"Người ta sẽ bảo tôi đạp lên nghĩa nhân mà sống..."

"Người ta sẽ bảo tôi đạp lên nghĩa nhân mà sống..."

Tôi là chị cả trong một gia đình nheo rạng rỡ nhép. Dưới tôi còn 4 đứa em. Năm 17 tuổi, tôi phải bỏ học, xa nhà làm công, làm công để phụ ba mẹ nuôi bầy em. Mãi đến năm 26 tuổi, tôi mới đi học bổ túc trở lại theo lời khuyên của một người.

Những ngày đầu vào lớp, tôi vừa hổ thẹn, vừa ngại bài tan vỡ vạc. Bỏ lâu quá, giờ học lại, khó hết sức. Ấy thế mà tôi cũng vượt qua. Chung cuộc tôi cũng lấy được cái bằng tốt nghiệp cấp 3.

Với tôi, vậy là đủ nhưng người quản lý của tôi không chịu. Anh bảo: "Em học được thì ráng học lên, mai kia mới có mai sau. Anh thấy em nên đi học ngoại ngữ để giao tiếp với các chuyên gia và cán bộ quản lý". Anh nói mãi, rốt cuộc tôi cũng xiêu lòng.

Tôi đi học Tiếng Nhật ban đêm. Dường như là tôi có năng khiếu nên chỉ sau 1 năm, tôi đã đọc thông, viết thành thục, giao du tốt. Đúng lúc ấy, tôi được chuyển lên làm việc ở phòng viên chức. Người quản lý của tôi cũng được chuyển lên đảm nhận vị trí phó phòng.



Tôi không ngờ mình lại yêu thích công việc này đến vậy. Thế là tôi quyết định đăng ký học các khóa đào tạo về quản trị nhân viên. Nhờ đó, các vấn đề ở công ty được tôi xử lý rất tốt. Có lần đích thân tổng giám đốc người Nhật đã khen ngợi vì tôi tư vấn cho ban giám đốc giải quyết tốt các kiến nghị của công nhân, ngăn chận kịp thời một vụ tranh chấp tập thể.

Cứ vậy, càng ngày tôi càng được tin tưởng, giao thêm nhiều công việc quan yếu. Phó phòng của tôi cũng vui lây vì đối với anh, tôi là một người học trò giỏi; người được anh dìu dắt, huấn luyện từ khi chưa biết gì cho đến lúc thạo công việc. Trò giỏi thì thầy cũng được thơm lây.

Cho đến cách đây 1 tháng, trưởng phòng nhân sự đột ngột thôi việc vì lý do sức khỏe, ban giám đốc lần chần giữa hai lựa chọn: Tôi hoặc người quản trị cũ của tôi, tức phó phòng, sẽ thay thế vị trí trưởng phòng viên chức. Các ý kiến có phần nghiêng về tôi vì tôi trẻ hơn, xông xáo hơn, xử lý công việc nhanh nhạy hơn.

Thế nhưng thâm tâm tôi không muốn như vậy. Trong lòng tôi có một lấn cấn: Tôi không muốn trở nên cấp trên của người đã từng dìu dắt, nâng đỡ mình. Nếu không có anh thì tôi không có ngày hôm nay. Do vậy, tôi chẳng thể tranh giành với anh vị trí quản trị mà tôi nghĩ anh cũng sẽ làm rất tốt và quan yếu hơn là anh rất muốn đảm trách vị trí ấy.

Tổng giám đốc nói ông sẽ rất thất vọng nếu tôi chối từ. Còn tôi lại không muốn ân nhân của mình thất vẳng. Tôi rất bối rối trong lòng. Trưởng phòng nhân sự ở một công ty lớn như công ty của tôi là một vị trí rất quan trọng, đi kèm rất nhiều quyền lợi. Nếu gánh vác cương vị ấy, tôi sẽ được tăng lương, tăng phụ cấp, có điều kiện phụ giúp gia đình nhiều hơn.

Thế nhưng cứ nghĩ đến nỗi thất vọng của người mà mình nặng ân tình, tôi lại không đành lòng. Cuối cùng tôi quyết định khước từ. Tổng giám đốc có vẻ bực bõ và cho rằng lý do của tôi không chính đáng, không thuyết phục. Với ông, hiệu quả công việc mới là điều quan trọng nhất. Ông cho tôi thêm một tuần để suy nghĩ lại.

Có nhẽ hết một tuần, câu trả lời của tôi vẫn như cũ bởi tôi thật sự không có đủ lý lẽ để thuyết phục mình phải hài lòng công tác mà lãnh đạo tin tưởng, uỷ thác. Tôi sợ người ta cho rằng mình là người hữu thủy, vô chung; là kẻ đạp lên nghĩa nhân mà sống...

Uyên Phương | NLĐ

Để có BMTCV tốt

Nhà   tuyển dụng   nào cũng mong muốn tìm được nhân sự xuất sắc. Thế nhưng nhiều người không đánh giá đúng tầm quan yếu của bảng biểu thị công tác để rồi phải tuyển “nhầm” ứng cử viên. Làm thế nào để tránh sai lầm đáng nhớ tiếc này?

Bảng biểu đạt công việc chỉ dễ dàng tóm lược những bổn phận và kỹ năng cấp thiết cho vị trí ứng tuyển. Nhưng đáng nuối tiếc, rất nhiều nhà   tuyển dụng   ”tuyển nhầm” nhân sự chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bảng mô tả công tác hiệu quả. Bạn có thể tham khảo tỉ dụ sau đây để thấy rõ tầm quan trọng của bảng mô tả công việc trong quá trình tuyển dụng:

Một đơn vị nọ cần “một người có khả năng giải đáp điện thoại và đánh máy nhanh.” Và họ đơn giản tìm được một ứng viên đáp ứng được yêu cầu đơn giản ấy; nhưng vài tuần sau, người này bỏ việc vì anh ta không làm đúng công việc được bàn thảo khi ứng tuyển.

“Một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh” như đề xuất ban đầu hóa ra được mong chờ là “một nhân viên hành chánh năng động, có kinh nghiệm và khả năng thích ứng nhanh với môi trường làm việc.” Thế là, họ phải tuyển một viên chức khác. Không những phí tổn tuyển dụng lần trước “đổ sông đổ bể”, hiệu suất công việc của bộ phận tuyển nhân viên này đã bị thúc đẩy.
Đó chỉ là thí dụ về một vị trí bình thường, chứ chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cao cấp. Khi viết một bảng thể hiện công tác, bạn cần lưu ý các đề nghị cơ bản sau đây:

*Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bảng trình bày công tác chung chung là ứng cử viên sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời kì giảng giải lại trong buổi phỏng vấn. Một bản miêu tả công tác chung chung sẽ khiến cho người tìm việc hiểu lầm và xin việc vào vị trí không hề phù hợp với họ. Tỉ dụ, nếu bạn yêu cầu người tìm việc “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, người tìm việc có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Bạn cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cần thiết để ứng cử viên tự đánh giá năng lực bản thân trước khi nộp đơn ứng tuyển.

Đừng lạm dụng những “sáo ngữ” như đề xuất ứng cử viên có “ý thức hiệp tác” hay “khả năng lãnh đạo”. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề: biểu đạt chi tiết những kỹ năng cần thiết để tìm được ứng viên phù hợp nhất.

*Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: ứng viên rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong công ty. Đây là cơ sở để ứng viên xác định liệu vị trí ứng tuyển có giúp họ phát triển và đạt được mục đích nghề nghiệp trong tương lai, và liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có thích hợp với vị trí xin việc hay không. Bạn cũng nên cho người tìm việc biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới. Bên cạnh đó, bạn nên nêu hướng phát triển của ứng viên trong tương lai. Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới, người tìm việc sẽ có thời cơ được đề bạt lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút ứng cử viên bằng những thời cơ nghề nghiệp hấp dẫn.

*Truyền bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa đơn vị: Có thể nôm na so sánh viết bảng diễn tả công việc như chuẩn bị một món ăn. Bạn cần biết cách trình bày cho món ăn thật đẹp thật quyến rũ để “chiêu dụ” được thiên tài. Do vậy, ngoài khoản   lương   bổng quyến rũ, bạn nên dành vài dòng biểu thị về văn hóa cơ quan. Đây là nguyên tố rất quan yếu, vì không ai muốn làm việc ở một nơi mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông tin sơ sài về văn hóa đơn vị, nhấn mạnh những ưu điểm nổi bật của văn hóa đó như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều cơ hội thăng tiến cho những ai có năng lực.

Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ thời cơ “tiếp thị” những thế mạnh của đơn vị. Nếu cơ quan bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại ”nói tốt” cho đơn vị để thu hút được người tìm việc giỏi nhé.

Một bảng trình bày công việc đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:
- Tên và địa chỉ cơ quan
- Chức danh
- Các trách nhiệm chính của ứng viên
– Bạn cần nêu rõ những bổn phận và vai trò chính của vị trí cần tuyển, khởi đầu từ những nhiệm vụ quan yếu nhất. Nên nói rõ ứng cử viên sẽ báo cáo công tác trực tiếp cho cấp bậc nào.
- Chế độ lương bổng
- yêu cầu học thức/kinh nghiệm
- Những phẩm chất và kỹ năng cấp thiết.

Tóm lại, bạn nên đầu tư thời gian để chuẩn bị một bảng bộc lộ công việc hiệu quả. Tất nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan yếu là thường nhật. Bên cạnh đó, nếu không chuẩn bị đúng mức, bạn sẽ gây thiệt hại cho cơ quan. Để tuyển đúng người, bạn cần định hướng để ứng viên hiểu rõ yêu cầu và nhiệm vụ chính của họ. Bạn hãy nhớ rằng tổn phí cho một nhân sự “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với chi phí thời gian bạn dành để viết một bảng diễn tả công việc hiệu quả đấy. Ngoại giả, trong trường hợp ứng viên được tuyển không hoàn thành tốt công việc được giao, bạn sẽ căn cứ vào bảng diễn tả công tác để giải thích rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau giai đoạn thử việc.

Đột biến nhân sự bất động sản

Đột biến nhân sự bất động sản

Không chỉ có hàng ngũ môi giới mà ngay cả nhân sự cấp quản trị của các doanh nghiệp bất động sản tại TP HCM cũng bùng nổ. Theo các chuyên gia, có sự dịch chuyển nhân sự từ các công ty cũ sang các đơn vị mới nổi.

Theo khảo sát của VnExpress, trong 9 tháng qua, nhân sự hoạt động trong ngành địa ốc liên tục tăng vọt. Tính đến gần hết quý III/2014, công ty bất động sản Novaland đã tăng gấp đôi lượng nhân viên, hiện có 800 người cần lao. Cuối năm ngoái con số này chỉ dừng lại ở 400. Trong đó, viên chức ở nhóm quản lý cao cấp (đội ngũ chuyên gia trong ngành xây dựng, thiết kế, quản trị) cũng tăng mạnh trong 12 tháng qua do công ty cùng lúc khai triển hàng loạt các dự án nhà ở thương mại rải đều khắp Sài Gòn.

Na ná, công ty Thăng Long Real cũng tăng 100% viên chức so với năm ngoái. Từ 89 người hồi năm 2013 nay đã vọt lên 180 nhân viên tính đến tháng 9/2014. Bên cạnh đó, đối với cơ quan này viên chức tăng mạnh chủ yếu tập hợp vào đội ngũ marketing, nghiên cứu thị trường và môi giới.

Các công ty vừa phân phối bất động sản vừa phát triển dự án tại TP HCM cũng chung xu hướng phình to bộ máy. Ngày 20/9 vừa qua, đơn vị cổ phần đầu tư kinh doanh bất động sản Thanh Yến vừa gia nhập thị trường địa ốc phía Nam đã công bố có hơn 300 nhân sự và dự kiến trong vòng 3 tháng tới sẽ tăng gấp đôi hàng ngũ viên chức kinh doanh lên thành 600 người.

Cũng thực hành nhiều thương vụ thâu tóm dự án trong 2 năm qua và có lượng giao dịch tăng cao, hàng ngũ viên chức kinh doanh của doanh nghiệp thịnh cũng đã tăng mạnh. Cụ thể, năm 2012 có khoảng hơn 200 nhân sự kinh doanh, 2013 tăng lên gần 400 người, tính đến tháng 9/2014 đã có khoảng 600 người.

Cũng lên kế hoạch phình to bộ máy, đại diện cơ quan Khải Hoàn Land cho biết, từ năm 2012 trở về trước tức thị giai đoạn địa ốc đóng băng, doanh nghiệp duy trì 200 nhân viên trong hệ thống. Bên cạnh đó, đến tháng 9/2014 đội ngũ môi giới đã lên đến 400 nhân viên, dự kiến cuối năm nay có thể tăng lên thành 600 người.



Căn do bùng nổ nhân sự theo lãnh đạo doanh nghiệp Khải Hoàn là những điểm sáng ở phân khúc nhà bình dân diện tích nhỏ khởi đầu có nhiều giao tế thành công. Điều này tạo thêm niềm tin về cơ hội bình phục của thị trường khiến hàng ngũ môi giới tăng vọt trở lại. "Thời kì thị trường khó khăn cũng là thời cơ sàng lọc mạnh mẽ hàng ngũ môi giới, do đó bây giờ sự gia tăng viên chức trong năm 2014 không chỉ bùng nổ về lượng mà còn đạt được tiêu chí về chất (tính chuyên nghiệp)", vị này kiểm tra.

Tuy viên chức ngành địa ốc tăng đột biến nhưng theo một số chuyên gia,ngành bất động sản đang có sự dịch chuyển khá mạnh mẽ hàng ngũ môi giới và nhân viên cấp cao từ cơ quan nhỏ sang doanh nghiệp có quy mô lớn hơn.

Giám đốc điều hành công ty tham vấn Nam Phát, Nguyễn Mạc Hoài Nam kiểm tra: "Đúng là nhân viên ngành địa ốc đang tăng mạnh so với năm 2012-2013 nhưng số lượng nhân sự mới không nhiều, chủ yếu chuyển dịch từ công ty này qua công ty khác".

Ông Nam lấy ví dụ, viên chức của các công ty có thâm niên trên thị trường nhưng bộ máy già cỗi, không còn phù hợp với xu thế chung đang dần chuyển dịch về các đơn vị mới nổi như phồn thịnh, Thanh Yến, Thăng Long, Novaland...

Về chất lượng nhân sự, theo chuyên gia này, hàng ngũ lãnh đạo các đơn vị địa ốc đã có nhiều cải thiện đáng kể. Họ thông thuộc thị trường, kỹ năng khẩn hoang khách hàng, marketing, quản trị nhân sự cũng chuyên nghiệp hơn. "Nhiều khả năng trong 6 tháng tới lượng nhân sự của các công ty bất động sản sẽ tăng đột biến do thị trường dần xuất hiện một số điểm sáng ở phân khúc nhà nhỏ giá rẻ và nguồn cung này cũng không ngừng gia tăng vào dịp cuối năm", ông Nam dự báo.

Bàn bạc với VnExpress, Giám đốc sàn giao tế bất động sản ACB (ACBR) Ngô Đình Hãn phân tích: "Sự gia tăng viên chức ngành địa ốc là tín hiệu tích cực. Đây là cơ sở để giải mã cho nguồn cung ồ ạt tung ra thị trường và thanh khoản cũng tăng mạnh".

Ông Hãn giải thích, việc bất động sản chào đón nhiều thông hỗ trợ thị trường cũng chính là động lực không hề nhỏ ảnh hưởng nhân sự ngành địa ốc tăng vọt. Đó là lãi suất hạ giúp bất động sản khởi đầu dịch chuyển từ một kênh đóng băng sang hé mở cơ hội đầu tư.

Ngoại giả, dự án khủng của Samsung vào TP HCM hay việc thi công các dự án hạ tầng trọng tâm có thể kéo theo lượng chuyên gia nước ngoài cần nhà ở tăng lên. Thị trường tiến gần đến người tiêu dùng rút cục, nhà ở giá vừa túi tiền nở rộ, thanh khoản cao và đều hơn cũng là yếu tố kích thích hàng ngũ môi giới quay trở lại ngành mà họ tạm lánh trong 5 năm qua. "Sự gia tăng nhân viên còn cho thấy các công ty bất động sản có tiềm lực, định vị đúng điểm rơi và nhu cầu thật của thị trường đã tự tin trở lại đường đua", ông nói.

Vũ Lê | vnexpress

Tố chất cấp thiết cho một viên chức kinh doanh

Nếu bạn muốn kiếm tiền bằng nghề bán hàng, nếu bạn muốn thăng tiến trong nghề bán hàng và nếu bạn muốn gây dựng sự nghiệp tương lai của mình bằng nghề bán hàng. Bạn yêu thích công việc bán hàng nhưng dường như bạn không có năng khiếu bán hàng, bạn bị người khác nhận xét là không có tố chất của một người bán hàng, điều đó khiến bạn buồn lòng? Không sao, bạn còn yêu thích công việc bán hàng không? Bạn có muốn biến mong muốn của mình thành sự thực không? Rất may cho bạn là để trở thành một người bán hàng giỏi nếu bạn không có một khả năng thiên phú về bán hàng thì bạn vẫn hoàn toàn có thể trở thành một người bán hàng giỏi hoặc là xuất sắc trong nghề bán hàng của một cơ quan, tổ chức nếu bạn chịu thương chịu khó rèn luyện các đức tính như dưới đây.
CÁC nhân tố quan yếu NHẤT CỦA MỘT NGƯỜI BÁN HÀNG THÀNH CÔNG

1. Sáng kiến bán hàng.
Vì sao sáng kiến bán hàng là quan trọng nhất. Xét các nguyên tắc sau:
   Khách hàng: "Tôi không mua sản phẩm. Tôi mua những gì sản phẩm đó mang lại lợi ích cho tôi”
   Vậy: Người mua chỉ mua những gì họ MUỐN hoặc CẦN.
Người bán:
   Một, xác định được cái gì người mua MUỐN hoặc CẦN.
   Hai, mô tả cho người mua biết đề xuất bán hàng của bạn sẽ đáp ứng được cái người mua MUỐN hoặc CẦN.

Vậy người bán hàng luôn luôn cần phải có những hành động nghĩ suy sáng tạo để thổi vào trong sản phẩm dịch vụ của mình một giá trị lợi ích để người mua thấy được lợi ích của việc mua.

Điều này làm cho người bán hàng luôn phải nghĩ suy về phương pháp bán sản phẩm dịch vụ như thế nào, làm sao để đưa vào sản phẩm dịch vụ của mình những ích lợi thiết thực thậm chí đối với một sản phẩm nhưng mỗi lần ghé thăm bán hàng phải có một định nghĩa mới về lợi ích để cung cấp cho khách hàng.

Để có những nghĩ suy sáng tạo về ích lợi của sản phẩm có thể dựa vào Đặc tính sản phẩm, dựa vào thông tin phản hồi của khách hàng, các khóa tập huấn và   tài liệu   tập huấn sản phẩm của công ty, các nghiên cứu khoa học có thúc đẩy…Tóm lại, để bán được hàng hóa dịch vụ bạn phải luôn luôn nghĩ suy, nghĩ suy và nghĩ suy vì xét cho cùng kết quả của việc bán hàng được quyết định bởi cách nghĩ chứ không phải cách làm.

" Nghĩ đúng điều đúng, làm đúng điều đúng là thành công”
" tri thức sáng tạo đến từ năng lực nghĩ suy, không phải năng lực ghi nhớ”

2. Có kế hoạch.
Khi bạn làm bất kỳ một công tác gì từ nhỏ đến lớn cũng đều phải có kế hoạch. Việc nhỏ thì kế hoạch của bạn thuần tuý nằm trong suy nghĩ của bạn mà không cần phải viết ra giấy. Nhưng nếu là một kế hoạch kinh doanh hay kế hoạch bán hàng thì rất cấp thiết phải nằm trên giấy và càng nhiều dữ liệu bao nhiêu thì kế hoạch của bạn sẽ càng khả thi bấy nhiêu.
Mục tiêu của việc lập kế hoạch bán hàng sẽ giúp bạn:
   Sử dụng thời kì hữu hiệu cho một cửa hàng,
   hình dong được những việc sẽ làm,
   Đạt được mục tiêu chủ định (doanh số, bao phủ,…),
   khai thác triệt để được khả năng của cửa hàng,

   Gia tăng chừng độ bao phủ và kết quả bán hàng (khi hàng hóa của bạn mà chiếm được không gian trên quầy kệ của cửa hàng đồng nghĩa với việc bạn đẩy lùi đối thủ cạnh tranh của bạn ra khỏi cửa hàng)

Dữ liệu để lập kế hoạch:
   Danh sách khách hàng,
   Danh mục hàng hóa,
   Chương trình khuyến mại,
   Chương trình trưng bày, quảng cáo, tặng mẫu,…
   Dựa vào chỉ tiêu doanh số (năm, quý, tháng, tuần)
   Dữ liệu khác tương ứng ngành nghề.
   Hai loại kế hoạch của một nhân sự bán hàng:
   Kế hoạch bao trùm.
   Kế hoạch bán hàng.

* Nội dung của kế hoạch bao trùm (kế hoạch thăm viếng cửa hàng hàng ngày của nhân sự bán hàng), bao gồm:
   Tên cửa hàng, địa chỉ, điện thoại, tên chủ cửa hàng.
   Loại hình/quy mô kinh doanh (sỉ/lẻ, lớn/nhỏ…)
   Tần suất ghé thăm ( bao lâu thì quay lại chào hàng)
   Ngày ghé thăm.
   Tên viên chức bán hàng.
Lưu ý: Lập thành bảng biểu.

* Nội dung của kế hoạch bán hàng, bao gồm:
   Phân bổ chỉ tiêu bán hàng trong ngày ( phân bổ từ chỉ tiêu tháng)
   Chia chỉ tiêu cho từng loại cửa hàng (loại A,B,C,…)
   Xác định sản phẩm ưu tiên.
   Lên kế hoạch các phương tiện quảng cáo (leaflet, woobler, standee, brochure...)
   Chuẩn bị lượng hàng mang theo, ghi nhớ hai điểm chính: Lượng hàng bán trung bình và khi có khuyến mại
   Xem lại kết quả bán hàng lần trước, chú thích và nhớ giải đáp các thắc mắc bán hàng trong lần trước.

3. Hiểu biết sản phẩm

Bạn sẽ không bao giờ bán được hàng nếu bạn không biết bạn đang bán thứ gì và nó có lợi ích gì đối với người tiêu thụ nó. Trong một sản phẩm thường có hai phần. Phần thứ nhất là Đặc tính sản phẩm bao gồm thành phần cấu tạo, chất lượng, màu sắc, kiểu dáng… Phần thứ hai là công dụng/ích lợi của sản phẩm. Chúng ta cần phải nắm rõ toàn bộ tri thức về sản phẩm từ ưu và nhược trong đặc tính hay ích lợi của sản phẩm thì chúng ta mới có khả năng thuyết phục khách hàng, khi bộc lộ bán hàng thì nhấn mạnh vào các ích lợi của sản phẩm, các đặc tính của sản phẩm chỉ bổ ích khi nó hỗ trợ cho ích lợi sản phẩm, nên nhớ: "Đặc tính sản phẩm mới chỉ là giới thiệu còn lợi ích mới thật sự là bán”

bên cạnh đó chúng ta cũng phải có tri thức về giá, ưu và nhược của các sản phẩm cạnh tranh, sản phẩm thay thế. Khi bán hàng thì nhấn mạnh vào các ưu điểm của sản phẩm mình và lướt qua những hạn chế.

Tuyệt đối tránh so sánh sản phẩm của mình với sản phẩm đối thủ cạnh tranh, hãy cung cấp đầy đủ tri thức của sản phẩm mình cho khách hàng để khách hàng tự so sánh đối chiếu, khách hàng sẽ nắm thông báo về sản phẩm ít hơn bạn, nếu bạn cung cấp được nhiều thông báo về sản phẩm của mình so với sản phẩm đối thủ cho khách hàng đương nhiên khách hàng sẽ chọn sản phẩm của bạn mặc dầu có thể sản phẩm của bạn chưa ưu việt như sản phẩm đối thủ nhưng lợi dụng việc đối thủ không cung cấp đủ thông báo cho khách hàng của bạn nên khách hàng của bạn có thể hiểu là sản phẩm của bạn tốt hơn.

4. Nhiệt tình.
Đối với một nhân sự bán hàng thì đức tính nồng hậu cũng rất quan yếu, bạn phải có sự đam mê trong nghề nghiệp, ham giới thiệu sản phẩm đối với khách hàng, ham giải đáp các thắc mắc của khách hàng không những đủ mà còn phải tham vấn thêm cho khách hàng những kiến thức mà bạn hiểu biết trong lĩnh vực hàng hóa dịch vụ mà bạn cung cấp, thậm chí tham vấn cả những lĩnh vực trong xã hội, cuộc sống, giáo dục, gia đình... Đây chính là điều kiện bạn sẽ được khách hàng đánh giá là một người bán hàng đáng tin cậy và tin dùng sản phẩm dịch vụ mà bạn cung cấp.

Ngoài các yếu tố trên được coi là quan trọng đối với một người bán hàng nếu muốn trở nên người bán hàng giỏi tuy nhiên các đức tính khác như: kiên trì kiên nhẫn, trung thực, cầu tiến, hiểu biết tâm lý hành vi của khách hàng… cũng không kém phần quan yếu nó giống như một bản nhạc hay được cấu thành bởi nhiều nốt nhạc ở các cung bậc khác nhau vậy. Trên hết những đức tính trên cần có thời gian trau dồi tập luyện để trở nên một thói quen tốt trong việc bán hàng.
St

Phỏng vấn ứng tuyển – Những kinh nghiệm xương máu

Nguồn tham khảo: tập huấn viên chức là gì

Phỏng vấn ứng tuyển – Những kinh nghiệm xương máu

Những câu chuyện có thật khi đi phỏng vấn ứng tuyển của Các bạn trẻ nước ngoài sẽ là kinh nghiệm xương máu cho những ai chuẩn bị đi xin việc. Và bạn hoàn toàn có thể kiếm được những bài học tuyệt vời từ những câu chuyện đó.

Xôi hỏng, bỏng không!

“Tôi thấy mình không ăn nhập lắm với công việc đầu tiên nên trong vòng vài tháng, tôi đã cố gắng đi tìm việc mới. Sau một thời kì, chung cục, một đơn vị đồng ý nhận tôi vào vị trí quản lý - mà đó lại là một công ty hợp với ngành học của tôi. Đương nhiên, tôi mừng rơn và thông tin với cơ quan cũ là mình sắp nghỉ việc để họ chuẩn bị thủ tục. Nhưng đúng một tuần sau khi tôi xin thôi việc, cơ quan mới lại gọi điện và bảo tôi rằng họ vừa mới tái đánh giá tình hình tài chính, và huỷ bỏ quyết định nhận một quản trị mới - là tôi!

Quá hốt hoảng, tôi lúp cúp đi tìm chị sếp của đơn vị mình đang làm việc để nói rằng tôi cũng... Bãi bỏ cái quyết định xin thôi việc của mình. Nhưng tôi không thể tìm được chị ấy, vì chị ấy có lịch họp suốt ngày. Thế là trong buổi họp công ty ngày hôm sau, chị ấy đã thông tin trước tất cả mọi người rằng tôi sắp nghỉ việc. Tôi chẳng còn cách nào khác ngoài cách thú nhận tình thế khó khăn của mình và xin được ở lại doanh nghiệp - trước mặt tất cả mọi người. Chị sếp đồng ý cho tôi ở lại, nhưng chỉ trong 2 tháng, và nói rằng đó là thời kì để tôi tìm công việc mới”. (Julie N., 23 tuổi)

Kết luận: luôn luôn và công nhận chắc chắn một chỗ làm mới trước khi bạn rời bỏ chỗ làm cũ.

Ác mộng phỏng vấn ứng tuyển

“Sau khi ra trường, tôi đi làm tiếp thị trong khi chờ tìm được một công việc ổn định. Việc tiếp thị của tôi đơn giản là đi từng nhà (chỉ mặc sơmi bỏ trong quần) bán những phiếu giảm giá mua dầu xe máy. Trong một lần đi tiếp thị, tôi nhận được điện thoại của công ty mà tôi đã nộp đơn, nói rằng họ sẽ có “một buổi gặp gỡ thân mật” với tôi để chuyện trò về “những mục tiêu sự nghiệp”, nhưng ở ngay trong một quán café cạnh công ty. Cho rằng nếu chỉ là cuộc gặp gỡ ở quán café thì cũng không quá trọng thể, nên tôi cứ mặc nguyên quần áo đơn giản như vậy đi đến buổi hứa hẹn. Thật khủng khiếp, cái “quán café đơn giản” mà tôi mường tượng hoá ra lại là một nhà hàng kiểu nước ngoài sang trọng, và chờ tôi là 3 vị sếp của đơn vị, ai cũng mặc complet và đeo cravat tử tế. Hậu quả là tôi mất tự tín đến nỗi chẳng nói được câu nào ra hồn, và cuối cùng... Xin cáo lỗi về sớm, lấy lý do là có việc bận! Thậm chí, tôi cũng chẳng bao giờ quay lại công ty đó nữa”. (Phil G., 22 tuổi).

Kết luận: Khi được mời đến phỏng vấn, bạn hãy hỏi thật rõ về địa điểm, cách ăn mặc và nếu cần thiết hơn, thì hỏi xem có những ai sẽ phỏng vấn bạn.

Xui hơn cả thứ sáu, ngày 13

“Một trong những việc tôi phải làm trước nhất khi được nhận vào làm supervisor là phỏng vấn các người tìm việc để chọn ra một người cho vai trò trợ lý hành chính. Sếp rất tin tưởng và giao cho tôi toàn bộ khâu tổ chức, dù bản thân tôi cũng là một nhân viên mới. Tôi quyết định gây ấn tượng mạnh bằng cách dựng rạp ngoài trời để phỏng vấn, vì doanh nghiệp tôi là cơ quan lăng xê, toàn người trẻ, và tôi tin rằng tạo phong cách trẻ trung, sáng tạo là rất quan yếu. Không may, đêm hôm trước, trời mưa rất to và một số phần của rạp bị dột. Nhưng không sao, tôi tin rằng vẫn sẽ tạo được ấn tượng tốt với phong cách này. Mỗi ứng cử viên phải làm một bài dự thi trên giấy. Khi một cô gái ngồi vào bàn, tôi nghe tiếng “crack!”, rồi “sụp!”, và cả mảng rạp phía trên cô ấy đổ sập xuống do sức nặng của nước mưa đọng phía trên. Cô gái đó tuy không bị thương nhưng ướt nhẹp từ đầu đến chân, và cô ấy lịch sự nói rằng cô ấy không có hứng thú nữa với công tác ở “một cơ quan thiếu sự chuẩn bị kỹ lưỡng” như công ty chúng tôi”. (Leigh S., 25 tuổi)

Kết luận: Luôn phải chuẩn bị ô cho những ngày trời mưa - tức là luôn phải có “kế hoạch B” cho những trường hợp xấu.

Ảo tưởng vỡ lẽ

“Tôi lái xe gần 60km tới buổi phỏng vấn xin việc ở một công ty lớn. Tôi đã chuẩn bị rất kỹ, sẵn sàng gây ấn tượng bằng cách giải đáp bất kỳ câu hỏi nào có liên quan đến bản resumé rất hoành tráng của mình. Khi tôi ngồi xuống bàn phỏng vấn, vị quản lý của doanh nghiệp mới (người phỏng vấn tôi) chỉ hỏi đúng một câu: “Bạn có thể tự giới thiệu về mình được chứ?”. Sau khi tôi tự tin giới thiệu ngắn gọn trong tròn 90 giây, cô ấy bảo rằng đó là tất cả những gì cô ấy có thể hỏi, và hỏi ngược lại là tôi có câu hỏi nào không. Bị hẫng như vấp phải ổ gà, tôi không biết phải hỏi gì, vì tôi chẳng biết gì nhiều về cơ quan mới mà hỏi. Thế là tôi bắt đầu... Phỏng vấn ngược lại cô ấy, nào là cô ấy đã học ngành gì, vị trí đang làm là gì, phong cách doanh nghiệp mới là thế nào... Sau khi trả lời tất cả những câu hỏi của tôi, cô ấy mỉm cười nói: “Tất cả những điều bạn vừa hỏi tôi, đúng ra bạn phải biết từ trước khi đến buổi phỏng vấn xin việc này mới đúng”. Tôi rời khỏi buổi phỏng vấn, và biết chắc rằng mình sẽ không bao giờ được công ty mời đến làm việc”. (Matthew H., 24 tuổi).

Kết luận: Nghiên cứu kỹ về các chính sách, phong cách văn hoá... Của đơn vị và chuẩn bị sẵn một số câu hỏi có ảnh hưởng trước khi đến phỏng vấn xin việc.

Theo vieclamvietnam

Cắt giảm tổn phí nhân viên - nói dễ, làm khó

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2013/06/29/cach-quan-ly-nhan-su-nhu-the-nao-cho-hieu-qua

Cắt giảm tổn phí   nhân viên   - nói dễ, làm khó

Tại nhiều công ty, ngân sách dành cho nguồn nhân công đôi khi chiếm đến 50% tổng phí tổn. Và ngân sách này cứ càng càng ngày càng “phình” ra theo thời gian. Làm thế nào để quản trị được ngân sách này song song giảm thiểu phí tổn viên chức nhằm tăng hiệu quả kinh doanh? Sau đây là một số bí quyết cắt giảm chi phí viên chức khá có ích mà tập san Secret firmu muốn san sẻ với các ông chủ đơn vị.

Tại một số doanh nghiệp, nơi mà nhân tố con người đóng vai trò gần như quyết định tới lợi nhuận và sự sống còn của doanh nghiệp (tỉ dụ các cơ quan săn đầu người, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tư vấn, dịch vụ IT…), chi phí dành cho nhân sự thường chiếm khoảng trên dưới 60%. Còn tại các cơ quan khai thác dầu khí hay sản xuất, mặc dù chi phí dành cho viên chức thường không phải là vấn đề sống còn bởi lợi nhuận của các doanh nghiệp này phụ thuộc cốt tử vào máy móc, thiết bị hơn là phụ thuộc vào nhân tố con người, thì mức phí dành cho nhân sự vẫn càng ngày một “nở” ra.

Khái quát, tổn phí viên chức thường được chia ra thành hai loại: phí trực tiếp và tổn phí gián tiếp. Khi cần hà tằn hà tiện ngân sách, giải pháp đơn giản nhất mà các ông chủ vẫn thường ứng dụng – đó là tinh giản biên chế, xếp đặt lại cơ cấu nhân sự. Song, đây chỉ là một trong những giải pháp “chữa cháy” theo kiểu “giật gấu vá vai” của những công ty “cò con” mà hiệu quả thu được lại chẳng như trông chờ. Vì vậy mà cách thức này không được coi là chọn lựa khôn ngoan, khi mà thị trường nguồn nhân công luôn nằm trong tình trạng mất cân bằng về cung cầu. Điều luôn ám ảnh các ông chủ đơn vị vẫn là việc làm sao để tìm ra các giải pháp cắt giảm phí tổn nhân viên một cách khôn ngoan và hiệu quả.

Tạp chí Secret Firmu đã đưa ra 4 giải pháp chiến lược nhằm giảm thiếu tối đa phí viên chức:
   Biện pháp hành chính: Cắt giảm phí tổn gián tiếp với sự tham dự hăng hái của các bộ phận kinh doanh
   giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong cơ quan cũng như hệ thống bảng biểu bộc lộ công tác
   biện pháp đãi ngộ: Chỉnh sửa, đổi thay hoặc hoàn thiện chính sách đãi ngộ thích hợp với nhiệm vụ, chiến lược của công ty.
   Giải pháp chất lượng: gắn liền với chính sách   tuyển dụng   nguồn nhân lực

Biện pháp hành chính
Nhiệm vụ: Giảm thiểu chi phí tổ chức hành chính

Hiệu quả: kiệm ước tới 30% tổng chi phí

Công ty Hilti là một ví dụ điển hình cho biện pháp tiện tặn này. Cách đây không lâu, do đối tác cung cấp dịch vụ vé phi cơ đòi tăng giá nên ban giám đốc đơn vị đã tổ chức đấu thầu để chọn ra đối tác phù hợp. Và kết quả là doanh nghiệp đã giảm được khá nhiều phí nhờ vào việc tổ chức đấu thầu này. Số tiền tiết kiệm được, Ban giám đốc doanh nghiệp quyết định đầu tư vào việc xây dựng một bãi đỗ xe khép kín có hệ thống lò sưởi chống rét vào mùa đông - điều mà các nhân viên đơn vị ước mong từ lâu. Biết xác định đâu là khoản cần tần tiện, đâu là việc cầu đầu tư, tiêu xài – đó chính là điều mà các chuyên gia quản lý của Hilti tâm niệm. Bình thường, phí tổn cho việc tổ chức nơi làm việc của viên chức chiếm tới 40% tổng chi phí - một khoản không nhỏ đối với nhiều cơ quan. Và dĩ nhiên, các ông chủ đơn vị phải nghĩ cách giảm thiểu khoản tổn phí này, bằng mọi cách. Không ít các đơn vị mua bàn ghế, máy tính…cho viên chức với giá rẻ nhất, thậm chí là đồ đã qua sử dụng nhằm tiện tặn ngân sách. Song, khái quát, hiệu quả của các biện pháp cắt giảm phí gián tiếp thường không rõ nét lắm bởi tác dụng của nó phải sau một thời gian dài mới có thể kiểm nghiệm được. Vì vậy, một phương pháp khác với tên gọi là tùng tiệm sáng tạo được nhiều doanh nghiệp có tầm nhìn xa, ưa thích sử dụng.

Trong một đơn vị nọ, Ban giám đốc quyết định mua cho nhân viên loại máy tính màn hình phẳng tinh thể lỏng, và cố nhiên, với giá cao hơn những chiếc máy tính thông thường. Ban sơ, khi nhìn thấy bảng báo giá, vị tổng giám đốc đã “tá hỏa” vì cho rằng đó là một trò xa xỉ. Song, sau khi suy đi tính lại, ông quyết định “bấm bụng” xuống tiền vì những chiếc máy tính này trên thực tại lại có lợi hơn so với những chiếc máy tính đời cũ: ít hao điện, chiếm ít diện tích trên bàn do cấu hình mỏng, gọn nhẹ, và điều quan yếu hơn, chúng không hại mắt khi sử dụng.

Tại một cơ quan quảng cáo danh tiếng, Ban giám đốc đã tiện tặn ngân sách bằng cách thiết kế cho nhân sự loại bàn ghế làm việc …di động. Nếu tính đến khả năng chuyển di văn phòng sang địa điểm khác, cơ quan sẽ phải tốn khá nhiều chi phí cho việc vận chuyển. Và vì vậy, họ đã quyết định chọn loại bàn ghế di động và cho lắp đặt đường truyền Internet Wi-Fi. Với cách thiết kế này, nhân sự có thể làm việc thoải mái, ngay cả khi cần chuyển di vị trí giữa bộ phận này với phòng ban khác.
Một cách thức khác - hà tiện thời kì bằng cách phân bố lịch làm việc hợp lý, được khá nhiều đơn vị sinh sản lựa chọn. Ví dụ như công ty Betline chuyên về lĩnh vực nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho các dự án trò chơi trên mạng, đã nghĩ ra một thời gian biểu “đặc biệt” cho người cần lao. Nhân viên ở đây làm việc theo lịch 3/3, nghĩa là làm việc liên tục ba ngày liền, mỗi ngày 11 tiếng, sẽ được nghỉ ba ngày sau đó. Với lịch làm việc này, cơ quan tằn tiện được phí tổ chức nơi làm việc: máy tính, bàn ghế, điện nước, trà, cà phê…, trong khi vẫn đảm bảo việc thực hành đơn hàng của đối tác.

Một cách thức hà tiện khác mà hiệu quả của nó có thể nhìn thấy ngay – đó là việc chối từ các dịch vụ không cần thiết đối với hoạt động của công ty. Ví dụ, các cuộc gọi đi động, điện thoại liên thức giấc hay việc tải các file mp3 từ Internet… có thể sẽ “ngốn” khá nhiều ngân sách của doanh nghiệp. Nếu cảm thấy những khoản chi này không hợp lý, bạn cần triệt để cắt giảm hoặc hạn chế sử dụng.
Điều phức tạp nhất đối với các ông chủ công ty – đó là việc huấn luyện nhân viên của mình biết hà tiện, dù là những tổn phí nhỏ nhất. Không ít doanh nghiệp đã kêu gọi nhân sự của mình tằn tiện phí văn phòng phẩm bằng cách sử dụng giấy in loại rẻ tiền hoặc sử dụng giấy đã in một mặt. Thậm chí, các vị lãnh đạo đơn vị còn tự nêu gương cho nhân viên của mình bằng cách mua vé phi cơ hạng thường như Ingvar Cambrad - giám đốc điều hành IKEA Matxcơva. Tại tập đoàn này, tất cả các top manager đều tuân theo một quy định bất di bất dịch: chỉ được phép mua vé tàu bay hạng thường mỗi khi đi công tác.

Biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Nhiệm vụ: tiện tặn phí tổn cơ cấu tổ chức
Hiệu quả: tần tiện tới 40% tổng chi phí

Bộ máy nhân sự kềnh càng, chức năng nhiệm vụ chồng chéo…chính là yếu tố gây lãng phí cho cơ quan. Tuy nhiên, khác với giải pháp hành chính, biện pháp tổ chức đòi hỏi nhiều công sức và nỗ lực từ lãnh đạo đơn vị.

“Bất cứ một nhân sự nào cũng có đôi lúc không sử dụng hiệu quả chức năng và trách nhiệm của mình cũng như quỹ thời gian dành cho công tác. Tất nhiên, không một ai trong số họ lại đồng ý với điều này. Do vậy, bạn chỉ có thể chứng minh cho họ thấy bằng các con số cụ thể”, - Giám đốc nhân sự của một công ty đầu tư xây dựng, nhận xét.

Để giải quyết vấn đề này, nhiều đơn vị đã sử dụng phương pháp đánh giá chức năng nhiệm vụ của nhân sự. Quy trình đánh giá này bao gồm nhiều giai đoạn. Trước tiên, cần phải phân tích kỹ lưỡng tất cả các hoạt động của nhân viên, cố nhiên là với sự tham dự, tham mưu của các trưởng phòng ban, trên cơ sở đó đưa ra các đánh giá về vai trò của nhân viên. Bước tiếp theo là loại trừ những hoạt động kém hiệu quả của viên chức, nếu chúng thực sự không mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp hoặc hiệu quả của chúng không cân xứng với phí mà cơ quan đã đầu tư cho cá nhân đó. Tất cả các bước này đều có tác động một mực đến chất lượng cũng như chi phí   quản lý nhân sự   của doanh nghiệp: càng đánh giá đúng chức năng nhiệm vụ của viên chức, bạn càng có cơ sở để lập ngân sách   lương   thưởng một cách hợp lý.

Giải pháp đãi ngộ

Nhiệm vụ: thay đổi hệ thống lương thưởng và chế độ đãi ngộ cần lao
Hiệu quả: kiệm ước từ 20-30% tổng phí tổn

Tùng tiệm nhân công mà không cắt giảm trực tiếp phí tổn lương thuởng – đó là nhiệm vụ vô cùng nặng nại và phức tạp đối với các ông chủ doanh nghiệp. Biện pháp đãi ngộ có thể giúp bạn thực hành việc này một cách dễ dàng.

Nhiều doanh nghiệp sử dụng hình thức trả lương “đặc biệt” nhằm giảm thiểu áp lực từ các cơ quan thuế vụ đối với quỹ lương. Phương án khác – đổi thay hệ thống lương thưởng nhằm tạo ra sự phụ thuộc tối đa giữa mức thu nhập của viên chức với kết quả làm việc của họ. Tổng thể, mục tiêu trước nhất của các ông chủ khi sử dụng cách thức này – đó là giảm thiểu “phần mềm” đồng thời tăng “phần cứng” cho viên chức, vừa tằn tiện được ngân sách cho doanh nghiệp, vừa tạo ra động lực làm việc cho người lao động.

Một cách thức khác được coi là khá hiệu quả - đó là việc chọn ra các chế độ đãi ngộ, tưởng thưởng có lợi cho đơn vị trong một thời đoạn nhất thiết nào đó. Một công ty chuyên về kinh doanh thiết bị nhà bếp đã đặt kế hoạch phát triển hệ thống khách hàng mới. Và để thực hành nhiệm vụ này, Ban giám đốc đã quyết định áp dụng chính sách đãi ngộ mới thay cho chính sách cũ đã không còn đủ sức quyến rũ các viên chức kinh doanh trong thời buổi cạnh tranh. Và với chính sách mới này, viên chức vừa có thể đóng góp cho cơ quan vừa có thời cơ có thêm nguồn thu nhập chính đáng.

Giải pháp chất lượng

Nhiệm vụ: Tuyển chọn đúng người, đúng việc

Hiệu quả: hà tiện tới 20% tổng phí

Để kiệm ước phí nhân sự, nhiều cơ quan thường muốn   tuyển dụng   những nhân sự thường ngày, không có kinh nghiệm làm việc, và dĩ nhiên là với mức lương rẻ mạt. Đó có thể là các sinh viên vừa mới tốt nghiệp ra trường đang mỏi mòn kiếm công ăn việc làm để tồn tại với mức thù lao biểu tượng. Hoặc cũng có thể là những ứng cử viên không có bằng cấp, kiến thức cơ bản, song có chút xíu kinh nghiệm làm việc. Ngoài ra, phương án này không phải bao giờ cũng tỏ ra hiệu quả, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, công nghệ cao hay dịch vụ ngân hàng…

Một ngân hàng nọ trước đây thường tuyển các sinh viên vừa tốt nghiệp ra trường để   đào tạo   . Cách đây không lâu, Ban giám đốc nhà băng quyết định tuyển dụng một ê kíp mới vào vị trí quản trị dự án - một dự án đòi hỏi ứng cử viên phải hội đủ nhiều kỹ năng và phẩm chất của người làm quản lý cũng như kinh doanh. Song song, Ban giám đốc cũng đưa ra quyết định cắt giảm 10% nhân viên - những người có trình độ thấp hoặc đang đảm nhận những vị trí không quan yếu lắm và thay vào đó là việc ứng dụng các phần mềm công nghệ cao. Với một hàng ngũ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm, có uy tín, có tầm nhìn, ngân hàng này bước đầu đã gặt hái thành công nhất quyết. Đương nhiên, chế độ lương lậu cũng như đãi ngộ lao động đối với các chuyên gia cấp cao này hoàn toàn cân xứng với chất xám mà họ đã bỏ ra.

Một biện pháp nữa cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu phí tổn nhân viên - đó là xây dựng một thương hiệu mạnh cho đơn vị. Song, đây lại là một bài toán nan giải, tốn kém và đòi hỏi thời gian, công sức của toàn thể mọi thành viên trong công ty. Thương hiệu của cơ quan chính là thứ tài sản vô hình tạo ra niềm tin, lòng trung thành của nhân sự. Rất nhiều ứng viên muốn được đầu quân cho các cơ quan danh tiếng, cho dù mức lương ở đó không quyến rũ bằng nơi khác, thậm chí thỉnh thoảng còn thấp hơn mức thị trường. Một thống kê của RosExpert cho thấy rằng, nhiều đơn vị ít danh tiếng thường chiêu dụ tài năng bằng cách đưa ra mức lương thưởng quyến rũ, nhiều khi cao hơn 20-50% so với mức mà các đơn vị danh tiếng đưa ra.

Ngoại giả, việc tạo ra thương hiệu tốt nhằm thu hút nhân tài không phải là chuyện ngày một ngày hai mà là nhiệm vụ dài hạn, đòi hỏi đơn vị phải bỏ nhiều công sức cũng như nguồn lực tài chính. Giá trị của một thương hiệu tốt không dễ dàng đánh giá được, và đây vẫn là vấn đề muôn thuở của những ai thật sự muốn kinh doanh chân chính, nghiêm túc. Bởi thế mà có thể nói rằng, nhiều khi người ta phải mất cả hàng chục năm để tạo ra một dấu ấn thương hiệu.

Quantri.Vn

Trả công lao động

Trả công lao động
Tiền   lương   luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có thúc đẩy đến con người.Lương thuởng luôn là động lực quan yếu nhất kích thích con người làm việc hăng hái, hăng hái. Song nó cũng là vấn đề cực kỳ phức tạp trong QTNS mà các nhà quản lý phải giải quyết.
I/ định nghĩa về tiền lương và thù lao lao động
1/ khái niệm lương lậu:
Sự phức tạp về lương bổng đã biểu lộ ngay trong quan điểm triết lý về lương thuởng. Trên thực tế, khái niệm và cơ cấu lương lậu rất đa dạng ở các nước trên thế giới.
Ở Việt nam cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về tiền lương. Một số định nghĩa về lương lậu có thể được nêu ra như sau:
"Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao động và người lao động thích hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”.
"Lương bổng là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn tất hoặc sẽ hoàn thành một công việc nào đó , mà công tác đó không bị pháp luật nghiêm cấm ” .
" Lương thuởng là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà viên chức được hưởng từ công việc ” " lương lậu được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng cần lao trả cho người cần lao khi họ hoàn tất công việc theo chức năng , nhiệm vụ được luật pháp quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hiệp đồng lao động”.
Tiền công chỉ là một biểu lộ, một tên gọi khác của lương thuởng. Tiền công gắn trực tiếp hơn với các quan hệ thỏa thuận mua bán sức lao động và thường được sử dụng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ, các hợp động dân sự thuê mướn lao động có thời hạn. Định nghĩa tiền công được sử dụng phổ biến trong những thỏa thuận thuê nhân công trên thị trường tự do và có thể gọi là giá công cần lao. (Ở Việt nam , trên thị trường tự do thuật ngữ "tiền công” thường được dùng để trả công cho cần lao tay chân , còn "thù lao” dùng chỉ việc trả công cho lao động trí tuệ ).
Từ các định nghĩa trên cho thấy thực chất của lương bổng là giá cả sức cần lao được hình thành trên cơ sở giá trị sức lao động. Lương thuởng có những chức năng sau đây:
+ Chức năng thước đo giá trị sức cần lao : lương thuởng biểu lộ giá cả sức cần lao có tức thị nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại cần lao , là căn cứ để thuê mướn lao động , là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm .
+ Chức năng tái sinh sản sức lao động: Thu nhập của người lao động dưới hình thức lương bổng được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sinh sản giản đơn sức lao động mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động nhằm mục tiêu duy trì năng lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau. Lương lậu của người cần lao là nguồn sống cốt yếu không chỉ của người lao động mà còn phải bảo đảm cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ. Như vậy lương bổng cần phải bảo đảm cho nhu cầu tái sản xuất mở mang cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức cần lao.
+ Chức năng kích thích:Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy quan trọng bổ ích nhằm kích thích người lao động làm việc một cách hiệu quả .
+ Chức năng tích lũy: tiền lương trả cho người cần lao phải đảm bảo duy trì được cuộc sống hàng ngày trong thời kì làm việc và còn đề phòng cho cuộc sống lâu dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro.
Thúc đẩy đến tiền lương ở Việt nam còn có một số định nghĩa như:
-  Lương thuởng căn bản: Là lương thuởng được chính thức ghi trong các hiệp đồng cần lao, các quyết định về lương hay qua các thỏa thuận chính thức.
Tiền lương căn bản phản ánh giá trị của sức lao động và tầm quan yếu của công việc mà người cần lao đảm nhận.
Trong khu vực nhà nước lương bổng cơ bản được xác định như sau:
Lương bổng căn bản = lương thuởng tối thiểu * hệ số lương
-  Lương thuởng tối thiểu: Là tiền lương trả cho cần lao giản đơn nhất trong điều kiện thường ngày của xã hội. Lương lậu tối thiểu được luật pháp bảo vệ.
Tiền lương tối thiểu có những đặc trưng cơ bản sau đây:
- Được xác định ứng với trình độ cần lao giản đơn nhất.
- Tương ứng với cường độ lao động nhẹ nhàng nhất trong điều kiện cần lao thường nhật .
-Đảm bảo nhu cầu tiêu dùng ở mức độ tối thiểu cấp thiết.
-Tương ứng với giá tư liệu sinh hoạt cốt yếu ở vùng có mức giá trung bình
* Vai trò của lương lậu tối thiểu:
-Lương thuởng tối thiểu là lưới an toàn bảo vệ người cần lao trên thị trường cần lao.
-Giảm bớt sự đói nghèo.
-Loại bỏ sự cạnh tranh không công bằng, chống lại khuynh hướng giảm tổn phí các nguyên tố sinh sản tới mức không thỏa đáng trong đó có lương lậu.
-Bảo đảm sự trả công tương đương cho những công việc tương đương (nữ giới, nam giới, giữa các vùng khác nhau, giữa các đẳng cấp , nhóm lao động khác nhau )
-Phòng ngừa sự xung đột giữa giới chủ và giới thợ làm ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế.
-  Lương thuởng danh nghĩa
-  Lương thuởng thực tiễn:
Những đặc trưng của lương thuởng có thể tóm lược trong một số đặc trưng như sau:
-Mức tăng của lương bổng được quyết định bởi các phương tiện sống khách quan cần thiết cho tái sinh sản sức cần lao cả về số lượng và chất lượng ăn nhập với nhu cầu phát triển xã hội.
-Tiền lương có xu hướng tăng lên không ngừng bởi vì bản thân giá trị sức cần lao tăng lên không ngừng. Việc giảm lương thuởng so với mức đã dạt được sẽ gặp phải sự phản kháng mạnh mẽ đến nỗi trên thực tại không được coi là một khả năng có thể xảy ra trong một thời kì dài hay trong khuôn khổ mà người ta có thể cảm nhận thấy được.
-Tiết điệu phát triển của lương bổng phải chậm hơn so với nhịp điệu phát triển kinh tế bởi quy luật phát triển tích lũy của tư bản nghiêng về phần nhất thiết đảm bảo cho tái sản xuất mở mang.
2/ Thù lao cần lao:
Ở các nước phát triển người ta dùng khái niệm trả công lao động (hay thù lao lao động) để chỉ các giá trị vật chất và phi vật chất mà người cần lao nhận được trong quá trình làm mướn.
Hiểu cách khác "Thù lao lao động bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính và phi tài chính và những dịch vụ thực sự mà viên chức được hưởng trong quá trình làm công”.
Thù lao cần lao còn được hiểu như tiền lương nói chung có cơ cấu như sau:
Thù lao trực tiếp được xác định bằng tiền, được trả trực tiếp cho người lao động. Thù lao trực tiếp có thể thỏa thuận để đổi lấy vật chất và dịch vụ và có thể sử dụng tùy ý người cần lao.
II/ Các nhân tố ảnh hưởng đến lương thuởng
Có thể chia các nguyên tố tác động đến tiền lương làm 4 nhóm như sau:
1/ Nhóm các nhân tố thuộc về bản thân công việc :
-Sự phức tạp của công tác
- Đề xuất về trình độ học thức và   đào tạo
- Đề nghị các kỹ năng cần thiết để hoàn tất công việc
- Các phẩm chất cá nhân cần có
- Trách nhiệm đối với công việc.
-Tầm quan trọng của công tác
-Điều kiện để thực hành công việc.
2/ Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên:
-Trình độ lành nghề của người lao động
-Kinh nghiệm của bản thân người cần lao.
-Mức hoàn tất công việc.
-Thâm niên công tác.
-Sự trung thành
-Tiềm năng của viên chức.
3/ Nhóm các nhân tố thuộc về môi trường đơn vị
-Chính sách lương thuởng của tổ chức
-Khả năng tài chính của tổ chức
-Năng suất lao động
4/ Nhóm các nhân tố thuộc về môi trường xã hội
-Tình hình cung cấp sức lao động trên thị trường
-Mức sống làng nhàng của dân cư
-Tình hình giá cả sinh hoạt
-Sức mua của công chúng
-Công đoàn , xã hội
-Nền kinh tế
-Pháp luật
III/ mục đích , yêu cầu và nguyên tắc của chiến lược tiền lương
1/ mục đích của chiến lược lương thuởng:
Trong thực tế mỗi doanh nghiệp có những mục đích khác nhau trong thiết lập một chính sách lương bổng, và có thể các trật tự ưu tiên các mục đích cũng không giống nhau. Nhưng nhìn chung thì các mục đích cần phải đạt được của một hệ thống tịền lương bao gồm:
-Thu hút được các viên chức anh tài.
-Duy trì được đội ngũ nhân sự giỏi.
-Kích thích cổ vũ nhân viên nâng cao năng suất cần lao
-Kiểm soát được phí tổn.
- Đáp ứng các đề nghị luật pháp
2/ Các đề nghị cơ bản của chiến lược lương lậu
-Trả lương cho nhân sự phải theo mức thương thảo đồng đẳng ( Thuận mua vừa bán )
-Trả lương phải đảm bảo sự công bằng ( trong nội bộ và công bằng với bên ngoài )
-Phải ăn nhập với khả năng tài chính của cơ quan.
-Lương bổng phải mềm mỏng để có thể đương đầu với cạnh tranh
3/ Các nguyên tắc xây dựng hệ thống lương thuởng
-Đơn giản, dễ hiểu
-Ăn nhập giữa mức lương và cơ cấu lương bổng
-Lương thuởng phải tính đến Gía trị của công tác
-Xác định mức lương nên tính đến yếu tố thâm niên
-Tính đến mức lương trên thị trường
-Phí tổn cuộc sống:
-Bao gồm cả cơ chế tiền thưởng:
-Kết quả công tác:
-Sự tham dự của công đoàn:
IV/ Nội dung , trình tự xây dựng thang bảng lương :
Thiết kế hệ thống thang bảng lương là công tác vô cùng phức tạp bởi lương lậu phụ thuộc quá nhiều các nhân tố mà trong thực tiễn chúng ta rất khó định lượng các tương tác đó.
Trình tự xây dựng bao gồm:
1.Phân tách công tác
2.Xác định giá trị công tác
3.Nhóm các công việc na ná vào một ngạch lương
4.Xác định bậc lương và An định mức lương
1/ phân tích công tác:
Phân tách công tác là bước trước hết trong quy trình xây dựng một hệ thống lương thuởng, tiền công. Phân tích công việc giúp ta thu thập thông báo chính xác về công tác, để xác định và rút ra các đặc tính của mỗi công việc khác với công tác khác như thế nào.
Các thông tin từ phân tách công tác cho ta thấy được bức tranh toàn cảnh về các công tác trong cơ quan. Phân tách công tác giúp ta nhận dạng công tác trong mối tương quan với các công tác khác.
2/ Xác định Gía trị công tác:
Kiểm tra Gía trị công việc là đo lường giá trị và tầm quan trọng của công tác dựa trên nhiều nhân tố. Công tác là mọt nguyên tố chính quyết định và liên quan đến tiền lương và đãi ngộ . Thành thử, các tổ chức luôn quan tâm đến việc đánh giá các giá trị thực của công tác.
Các cách thức đánh giá công việc:
A.Phương pháp xếp hạng :Đây là phương pháp đơn giản nhất trong các cách thức kiểm tra công tác. Có 3 cách sắp xếp:
B.Phương pháp xếp loại công việc :
C.Phương pháp cho điểm :
3/ Nhóm các công tác rưa rứa vào một ngạch lương :
4/ Xác định bậc lương và An định mức lương:
A/ Xác định bậc lương :
B/ An định mức lương :
V/ Các hình thức lương lậu:
1/ lương lậu trả theo thời kì:
Lương thuởng mà người cần lao nhận được sẽ phụ thuộc vào thời kì làm việc và đơn giá lương trong một doanh nghiệp thời kì.
Khuôn khổ ứng dụng của hình thức lương thuởng này:
-Ap dụng cho những viên chức thực hành các công tác chẳng thể định mức cần lao một cách chuẩn xác được.
-Khi công việc được thực hiện bằng máy móc theo dây chuyền hoặc mức độ cơ giới hóa và tự động hóa cao.
-Khi sản xuất đa dạng (theo đơn đặt hàng với số lượng nhỏ hoặc sinh sản có tính tạm).
-Khi công việc đòi hỏi tính chính xác và chất lượng cao.
-Khi sinh sản có những đứt quãng ngưng trệ mà chưa thể khắc phục được.
-Ap dụng cho những công việc có tính chất đặc biệt đòi hỏi tính sáng tạo cao.
-Khi công tác liên quan trực tiếp đến tính mệnh của người khác.
Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời kì:
- Trả lương theo thời kì rất dễ tính toán và đảm bảo cho nhân viên một khoản tiền thu nhập nhất quyết trong thời kì làm việc.
Hiện tại tiền lương trả theo thời kì được ứng dụng rất rộng rãi trên toàn cầu vì nguyên tố chất lượng và độ chuẩn xác càng ngày càng được chú trọng cũng như chừng độ cơ giới hóa và tự động hóa ngày một cao.
Hạn chế:
Lương thuởng trả theo thời kì chưa thực sự gắn chặt giữa thu nhập với kết quả cần lao. Nó làm phát sinh các yếu tố bình quân chủ nghĩa trong trả lương.
Để khắc phục hạn chế trên người ta ứng dụng hình thức lương lậu có thưởng. Tiền thưởng đóng vai trò khuyến khích người nhân viên nâng cao hiệu năng làm việc. Bên cạnh đó cần tăng cường công việc quản lý thường xuyên kiểm tra đôn đốc việc thực hiện công việc của viên chức.

2/lương lậu trả theo sản phẩm:
Là hình thức tiền lương mà lương lậu người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm (hay khối lượng công việc) họ làm ra và đơn giá trả cho một tổ chức sản phẩm.
2.1 lương lậu sản phẩm trực tiếp cá nhân:
Chế độ lương thuởng này ứng dụng đối với công nhân hoạt động tương đối độc lập, tạo ra những sản phẩm tương đối hoàn chỉnh và đòi hỏi có những mức cần lao ứng dụng cho từng cá nhân .
2.2 Chế độ tiền lương sản phẩm có thưởng:
Đây là chế độ tiền lương sản phẩm cá nhân kết hợp với hình thức tiền thưởng khi công nhân hoàn tất vượt mức sản lượng quy định.
2.3 Chế độ lương lậu lũy tiến:
Chế độ lương bổng này thì đơn giá lương lậu cho một cơ quan sản phẩm sẽ được tăng lũy tiến theo chừng độ hoàn thành vượt quy định .
2.4 Chế độ tiền lương sản phẩm gián tiếp:
Chế độ lương bổng này thường áp dụng để trả lương cho công nhân phụ làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ lương bổng này nhằm khuyến khích công nhân phụ phục vụ tốt hơn cho công nhân chính mà mình có bổn phận phục vụ.
2.5 Chế độ lương bổng sản phẩm tập thể:
Chế độ lương lậu này thường được vận dụng với những công việc cần phải có một nhóm công nhân mới hoàn tất được (vì công tác đòi hỏi những đề xuất chuyên môn khác nhau) hoặc một nhóm người thực hiện mới có hiệu quả . Chả hạn như lắp ráp máy móc thiết bị, xây dựng các công trình …
2.6 Chế độ lương bổng khoán:
Chế độ tiền lương này thường được ứng dụng cho những công tác mà nếu giao từng chi tiết, phòng ban sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng công tác cho người cần lao trong một khoảng thời kì nào đó phải hoàn tất mới có hiệu quả. Chế độ lương thuởng này thường được ứng dụng trong các nghành như xây dựng cơ bản, nông nghiệp …
2.7Chế độ lương lậu hoả hồng :
Đây là một dạng của tiền lương khoán; mà người ta gọi là khoán theo doanh số. Lương thuởng hoả hồng thường được áp dụng cho nhân sự bán hàng hay những người làm môi giới bán hàng.
P5media.Vn
Bí quyết thành công khi thương thảo tăng lương

Không mấy người trong chúng ta biết nghệ thuật thương lượng để được tăng lương. Một nghiên cứu mới đã giúp hé lộ bí kíp giúp đạt được điều này: đề nghị một khuôn khổ chi trả, thay vì một con số đơn lẻ.



Khám phá của nghiên cứu mới đối chọi với quan niệm thường nhật rằng, đưa ra một phạm vi chi trả sẽ tự động khiến những người sử dụng lao động tụ họp vào mức thấp nhất của đề nghị.

Theo Daniel Ames, đồng tác giả nghiên cứu mới đến từ Trường kinh doanh Columbia (New York, Mỹ), các đề nghị phạm vi chi trả kiểu "củng cố" có thể mang đến kết quả làm lợi cho người lao động. Chả hạn như, nếu bạn muốn mức lương 90.000 USD và bạn nêu khuôn khổ thù lao mong muốn từ 90.000 - 110.000 USD, nhóm nghiên cứu nhận thấy những người sử dụng lao động nhiều khả năng sẽ chọn đề nghị mức thù lao cao hơn.

Ngoài ra, việc đơn giản đề nghị 110.000 USD ngay từ đầu sẽ gia tăng nguy cơ đàm phán thất bại, vì đó được coi là dấu hiệu người sử dụng cần lao không còn thời cơ thương thuyết.

Các chuyên gia đã rút ra kết luận trên sau khi tiến hành hàng loạt thử nghiệm mô phỏng thương thuyết, quy tụ cả các nhân viên cơ quan Amazon Mechanical Turk và sinh viên trường kinh doanh.

Những người tham dự được yêu cầu đưa ra phỏng đoán về yêu cầu thù lao thấp nhất mà đối tác đàm phán hài lòng được, cũng như trả lời những câu hỏi khảo sát hé lộ cách họ đánh giá về đối tác.

Kết quả hé lộ một dạng đề xuất kiểu phạm vi "bù trừ", đặt ra mức lương mong muốn ở giữa phạm vi nêu ra. Chẳng hạn như, nếu bạn muốn nhận thù lao 90.000 USD, bạn sẽ đề nghị mức chi trả từ 80.000 - 100.000 USD. Cách này khiến người sử dụng cần lao yêu cầu báo oán lao ở mức thấp hơn, nhưng không giống đề xuất chỉ đưa ra con số đơn lẻ, cuộc đàm phán thi thoảng khi thất bại do người thương lượng thường được kiểm tra hăng hái.

"Nếu mục đích của bạn là quan hệ tốt với ai đó mà không mất tiền, các yêu cầu khuôn khổ bù trừ có thể là một động thái tốt", tiến sĩ Ames nhấn mạnh trên tập san Wall Street Journal.

Trong khi đó, các yêu cầu dạng khuôn khổ "hạ giá", sử dụng mức lương mong muốn làm mức cao nhất của yêu cầu. Chả hạn như kỳ vọng thù lao là 90.000 USD, người lao động sẽ yêu cầu phạm vi chi trả từ 70.000 - 90.000 USD. Các đề nghị dạng này sẽ dẫn đến kết quả tồi tệ nhất về thù lao cho người cần lao.

Tuy nhiên, tiến sĩ Ames cảnh báo mọi người không nên yêu cầu khuôn khổ chi trả thù lao quá cao và nói, khuôn khổ dễ thành công nhất thường trong phạm vi ngả nghiêng 20% so với mức mong muốn.

Tuấn Anh(Theo Daily Mail)

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả - Human Resources Management

Sưu tầm: đơn xin nghỉ việc tiếng anh

5 Bước để có bản kiểm tra thành tích cuối năm hiệu quả

Cuối năm luôn là thời khắc các tổ chức thực hành bản kiểm tra   nhân sự   . Lãnh đạo và các nhà quản lý hiểu đươc tầm quan yếu và tính dài hạn của các bản tổng kết này, bên cạnh đó họ thường không đặt chúng lên top công tác cần ưu tiên nhất trong thời khắc bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều cơ quan, đây lại là thời khắc độc nhất trong năm để cả lãnh đạo và nhân viên nhìn lại, đánh giá lại, xác định và tập trung vào những mục đích mới, những nấc thang mới trong công việc – bao gồm cả luận bàn về những đổi thay về chế độ   lương   thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công việc không chỉ thực tiễn mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho nhân viên.

1. Hãy thật cụ thể và minh bạch.
Bản kiểm tra công việc càng cụ thể càng hữu dụng cho nhân viên, và càng có khả năng trở nên “kim chỉ Nam” để nâng cao ý thức và kết quả làm việc của viên chức. Các bản kiểm tra cần đề cập đến những điển hình của cá nhân hay tập thể trong tổ chức với những thành tích xuất sắc để tương tác sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản trị càn tạo ra một cơ chế sáng tỏ – chia bản kiểm tra thành những mục đích và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, viên chức của bạn có thể nắm được họ được kiểm tra bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan yếu nhất.

2. Đánh giá thường xuyên.
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản lý và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản kiểm tra công việc ít ra là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu doanh nghiệp của bạn chỉ đánh giá mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân viên vẫn nên trao đổi và rà soát lại các công việc đánh giá thường xuyên, nhằm giảm thiểu những bất đồng quan điểm và bất thần trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên bàn thảo về kết quả công việc còn cho phép chúng ta có thời kì để chuẩn bị cho những đổi thay cấp thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới phát sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.

3. Thu thập thông báo từ tất cả các phía.
Một số tổ chức đã xây dựng cơ chế kiểm tra 360 độ, trong đó nhân sự có thể phản hồi lại với quản lý, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp doanh nghiệp không có cơ chế đó, các nhà quản trị vẫn nên thu thập thông báo theo các cách phi chính thức từ các làm mai làm việc của các nhân sự. Cách này không chỉ bảo đảm tính khách quan của kiểm tra từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.
Rưa rứa như vậy, cách mà viên chức tự kiểm tra kết quả làm việc của họ cũng quan trọng không kém. Đó là thời cơ để họ diễn đạt những thành quả đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công tác và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong tương lai. Trên thực tế tại nhiều đơn vị, quy trình đánh giá kế quả công việc bắt đầu từ việc tất cả các nhân sự hoàn thành bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ coi xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho nhân viên.
Điều quan yếu của một người quản trị nhân viên chức là hiểu rõ nhân sự và cung cấp những phản hồi phù hợp, mang tính xây dựng và có thúc đẩy đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có khuynh hướng được thúc đẩy bởi những đánh giá mang tính định lượng, dễ dàng nhận mặt và cách những đánh giá đấy tương tác trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những nhân viên lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay cơ hội phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân sự làm việc để có một bản kiểm tra hiệu quả hơn.
Cần lưu ý rằng, những cuộc trao đổi thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản trị và nhân viên sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý nhân viên của mình hơn từ những cuộc hội thoại tự nhiên, mang tính hợp tác cao.

5. Ứng dụng công nghệ trong đánh giá thành tích.
Bây chừ, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, kiểm tra kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô đơn vị với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể mau chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu kiểm tra của các cá nhân và đưa ra bản kiểm tra tổng hợp,sáng tỏ, tiện tặn tổn phí và thời kì cho nhà quản lý. Trên thực tế, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân viên mà tất cả mọi viên chức tròn cơ quan đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình đánh giá.

Nguồn: entrepreneur.Com

Các giải pháp đơn giản để gắn kết nhân sự

Sưu tầm:  các mẫu quy trình nghỉ việc

Các biện pháp đơn giản để gắn kết nhân sự

Những viên chức trung thành và gắn bó thường có thể làm đổi thay đáng kể hoạt động của công ty. Họ là đội ngũ có khả năng làm cho khách hàng trở nên trung thành hơn với tổ chức, giúp doanh nghiệp giảm chi phí tuyển dụng nhân sự mới, cải thiện hiệu suất lao động và chất lượng sản phẩm.



Tuy nhiên, làm cho viên chức gắn bó với tổ chức cũng là một thử thách lớn đối với nhiều cơ quan bây chừ. Các giám đốc cấp cao thỉnh thoảng lại quá tập kết vào những mục đích khác mà quên đi nhiệm vụ thực hiện một số biện pháp để xây dựng một môi trường văn hóa có khả năng gắn kết nhân sự cao.

Theo một khảo sát gần đây do Bain and Company phối hợp với Netsurvey thực hiện với 200.000 nhân sự ở 40 công ty, bây giờ đang nổi lên hai khuynh hướng chính.

Thứ nhất, sự gắn bó của nhân viên tỷ lệ nghịch với thâm niên công tác của họ, có tức là nhân viên càng nhiều kinh nghiệm và hiểu biết thì càng ít trung thành với công ty.

Thứ hai, những nhân sự ít gắn bó nhất là những nhân viên ở các cấp thấp nhất và làm việc ở các bộ phận bán hàng hay dịch vụ khách hàng. Đã có nhiều tác giả và nhiều bài viết nói về những giải pháp cải thiện sự gắn bó của viên chức với doanh nghiệp, nhưng Darius Mirshahzadeh, chủ tịch kiêm đồng sáng lập của Endeavor America Loan Services (EALS), một doanh nghiệp cho vay thế chấp tài sản có trụ sở ở Walnuk Creek, California (Mỹ), đưa những cách làm đơn giản theo một “góc nhìn khác” sau đây mà các tổ chức có thể cân nhắc áp dụng.

Trong chưa đầy một năm qua, dưới sự quản lý của Mirshahzared, EALS đã tăng trưởng rất nhanh và thu hút hơn 200 viên chức mà không hề mất thêm một khoản phí tổn nào cho việc tuyển dụng.

1. Chú trọng phát triển kỹ năng của từng cá nhân

định nghĩa môi trường làm việc hợp tác và làm việc theo nhóm đã được nhiều chuyên gia đề cập trước đây và được khá nhiều doanh nghiệp vận dụng. Ngoại giả, Mirshahzadeh cho rằng, một môi trường làm việc quá đề cao “chúng ta” và thiếu “cái tôi” như vậy có thể khiến cho đơn vị mất đi những hào kiệt có thế mạnh thiên nhiên ở một số kỹ năng nhất định.

Tại EALS, Mirshahzadeh ứng dụng dụng cụ kiểm tra hào kiệt được tác giả Tom Rath nêu ra trong cuốn Strengths Finder 2.0 để phát hiện ra những kỹ năng, thế mạnh riêng của từng nhân sự.

Cách thức quản lý của Mirshahzadeh là chia viên chức thành những nhóm bao gồm các thành viên có những kỹ năng bổ sung cho nhau để từ đó xây dựng các chương trình đào tạo, kèm cặp và định hướng phát triển nghề nghiệp phù hợp cho từng nhóm và từng cá nhân.

2. Thực hiện “Nguyên tắc 1%” cho phát triển nhân sự

Không ít cơ quan trì hoãn việc thực hiện các chương trình phát triển nhân sự vì nghĩ rằng những chương trình này sẽ làm mất đi nhiều nỗ lực hay nguồn lực của tổ chức. Mirshahzadeh vận dụng “Nguyên tắc 1%”, theo đó EALS sẽ dùng ít nhất 1% nguồn lực của cơ quan để phát triển nhân viên ngay từ thời đoạn đầu khi công ty mới được thành lập.

Cụ thể, EALS cam kết dành cho mỗi nhân sự chí ít 20 giờ mỗi năm để tham dự vào các chương trình, hoạt động phát triển cá nhân. 3Xem trọng ngày trước hết gia nhập đơn vị và ngày sinh nhật của nhân sự.

Tại EALS, các giám đốc luôn quan tâm, dành nhiều thời gian để gặp gỡ và luận bàn trực tiếp với nhân sự khi họ mới gia nhập đơn vị. Tuy nhiên, vào ngày sinh nhật, viên chức cũng nhận được những tấm thiệp được các nhà quản trị cấp cao ký bằng tay kèm theo những lời chúc mừng rất cá nhân và một món quà nhỏ.

4. Sử dụng các dụng cụ đơn giản để ghi nhận thành tích của nhân viên

Thường xuyên xác nhận viên chức là một trong những cách làm để họ gắn bó hơn với đơn vị. Ngoài ra, không ít tổ chức áp dụng những phương tiện khá phức tạp và mất nhiều thời gian để thực hiện việc này.

EALS sử dụng YouEarnedIt, một phần mềm dễ sử dụng hơn để đơn giản hóa và dân chủ hóa quy trình xác nhận viên chức. Với phương tiện này, viên chức nào cũng có thể công nhận các đồng nghiệp của mình bằng cách tầm nã cập vào hệ thống và cho điểm.

5. Sử dụng các phương tiện đơn giản và hiệu quả để lắng nghe phản hồi từ nhân viên

lắng tai nhân sự là một trong những nhiệm vụ quan yếu của các nhà quản trị. Khi được lắng nghe, nhân viên sẽ có thiên hướng cởi mở hơn, sẵn sàng chia sẻ các ý tưởng tốt nhất của mình, từ đó giúp nhà quản lý sớm nhận diện các vấn đề của công ty và xây dựng một môi trường làm việc hiệp tác hơn.

EALS sử dụng phần mềm 15Five để ghi nhận các ý kiến phản hồi theo thời gian thực mà các viên chức muốn phản chiếu lên các nhà quản lý.

Các nhân sự được dành 15 phút mỗi tuần để gửi đi ý kiến và các nhà quản lý thường chỉ mất năm phút để đọc, coi xét và đưa ra phản hồi.

Ngoài ra, EALS vẫn chú trọng đến hình thức đưa ra phản hồi trực tiếp, ngoại giả với hệ thống 15Five nói trên, ý kiến của viên chức được phản ảnh một cách chân thực lên các cấp quản lý cao nhất, tránh trường hợp bị gạn lọc, cắt xén hay thêm bớt như khi sử dụng các hệ thống ghi nhận phản hồi khác.

Theo Báo thương lái Sài Gòn