điểm Satchers tung ra chiến dịch lăng xê. Đối với các công ty môi giới bất động sản như Satchers, bắt đầu mùa đông là thời khắc kết thúc năm tài chính. Và như vậy, từ thời khắc này cho đến giữa tháng giêng được coi là “mùa chết” hay “mùa rảnh rang”, các viên chức có thì giờ để nghĩ đến khả năng “khiêu vũ việc” để đi tìm cho mình một nơi làm việc lý tưởng hơn.

Biện pháp thứ hai: Tuyển dụng theo lối đánh du kích

Bộc lộ: tham dự vào các chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm

Lợi: Có thể làm quen với các ứng cử viên tiềm năng
Hại: Khó có thể dự báo trước được kết quả

Đây cũng là một trong những cách   kiếm tìm viên chức   khá hiệu quả, giả dụ các cách “truy lùng” theo kiểu truyền thống không mấy tác dụng. Khác với các chương trình   tập huấn   thường nhật, các chương trình hội thảo, hội nghị, triển lãm thường được đơn vị theo chuyên ngành hẹp và ít khi thu phí tổn. Theo kinh nghiệm của một chuyên gia tuyển dụng của tổ chức chuyên kinh doanh nguyên liệu xây dựng, ngày trước hết của chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm thường dành cho các thủ tục của lễ mở đầu, còn ngày thứ hai, thứ ba của chương trình hay được các chuyên gia chuyên ngành dành để tìm hiểu, thu thập thông báo. Đây chính là thời điểm lý tưởng để các chuyên gia viên chức “ra chiêu”. Trong chương trình triển lãm về nguyên liệu xây dựng được công ty tại tỉnh giấc nọ, vị chuyên viên nhân sự này đã tiếp cận được với một thuyết trình viên của triển lãm. Và ngay sau đó, vị khách đã nhiệt liệt giới thiệu cho chuyên gia viên chức bốn học trò cưng của mình. Ba người trong số này giữ các chức vụ khá cao và tỏ ra khá trung thành với đơn vị của họ. Người thứ tư, sau nhiều lần nghe nữ chuyên viên nhân sự thuyết phục, đã đồng ý đầu quân cho tổ chức của bà. Hơn thế nữa, anh chàng lính mới này còn kéo thêm hai đồng nghiệp sáng giá sang nơi làm việc mới. Vậy là, nhất cử lưỡng một thể, một mũi tên trúng mấy đích.

Giải pháp thứ ba: đơn vị các cuộc thi chuyên ngành có thưởng

Lợi: có thể tìm ra tài năng
Hại: đòi hỏi thời kì, công sức và thỉnh thoảng không phù hợp với việc giải quyết các nhiệm vụ mang tính chiến thuật.

Nhằm thu hút các chuyên gia lành nghề, nhiều tổ chức đã công ty các cuộc thi thiên tài. Một doanh nghiệp chuyên về kinh donah phần mềm nọ đã công ty cuộc thi kiếm tìm ý tưởng tốt nhất cho chương trình diệt virus với giải nhất là một chiếc máy tính màn hình tinh thể lỏng cùng chiếc máy in laser màu.

Cả tổ chức đã phải dành ra mấy tháng cho việc công ty và nghiệm thu kết quả của cuộc thi này. Ba người tìm việc xuất sắc nhất được chọn để trao giải. Và ngoài giải thưởng, hai trong ba người tìm việc được chính thức mời vào làm việc tại tổ chức với mức   lương   quyến rũ. Cả hai mau chóng vượt qua giai đoạn thử việc và hòa nhập vào môi trường làm việc mới với sự nỗ lực không ngừng.

Bên cạnh đó, để tổ chức các chương trình này, nhà phỏng vấn thường phải huy động nhiều bộ phận, viên chức, nguồn lực cùng phối hợp thực hành. Theo ý kiến của nhiều chuyên gia, phương pháp này thường gây tốn kém về nguồn lực cũng như thời kì, và bởi thế, chỉ nên áp dụng trong điều kiện thực thụ cấp thiết. Song, cũng có không ít quan điểm cho rằng, đây là phương pháp “đãi cát tìm vàng” khá hiệu quả, bởi so với việc tìm kiếm nhân tài phê duyệt các trung tâm dịch vụ săn đầu người với thời kì kéo dài nhiều tháng trời, có những vị trí kéo dài tới cả năm, phương pháp này vẫn được coi là khả quan hơn cả.

Biện pháp thứ tư: doanh nghiệp giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm

Lợi: Tạo ra nguồn nhân công bên ngoài
Hại: phí tổn cao cho việc tổ chức

Do nhu cầu mở mang và phát triển kinh doanh, nhiều đơn vị, doanh nghiệp đã phải tìm cách thu hút nguồn nhân công từ bên ngoài nhằm bổ sung cho các chi nhánh, các văn phòng mới. Bên cạnh đó, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân công trên thị trường lao động, các biện pháp tuyển dụng truyền thống nhiều khi không thể đáp ứng nổi nhu cầu cấp bách của công ty. Và các chuyên gia tuyển dụng buộc lòng phải nghĩ ra nhiều phương án khác nhau nhằm giải bài toán chông gai này.

Tại Việt , nhiều doanh nghiệp đã dạn dĩ đơn vị các chương trình giao lưu, giới thiệu thời cơ việc làm nhằm thu hút các sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp. Đi tiên phong trong lĩnh vực này có thể kể đến các đơn vị kiểm toán, các tổ chức ngành công nghệ thực phẩm và mới đây là các nhà băng. Vào thập niên 90, các doanh nghiệp kiểm toán có vốn đầu tư nước ngòai đã bắt đầu nhắm đến các sinh viên trường ĐH Kinh tế, tài chính – ngân hàng. Vào mùa rỗi rãi, sau khi chấm dứt năm tài chính (thường là từ tháng 9 đến tháng 11 hàng năm), phòng ban nhân viên lên kế họach tiếp cận sinh viên, tổ chức các buổi giao lưu, hội thảo, các chương trình giới thiệu đơn vị cũng như các vị trí tuyển dụng. Câu lạc bộ (CLB) “a2c” của trường ĐH Kinh tế TP.HCM là một địa chỉ tụ họp Anh chị em sinh viên ham mê hiểu biết, thích cọ xát với cảnh huống thực tại. Nhiều công ty kiểm toán đã tham gia tài trợ cho CLB này và chuẩn y đó, họ có dịp sàng lọc một lượng người tìm việc ngày mai cho các vị trí kiểm tóan viên đang muốn nhắm đến. Qua các cuộc xúc tiếp này, những sinh viên nào diễn tả sự nhanh nhạy, sáng ý trong cách giải quyết vấn đề sẽ được đại diện các đơn vị để ý và “khoanh vùng”.

Trước thềm hội nhập WTO, các ngân hàng Việt cũng đang phải đối mặt với nạn thiếu nhân công trầm trọng. Nhiều ngân hàng đã tham dự vào chương trình ngày hội việc làm, doanh nghiệp giao lưu, tài trợ, cấp học bổng cho các sinh viên khá giỏi thuộc ngành kinh tế, tài chính – nhà băng. Đầu tháng 6 vừa qua, nhiều tổ chức kiểm toán cùng với các ngân hàng tại TP.HCM đã tham gia chương trình giao lưu với khối sinh viên ngành tài chính – ngân hàng nhằm kiếm tìm nguồn nhân công bổ sung trong quá trình phát triển kinh doanh.

Nhiều doanh nghiệp sinh sản ngành hàng thực phẩm còn mạnh bạo công ty các chương trình tham quan nhà máy để sinh viên có dịp làm quen với thực tại công tác, từ đó có cái nhìn đầy đủ hơn về ngành nghề. Thông qua các chương trình tham quan này, nhà phỏng vấn cũng có thể xác định đối tượng cần tiếp cận, và đó cũng là một trong những cách thu hút nguồn nhân lực hiệu quả trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về chất xám trên thị trường cần lao bây chừ.

Tóm lại, các cách thức thu hút nguồn nhân công trên đây được coi là hiệu quả trong một số trường hợp. Bên cạnh đó, bạn cũng phải cân nhắc kỹ trước khi thực hành, bởi bên cạnh những lợi ích rõ ràng, các cách thức này cũng trình bày một số điểm hạn chế. “Liệu cơm gắp mắm”, tất cả tùy thuộc ở bạn mà thôi.

Quantri.Vn

Thiết kế lại công tác

Như đã mô tả ở trên phân tích công tác giúp làm cơ sở để giải quyết nhiều nội dung của   quản trị nguồn nhân công   . Một trong những vấn đề mà các thông báo trong phân tách công việc được các nhà quản trị con người sử dụng để giải quyết đó là thiết kế lại công tác.

Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung của công tác nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác cấp thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc .

Các hoạt động của quản lý chiến lược về Nguồn nhân lực được thiết kế để kích thích hiệu quả cá nhân người cần lao bằng cách xếp đặt những người ăn nhập cho công tác

Một cách tổng thể các nhà quản trị tìm mọi cách để tăng cường hiệu suất và hiệu năng của các nguồn lực.

Năng suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các tổn phí về nguồn lực.

Nói khác đi: "Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục tiêu ".

Tức thị: Làm các việc cho đúng …
Hiệu năng: Khả năng xác định mục đích phù hợp

Nói khác đi: "Là việc chọn các mục tiêu có hiệu quả và đạt được chúng”.

Tức là: Làm các việc đúng …

Cả hai đều quan yếu, ngoài ra nhiều nhà quản lý cho rằng hiệu năng là tiêu chí cần yếu. Vấn đề là: "Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”.

Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc.

Kỹ năng có thể được hiểu là: Khả năng cụ thể để chuyển tri thức thành hành động mà kết quả đạt được như ý muốn. Kỹ năng có thể mang tính nhận thức, vận động, tay chân, trí não, và xã hội . Kỹ năng có thể tích lũy (xây dựng dần dần duyệt việc lặp lại trong thực tiễn) và liên tục (mỗi phần phụ thuộc vào phần trước đó và tác động đến phần sau).

Năng lực: Khả năng thực hiện các hoạt động theo tiêu chuẩn mong muốn. Hiểu một cách khác: "Năng lực là khả năng của cá nhân để thực hành các nhiệm vụ trong công việc”. Năng lực là sản phẩm của   tập huấn   và tích lũy kinh nghiệm. Nói đến năng lực của con người là bao gồm 2 yếu tố: năng lực trí óc và thể lực.

-Năng lực trí óc: là khả năng của cá nhân để thực hành các hoạt động trí óc.

-Thể lực: là sức chịu đựng, sự khéo léo, sức lực và kỹ năng tương đương cần có để hoàn tất nhiệm vụ được giao.

Thực tế định nghĩa kỹ năng và năng lực vẫn có quan điểm khác nhau, nhưng nhìn chung kỹ năng mang tính cụ thể hơn, năng lực mang tính nói chung hơn. Năng lực thường chỉ công việc quản lý và nghiệp vụ, khi những điều cần hoàn thành không dễ xác định cụ thể trước được, còn kỹ năng thì thường được sử dụng để đánh giá cần lao kỹ thuật hay những hoạt động cụ thể. Như vậy, trong khi việc nghiên cứu về năng lực vẫn còn đang phát triển và vẫn chưa có được những định nghĩa hợp nhất, chỉ có thể phát biểu một cách thận trọng rằng năng lực ít cụ thể rõ ràng hơn so với kỹ năng.

Như vậy ta dễ dàng nhận ra rằng:

·Nếu người cần lao thiếu năng lực, họ sẽ không làm tròn nhiệm vụ.

·Nếu người LĐ có trình độ chuyên môn vượt cấp, họ sẽ thực hành thỏa đáng công tác nhưng lại không thỏa mãn.

·Nếu người LĐ làm công tác phù hợp với khả năng, chắc chắn họ sẽ hoàn tất tốt công tác và thỏa mãn nội tâm.

Thiết kế lại công tác nhằm tác động các hoạt động sau đây của quản trị nguồn nhân công

1.Thông tin trong bản trình bày công tác cho thấy liệu công việc có thiếu sự thách thức cấp thiết và có thể thiết kế lại để tăng động cơ làm việc hay không.

2.Thông báo phân tích công tác chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng tới sức khỏe và an toàn lao động trong khi thực hành công việc. Nếu có những nguyên tố chẳng thể chấp nhận được thì công việc cần được thiết kế lại để loại trừ các nhân tố đó.

3.Lập mưu hoạch nhân lực sẽ chỉ ra liệu có những người có hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác cấp thiết cho công việc bên trong công ty hoặc bên ngoài hay không . Nếu không, công việc cần phải thiết kế lại để sử dụng những khả năng sẵn có.

4.Số lượng ít của các đơn xin việc trong quá trình   tuyển dụng   người có thể cho thấy công việc thiếu quyến rũ đối với người xin việc thành ra cần phải thiết kế lại công việc để tăng sự quyến rũ.

5.Công tác chọn người ít thành công có thể chỉ ra rằng phải thiết kế lại công tác cho phù hợp với hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác của người lao động trong nội bộ doanh nghiệp hoặc trên thị trường nhân công.

6.Những công việc đã được thiết kế lại cho quyến rũ hơn có thể đòi hỏi viên chức phải được huấn luyện thêm.

7.Thiết kế lại công tác có thể chỉ ra rằng phải thay đổi chế độ thù lao cho công việc.

8.Hiệu quả làm việc kém cho thấy viên chức hoặc là thiếu hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác hoặc thiếu động cơ để hoàn tất tốt công việc. Giả dụ vậy, công tác cần được thiết kế lại.

Công tác sẽ được tiến hành tốt và đạt được kết quả cá nhân nếu từng nhân viên đạt được ba tình trạng tâm lý sau:

OHiểu biết về ý nghĩa công tác: nhân viên phải cảm thấy rằng công việc là quan trọng, đáng kể và có giá trị.

OHiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công việc: Người cần lao phải cảm thấy có trách nhiệm và ý nghĩa đối với công tác mà họ thực hành.

OHiểu biết về kết quả công tác: nhân viên phải thường xuyên được thông tin về chất lượng công tác của họ.

Tình trạng tâm lý khác nhau được kích thích bởi những đặc điểm nghề nghiệp khác nhau:

1. Hiểu biết về ý nghĩa công việc được kích thích bởi:

·Sự đa dạng về tay nghề: mức độ đa dạng của các hoạt động mà công việc đề xuất .Điều đó đưa đến việc đòi hỏi phải sử dụng những kinh nghiệm và năng lực khác nhau.

·Hiểu biết nhiệm vụ: mức độ phải hoàn thành đối với toàn bộ hay một phần công tác.

·Ý nghĩa của nhiệm vụ: mức độ tác động của công tác tới đời sống hoặc công tác của người khác ở ngay trong công ty hay môi trường bên ngoài.

1.Hiểu biết về nghĩa vụ đối với kết quả công việc bị tương tác bởi :

·Sự độc lập: chừng độ tự do và độc lập khi ra quyết định của mỗi cá nhân

2.Hiểu biết về kết quả công tác được kích thích bởi :

·Thông tin phản hồi: mức độ thu thập thông tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của các hoạt động mà công tác đề nghị ở mỗi cá nhân.

CÁC CÁCH TIẾP CẬN THIẾT KẾ công tác:

- Chuyên môn hóa - Luân chuyển công việc

- Mở rộng công việc - Làm giàu công tác - Nhóm tự quản

1) Chuyên môn hóa:

Ở đây người lao động chỉ làm một phần của công tác. Công tác được lặp đi lặp lại với tiết điệu cao.

Chuyên môn hóa có ưu điểm sau:

- Nhiệm vụ nghĩa vụ rõ ràng - công việc đơn giản

- Mỗi người một việc – mọi người đều tham gia - quản trị chặt chẽ

Nhược điểm:

-Không ai chịu bổn phận toàn bộ quá trình - Chồng chéo bổn phận

-Thiếu tính ăn khớp –sự kết hợp không hoàn hảo - Dịch vụ khách hàng kém

-Không linh hoạt , phản ứng với sự đổi thay chậm - Không giải quyết được vấn đề nói chung

-Giảm tính sáng tạo - kềnh càng không kinh tế

-Tăng cao tính đơn điệu gây nhàm chán đối với công tác

Đặc biệt sự nhàm chán do tính đơn điệu của công tác gây nên có thể gây ức chế về mặt tâm sinh lý cho nhân viên. Điều này Mác viết: "Sự đơn điệu liên tục của công tác làm cho người công nhân mỏi mệt vì không có thời gian ngơi nghỉ và làm giảm đi sự chú ý đối với công việc song song mất đi tính kích thích, những kích thích này do sự thay đổi công việc tạo nên”.

2. Luân chuyển công việc:

Là quá trình đổi thay công tác của mỗi cá nhân. Đây là một thiên hướng ngày càng được các DN thực hiện.

Ưu điểm:

-Tạo ra những thử thách mới cho nhân viên

-Nhân sự sẽ có được tri thức mới – thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân

-Giảm đi tính đơn điệu của công việc, tạo ra những kích thích mới cho công việc.

Hạn chế:

-Dễ dẫn đến sự đảo lộn trong doanh nghiệp

-Thỉnh thoảng cũng tạo tâm lý bất an cho nhân sự

-Thực hành không tốt sẽ tạo ra tư tưởng "cưỡi ngựa xem hoa ".

-Rất dễ làm đứt quãng công việc.

3) mở mang công việc:

Mở mang theo "chiều ngang "nghĩa là tăng thêm các nhiệm vụ cho người giữ công việc.

Hạn chế: Chưa tính đến các góc cạnh khác của công tác. Thí dụ như thúc đẩy đến các vấn đề quyền hạn nghĩa vụ, lợi quyền … tác động đến công việc được mở rộng.

4) Làm giàu công tác:

Tức là làm cho công việc trở thành sinh động hơn. Hay nói khác đi là nâng cao "chất” của công tác. Việc làm giàu này có thể thực hiện cho cá nhân hoặc nhóm. Các khía cạnh làm giàu bao gồm:

-Sự đa dạng về kỹ năng

-Sự rõ ràng về nhiệm vụ

-Tăng lên ý nghĩa của công việc

-Tăng cường mức độ tự chủ

-Khả năng kết nạp thông báo phản hồi.

5) Nhóm tự quản:

Một nhóm làm việc về căn bản tự quản lý với sự giám sát tối thiểu của cấp trên. Với cách tiếp cận này cho phép nhóm mở rộng các hoạt động của mình. Vấn đề giải quyết của nhóm không chỉ là các vấn đề có tính kỹ thuật mà còn là các vấn có tính xã hội hay sản xuất kinh doanh. Điều này buộc người LĐ phải năng động hơn hướng đến các tầm cao mới.

P5media.Vn

Tạo động lực làm việc cho nhân viên - Hr Blog

Tạo động lực làm việc cho nhân viên

(VietQ.Vn) - hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân sự sẵn có giảm thiểu rõ rệt. Cứu vãn tình trạng này và tăng năng suất làm việc của viên chức luôn là trằn trọc của các chủ công ty.

Gần như hàng ngày, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp luôn tìm tòi cách để tạo động lực cổ vũ viên chức làm việc nhiệt tình. Mặt khác, viên chức luôn có nghĩ suy rằng mình đã làm đủ phận sự của mình nên không cần làm gì thêm nữa trong khi số lương thuởng hàng tháng vẫn thế. Nghĩ suy trái ngược nhau khiến cho ông chủ và viên chức khó có được tiếng tổng thể trong công tác.

Với những công tác diễn ra hằng ngày và lặp lại liên tiếp khiến sự chán nản của viên chức gia tăng hoặc tâm tư, hoài vọng của họ không được để ý tới và họ cảm thấy đơn chiếc trong một môi trường tập thể. Tất cả những ý nghĩ tiêu cực đó đều dễ dẫn tới sự suy giảm hiệu suất làm việc.

Môi trường tổ chức ngày càng rộng mở đồng nghĩa với việc xúc tiếp nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài, việc quan hoài tới các biện pháp khích lệ nhân viên là rất quan yếu. Nếu như viên chức được làm việc trong một môi trường ngập tràn sự động viên nhường nhịn như cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn.

Là một nhà quản lý kinh doanh, bạn phải kiến lập được các điều kiện lý tưởng trong một môi trường làm việc giúp đặt ra nền móng sáng tạo và cách tân cho sự động viên nếu quả tình bạn muốn các viên chức đào sâu thêm một tẹo, làm việc chăm chỉ hơn một tí.

Tình trạng thiếu động lực làm việc của viên chức trong các đơn vị bắt nguồn từ thuộc tính công việc, điều kiện làm việc và cách đánh giá hiệu quả công việc của cấp trên không làm họ thỏa mãn.

Nguyên cớ giảm hiệu suất làm việc

Do tính chất công việc: Một công tác quá thân thuộc đến mức buồn tẻ và nhàm chán đều gây ra ở viên chức cảm giác lãnh đạm, không hứng thú. Nhiều nhà quản lý thường không chú ý đến việc lập ra bản biểu lộ công tác cụ thể ngay từ đầu cho nhân viên dẫn tới việc họ làm việc mà không kiểm soát được hiệu quả công việc của mình, không đánh giá được sự tiến bộ của bản thân và không cảm nhận được sự lưu tâm của cấp trên với những gì mình đã thực hiện.

Điều kiện làm việc chưa tốt: giả dụ họ cống hiến và không thấy mai sau thì họ sẽ hết hứng thú làm việc. Đến một lúc nào đó họ sẽ cảm thấy bị rơi vào cái bẫy do chính mình đặt ra, không có điểm tựa để duy trì sự thăng bằng giữa cuộc sống và công tác, và tất yếu họ sẽ đi tới hai con đường: làm việc trong trạng thái vô cảm và máy móc hoặc tìm kiếm một môi trường công tác khác có động lực hơn.



Không được kiểm tra năng lực đúng mức: Các viên chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên lưu ý và kiểm tra đúng mức, thậm chí nhiều khi chỉ nhận được những phản hồi bị động.

Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi hoàn cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Các viên chức nếu được làm việc trong một môi trường tràn đầy sự khích lệ sẽ phát sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích ứng với những đổi thay tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của công ty trở thành năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân viên giảm… trái lại, nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên do, vấn đề sẽ trở thành nghiêm trọng hơn, tức thị hiệu suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đó tổ chức sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ quyết định sai trái của nhân viên.

Biện pháp trước mắt tăng động lực cho viên chức

lương lậu: Tất cả đi làm đều coi tiền nong là mục đích chính thế nên tiền nong vững chắc là một động cơ lớn. Tuy thế mặt trái của việc cổ vũ bằng tiền bạc đó là chẳng thể động viên tốt tinh thần làm việc của các viên chức; nó thường ngày khiến các viên chức thực hành tối thiểu các đề nghị cần thiết trong bản biểu lộ công tác của họ.

Tạo ra sự cạnh tranh cho viên chức: Sự cạnh tranh luôn đánh vào tinh thần tự ái của mỗi người. Nếu biết tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh không có tính tị đua quá cá nhân thì mỗi nguyên tố sẽ đóng góp vào thành công chung của toàn bộ công ty.

Động viên bằng những lời khen ngợi: Câu nói khen ngợi và các phần thưởng là phương pháp tuyệt vời để nói “công việc đã được hoàn tất tốt”. Chúng cần thiết cho các viên chức kiểm tra kết quả công việc của mình. Và vô hình sự khen ngợi và phần thưởng sẽ tạo ra sự cạnh tranh trong tổ chức.

Hành động Kỷ luật. Những phản hồi thụ động có thể gây ra các kết quả khôn cùng tiêu cực nếu viên chức qua đó cảm thấy mình thiếu năng lực hay không thể kiểm soát.

Vững chắc là chúng ta chẳng thể bỏ qua các kết quả công tác thấp kém, nhưng chúng ta có thể giải quyết và phản hồi lại theo những phương pháp phù hợp hơn. Điều này đơn giản có nghĩa rằng chúng ta cần cố gắng thấy được những gì từ ý kiến của các viên chức và từ đó chúng ta đưa ra cho họ cơ hội để tự sửa đổi.

Duy Trung
(Còn nữa)

Quản lý sử dụng nguồn lực bên ngoài (Outsourcing)

Sử dụng nguồn nhân công bên ngoài (outsourcing) đang trở nên một thực tiễn phổ biến ở nhiều doanh nghiệp. Các cuộc điều tra và nghiên cứu khác nhau đã cùng đi đến một kết luận rằng, có tới hơn 80% tổ chức dự định sẽ sử dụng nguồn lực này trong thời gian sắp tới hoặc sẽ đưa việc này vào kế hoạch trung hạn của đơn vị. Theo các tổ chức chuyên về lao động – việc làm, lĩnh vực công nghệ thông tin luôn dẫn đầu trong vấn đề cung cấp nhân công, dịch vụ outsourcing và trên thế giới có hơn 2/3 doanh nghiệp đang sử dụng IT-outsourcing.

Ở công ty nào cũng vậy, không phải tất cả các phòng ban, bộ phận đều mang lại lợi nhuận, ngoài ra tất cả các phòng ban đều tạo nên phí tổn, chí ít cũng là   lương   cho viên chức. Như vậy về lý thuyết, chúng ta có thể tách riêng ra thành những phòng ban sinh lợi tiềm năng (tức thị bộ phận có doanh thu vượt mức tổn phí) và những phòng ban làm thâm hụt ngân sách (không mang lại thu nhập, nhưng lại cấp thiết để duy trì hoạt động của công ty). Chúng ta sẽ gọi những bộ phận sinh lợi tiềm năng là “trọng tâm lợi nhuận”, còn bộ phận kia là “trọng tâm tổn phí”.

Bình thường, “trung tâm phí” bao gồm: bộ phận quản trị kinh doanh, bảo vệ, bộ phận tiếp thị, phòng kế toán, phòng ban công nghệ thông báo…; còn “trọng điểm lợi nhuận” sẽ gồm có bộ phận bán hàng, bộ phận sản xuất hay cung cấp dịch vụ…Nếu các trọng tâm lợi nhuận thường được xác định bởi chức năng, nhiệm vụ và chiến lược của đơn vị, thì các “trọng điểm phí” lại hình thành theo mức độ cần thiết. Trên thực tiễn thật khó tưởng tượng chức năng của một đơn vị dưới dạng “trở nên công ty tư vấn http://blognhansu.Net hàng đầu với phòng hành chính - quản trị hạng nhất”, mặc dù bất kỳ công ty nào cũng đều muốn có một phòng ban như thế.

Đối với doanh nghiệp, trọng điểm lợi nhuận là bộ phận cần được chăm chút nhiều hơn cả với mục tiêu biến nó trở nên trọng điểm lợi nhuận tốt nhất, đem lại doanh thu cao nhất trên thị trường. Do đó, việc đưa trọng tâm này ra bên ngoài sẽ mâu thuẫn và đi trái lại với chức năng, nhiệm vụ của tổ chức. Như vậy, chỉ còn lại trọng tâm phí tổn có thể được coi xét để “gửi gắm” cho các công ty dịch vụ outsourcing. Ngoại giả, ở đây có một điều kiện: outsourcing chỉ khả thi, khi nó không chỉ cho phép giảm phí để duy trì phòng ban này, mà còn phải giữ vững hoặc cải thiện các chỉ số cốt tử của những bộ phận đó như: chất lượng nhiệm vụ thi hành, tính hiệu quả của công tác, đảm bảo chừng độ bí hiểm cần thiết… Các chỉ số này có thể đổi thay phụ thuộc vào từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể.

Quản lý rủi ro

Nhiều tổ chức lo ngại rằng nếu sử dụng nguồn lực bên ngoài, họ thể phải đối mặt với nguy cơ bị lộ bí hiểm kinh doanh. Trong những trường hợp này, bạn cần phải đánh giá những thiệt hại tài chính gắn liền với việc rò rỉ thông tin. Nếu sự thiệt hại không đẩy hoạt động của công ty vào trạng thái khủng hoảng, thì bạn chỉ thì cần dự liệu và kiểm tra xác suất xảy ra việc thất thoát thông báo.

Bạn cần phải xem xét khả năng rò rỉ thông tin và quy mô thiệt hại trong hệ số điều chỉnh, sau đó nhân hệ số này với giá trị dịnh vụ outsourcing. Như vậy, bạn sẽ có được giá trị của dịnh vụ đã tính đến rủi ro để so sánh với giá trị thực hiện dịch vụ của các viên chức biên chế trong công ty bạn.

Chúng ta biết rằng danh mang tai mang tiếng thứ tài sản quan trọng nhất đối với những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ chuyên ngành và các tổ chức outsourcing cũng không phải là ngoại lệ. Thành thử, để giải quyết các vấn đề có khả năng rủi ro cao, bạn nên chọn doanh nghiệp có đẳng cấp và uy tín trên thị trường, còn đối với những vấn đề có rủi ro không đáng kể, bạn có thể sử dụng dịch vụ của những đơn vị nhỏ hơn để tiện tặn chi phí.

Chất lượng công tác thực hành cũng tác động đến thâm niên của tổ chức outscourcing, tuy ở mức thấp hơn so với rủi ro, vì quyền lợi vật chất của các đơn vị được gắn liền với việc hoàn thành tốt nhất các đơn đặt hàng và duy trì mối cộng tác đôi bên cùng có lợi.

Khi kết quả tình hiện công tác không đáp ứng được đề nghị của khách hàng, nếu trong hợp đồng không có quy định khác, thì doanh nghiệp outsourcing sẽ phải chịu các phí tổn để khắc phục các thiếu sót. Trong trường hợp nhiệm vụ được chính viên chức của bạn tiến hành, việc sang sửa này sẽ cần đến những khoản ngân sách bổ sung làm kéo theo nhiều chi phí nảy sinh.

Ngoại giả, hiệp đồng thuê dịch vụ của các công ty outsourcing còn cho phép bạn loại trừ những thúc đẩy của “nguyên tố cá nhân” đối với thời hạn hoàn tất công việc, bởi vì ngay cả những viên chức tích cực, có nghĩa vụ nhất cũng có thể bị ốm hoặc đơn giản là bị thu hút vào những việc khác gấp rút và quan yếu hơn.

Sự chọn lọc có lợi cho outsourcing

Sau khi kiểm tra những rủi ro liên quan đầu tiên đến khả năng rò rỉ thông tin, bạn cần đưa ra một số quyết định mang tính nguyên tắc về khả năng sử dụng outsourcing cho một công tác cụ thể nào đó, đồng thời cân nhắc xem nên sử dụng outsourcing thường xuyên hay chỉ là trợ thời.

Nếu bạn tin rằng mình đang cần đến outsourcing, bạn hãy kiểm tra những phí tổn cấp thiết trong từng trường hợp cụ thể, từ đó so sánh xem việc sử dụng outsourcing có đích thực có lợi hơn sử dụng viên chức của bạn không.

Công thức dưới đây cho phép bạn so sánh tổn phí cho nhân viên và tổn phí cho những đơn vị dịch vụ bên ngoài:

D = X*(Z+K)/T-A*Kp

Trong đó:

X- tổn phí cần lao dự kiến cho mỗi giờ

Z- mức lương thuởng hàng tháng

K- mức chi phí gián tiếp cho viên chức (trợ cấp xã hội, y tế ...)

T- lượng thời gian làm việc trong tháng, thường bằng 176 giờ

A- giá cả dịch vụ outsourcing

Kp- hệ số rủi ro

Nếu bạn giao cho đơn vị dịch vụ không phải một phần, mà là toàn bộ khối lượng công tác của nhân viên, ví dụ công tác của nhân viên quản lý hệ thống mạng, thì công thức trên được đơn giản hoá thành: D=(Z+K)-A*Kp. Nếu D>0 thì việc sử dụng dịch vụ outsourcing sẽ có lợi hơn so với sử dụng viên chức chính thức.

Trên thực tế, khối lượng công tác giao cho outsourcing có thể đổi thay theo thời kì, thường là theo chiều hướng tăng. Điều này dẫn tới việc gia tăng giá trị của dịch vụ, bên cạnh đó, khi khối lượng công tác càng nhiều, giá dịch vụ cho từng đầu việc đơn lẻ sẽ càng giảm xuống, và bạn sẽ càng được lợi nhiều hơn.

Tóm lại, có thể nói rằng cắt giảm phí luôn là một khí giới hữu hiệu để doanh nghiệp tăng cường lợi nhuận. Ở đây, outsourcing không chỉ giúp các doanh nghiệp hạ thấp tổn phí, mà còn sử dụng nhiều công nghệ thông báo và kỹ năng quản lý hiện đại trong các hoạt động kinh doanh, cho phép các doanh nghiệp nhỏ giải quyết những nhiệm vụ lớn hơn và phát triển nhanh hơn.

Quantri.Vn