Chiến thuật tuyển dụng trong cuộc chiến tài năng
Khoảng 7 năm trước, các chuyên gia sản vấn của hãng McKinsey & Company đã ban bố kết quả của một nghiên cứu dưới tên gọi là “cuộc chiến giành tuấn kiệt”(The war for talent). Và kể từ đây, thuật ngữ này trở thành phổ biến rộng rãi. Người ta hiểu ra một điều rằng, trong sự cạnh tranh ngày một gay gắt của thương trường, nhân tài chính là một thứ tài sản quý giá của tổ chức. Và do vậy, việc săn tìm và giữ chân tuấn kiệt vẫn mãi là trận đấu dai dẳng giữa các tổ chức, đơn vị.
Hiện tại, những kiểu kiếm tìm nguồn nhân công truyền thống như đăng quảng cáo tuyển dụng trên báo chí, Internet, hiệp tác với các trọng điểm giới thiệu việc làm, các dịch vụ săn đầu người…vẫn được coi là tương đối phổ biến. Và tất nhiên, các phương pháp tuyển dụng này vẫn sẽ chiếm ư thế trong tương lai. Ngoài ra, trong nhiều trường hợp, các cách thức này chưa hẳn đã mang lại kết quả như mong muốn. Và các nhà tuyển dụng lại phải vắt óc tìm kiếm những giải pháp khác hữu hiệu hơn. Bài viết dưới đây sẽ giới thiệu cho bạn bốn biện pháp tuyển dụng hiệu quả đó.
Giải pháp thứ nhất: Treo bảng quảng cáo tuyển dụng cạnh văn phòng đối thủ
Lợi: Có thể thu hút viên chức một cách mau chóng
Hại: Có thể làm giảm hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp
Cuối tháng 11/2005, công ty Satchers trực thuộc tập đoàn Swiss Realty đã tạo ra một “sự cố” xung loanh quanh việc tuyển dụng nguồn nhân công. Để thu hút nhân sự, tổ chức đã tiến hành một chiến dịch quảng cáo tốn kém và khá ấn tượng bằng màn xuất hiện của hai nữ chuyên gia cấp quản lý trong trang phục “con nhà nghèo” kèm câu minh họa “A gentleman is expected to rise, when a lady enters the room” (Một người đàn ông đúng nghĩa phải đứng dậy, khi quý bà bước vào phòng).
Vài ngày sau, cạnh văn phòng của một loạt các công ty đối thủ “hàng xóm” của Satchers - Colliers International, Jones Lang LaSalle, Blackwood, Paul’s Yard, 4Rent Estate, Knight Frank…, người ta nhìn thấy những chiếc xe hơi diễu hành qua lại với bảng hiệu kêu gọi nhân viên các hãng này thay đổi công ăn việc làm với những thông điệp ấn tượng “Winter. Time to change job” (Mùa đông. Đã đến lúc bạn nên thay đổi công việc) hay “Tired of your f…k’n boss? Change it” (Bạn đã quá mệt mỏi vì sếp chưa? Hãy thay đổi công tác).
Trong khi chiến dịch lăng xê đang tiếp tục tiếp diễn và các chuyên gia nhân viên chưa kịp thống kê kết quả, thì hàng ngày, điện thọai từ các người tìm việc tiềm năng liên tiếp đổ dồn, đến nỗi giám đốc đối ngoại của Satchers phải thú nhận rằng: “Cách tuyển dụng này hiệu quả hơn hẳn các cách thức tuyển dụng truyền thống. Nhiều ứng viên giữ chức phận cấp cao trong các công ty đối thủ đã gọi điện cho chúng tôi để liên tưởng gửi giấy tờ tuyển dụng”.
Nhiều chuyên gia nhân viên cho rằng, hiệu quả của cách tuyển dụng này có thể gắn liền với thời điểm Satchers tung ra chiến dịch lăng xê. Đối với các công ty môi giới bất động sản như Satchers, bắt đầu mùa đông là thời khắc kết thúc năm tài chính. Và như vậy, từ thời khắc này cho đến giữa tháng giêng được coi là “mùa chết” hay “mùa rảnh rang”, các viên chức có thì giờ để nghĩ đến khả năng “khiêu vũ việc” để đi tìm cho mình một nơi làm việc lý tưởng hơn.
Biện pháp thứ hai: Tuyển dụng theo lối đánh du kích
Bộc lộ: tham dự vào các chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm
Lợi: Có thể làm quen với các ứng cử viên tiềm năng
Hại: Khó có thể dự báo trước được kết quả
Đây cũng là một trong những cách kiếm tìm viên chức khá hiệu quả, giả dụ các cách “truy lùng” theo kiểu truyền thống không mấy tác dụng. Khác với các chương trình tập huấn thường nhật, các chương trình hội thảo, hội nghị, triển lãm thường được đơn vị theo chuyên ngành hẹp và ít khi thu phí tổn. Theo kinh nghiệm của một chuyên gia tuyển dụng của tổ chức chuyên kinh doanh nguyên liệu xây dựng, ngày trước hết của chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm thường dành cho các thủ tục của lễ mở đầu, còn ngày thứ hai, thứ ba của chương trình hay được các chuyên gia chuyên ngành dành để tìm hiểu, thu thập thông báo. Đây chính là thời điểm lý tưởng để các chuyên gia viên chức “ra chiêu”. Trong chương trình triển lãm về nguyên liệu xây dựng được công ty tại tỉnh giấc nọ, vị chuyên viên nhân sự này đã tiếp cận được với một thuyết trình viên của triển lãm. Và ngay sau đó, vị khách đã nhiệt liệt giới thiệu cho chuyên gia viên chức bốn học trò cưng của mình. Ba người trong số này giữ các chức vụ khá cao và tỏ ra khá trung thành với đơn vị của họ. Người thứ tư, sau nhiều lần nghe nữ chuyên viên nhân sự thuyết phục, đã đồng ý đầu quân cho tổ chức của bà. Hơn thế nữa, anh chàng lính mới này còn kéo thêm hai đồng nghiệp sáng giá sang nơi làm việc mới. Vậy là, nhất cử lưỡng một thể, một mũi tên trúng mấy đích.
Giải pháp thứ ba: đơn vị các cuộc thi chuyên ngành có thưởng
Lợi: có thể tìm ra tài năng
Hại: đòi hỏi thời kì, công sức và thỉnh thoảng không phù hợp với việc giải quyết các nhiệm vụ mang tính chiến thuật.
Nhằm thu hút các chuyên gia lành nghề, nhiều tổ chức đã công ty các cuộc thi thiên tài. Một doanh nghiệp chuyên về kinh donah phần mềm nọ đã công ty cuộc thi kiếm tìm ý tưởng tốt nhất cho chương trình diệt virus với giải nhất là một chiếc máy tính màn hình tinh thể lỏng cùng chiếc máy in laser màu.
Cả tổ chức đã phải dành ra mấy tháng cho việc công ty và nghiệm thu kết quả của cuộc thi này. Ba người tìm việc xuất sắc nhất được chọn để trao giải. Và ngoài giải thưởng, hai trong ba người tìm việc được chính thức mời vào làm việc tại tổ chức với mức lương quyến rũ. Cả hai mau chóng vượt qua giai đoạn thử việc và hòa nhập vào môi trường làm việc mới với sự nỗ lực không ngừng.
Bên cạnh đó, để tổ chức các chương trình này, nhà phỏng vấn thường phải huy động nhiều bộ phận, viên chức, nguồn lực cùng phối hợp thực hành. Theo ý kiến của nhiều chuyên gia, phương pháp này thường gây tốn kém về nguồn lực cũng như thời kì, và bởi thế, chỉ nên áp dụng trong điều kiện thực thụ cấp thiết. Song, cũng có không ít quan điểm cho rằng, đây là phương pháp “đãi cát tìm vàng” khá hiệu quả, bởi so với việc tìm kiếm nhân tài phê duyệt các trung tâm dịch vụ săn đầu người với thời kì kéo dài nhiều tháng trời, có những vị trí kéo dài tới cả năm, phương pháp này vẫn được coi là khả quan hơn cả.
Biện pháp thứ tư: doanh nghiệp giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm
Lợi: Tạo ra nguồn nhân công bên ngoài
Hại: phí tổn cao cho việc tổ chức
Do nhu cầu mở mang và phát triển kinh doanh, nhiều đơn vị, doanh nghiệp đã phải tìm cách thu hút nguồn nhân công từ bên ngoài nhằm bổ sung cho các chi nhánh, các văn phòng mới. Bên cạnh đó, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân công trên thị trường lao động, các biện pháp tuyển dụng truyền thống nhiều khi không thể đáp ứng nổi nhu cầu cấp bách của công ty. Và các chuyên gia tuyển dụng buộc lòng phải nghĩ ra nhiều phương án khác nhau nhằm giải bài toán chông gai này.
Tại Việt , nhiều doanh nghiệp đã dạn dĩ đơn vị các chương trình giao lưu, giới thiệu thời cơ việc làm nhằm thu hút các sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp. Đi tiên phong trong lĩnh vực này có thể kể đến các đơn vị kiểm toán, các tổ chức ngành công nghệ thực phẩm và mới đây là các nhà băng. Vào thập niên 90, các doanh nghiệp kiểm toán có vốn đầu tư nước ngòai đã bắt đầu nhắm đến các sinh viên trường ĐH Kinh tế, tài chính – ngân hàng. Vào mùa rỗi rãi, sau khi chấm dứt năm tài chính (thường là từ tháng 9 đến tháng 11 hàng năm), phòng ban nhân viên lên kế họach tiếp cận sinh viên, tổ chức các buổi giao lưu, hội thảo, các chương trình giới thiệu đơn vị cũng như các vị trí tuyển dụng. Câu lạc bộ (CLB) “a2c” của trường ĐH Kinh tế TP.HCM là một địa chỉ tụ họp Anh chị em sinh viên ham mê hiểu biết, thích cọ xát với cảnh huống thực tại. Nhiều công ty kiểm toán đã tham gia tài trợ cho CLB này và chuẩn y đó, họ có dịp sàng lọc một lượng người tìm việc ngày mai cho các vị trí kiểm tóan viên đang muốn nhắm đến. Qua các cuộc xúc tiếp này, những sinh viên nào diễn tả sự nhanh nhạy, sáng ý trong cách giải quyết vấn đề sẽ được đại diện các đơn vị để ý và “khoanh vùng”.
Trước thềm hội nhập WTO, các ngân hàng Việt cũng đang phải đối mặt với nạn thiếu nhân công trầm trọng. Nhiều ngân hàng đã tham dự vào chương trình ngày hội việc làm, doanh nghiệp giao lưu, tài trợ, cấp học bổng cho các sinh viên khá giỏi thuộc ngành kinh tế, tài chính – nhà băng. Đầu tháng 6 vừa qua, nhiều tổ chức kiểm toán cùng với các ngân hàng tại TP.HCM đã tham gia chương trình giao lưu với khối sinh viên ngành tài chính – ngân hàng nhằm kiếm tìm nguồn nhân công bổ sung trong quá trình phát triển kinh doanh.
Nhiều doanh nghiệp sinh sản ngành hàng thực phẩm còn mạnh bạo công ty các chương trình tham quan nhà máy để sinh viên có dịp làm quen với thực tại công tác, từ đó có cái nhìn đầy đủ hơn về ngành nghề. Thông qua các chương trình tham quan này, nhà phỏng vấn cũng có thể xác định đối tượng cần tiếp cận, và đó cũng là một trong những cách thu hút nguồn nhân lực hiệu quả trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về chất xám trên thị trường cần lao bây chừ.
Tóm lại, các cách thức thu hút nguồn nhân công trên đây được coi là hiệu quả trong một số trường hợp. Bên cạnh đó, bạn cũng phải cân nhắc kỹ trước khi thực hành, bởi bên cạnh những lợi ích rõ ràng, các cách thức này cũng trình bày một số điểm hạn chế. “Liệu cơm gắp mắm”, tất cả tùy thuộc ở bạn mà thôi.
Quantri.Vn
Thiết kế lại công tác
Như đã mô tả ở trên phân tích công tác giúp làm cơ sở để giải quyết nhiều nội dung của quản trị nguồn nhân công . Một trong những vấn đề mà các thông báo trong phân tách công việc được các nhà quản trị con người sử dụng để giải quyết đó là thiết kế lại công tác.
Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung của công tác nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác cấp thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc .
Các hoạt động của quản lý chiến lược về Nguồn nhân lực được thiết kế để kích thích hiệu quả cá nhân người cần lao bằng cách xếp đặt những người ăn nhập cho công tác
Một cách tổng thể các nhà quản trị tìm mọi cách để tăng cường hiệu suất và hiệu năng của các nguồn lực.
Năng suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các tổn phí về nguồn lực.
Nói khác đi: "Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục tiêu ".
Tức thị: Làm các việc cho đúng …
Hiệu năng: Khả năng xác định mục đích phù hợp
Nói khác đi: "Là việc chọn các mục tiêu có hiệu quả và đạt được chúng”.
Tức là: Làm các việc đúng …
Cả hai đều quan yếu, ngoài ra nhiều nhà quản lý cho rằng hiệu năng là tiêu chí cần yếu. Vấn đề là: "Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”.
Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc.
Kỹ năng có thể được hiểu là: Khả năng cụ thể để chuyển tri thức thành hành động mà kết quả đạt được như ý muốn. Kỹ năng có thể mang tính nhận thức, vận động, tay chân, trí não, và xã hội . Kỹ năng có thể tích lũy (xây dựng dần dần duyệt việc lặp lại trong thực tiễn) và liên tục (mỗi phần phụ thuộc vào phần trước đó và tác động đến phần sau).
Năng lực: Khả năng thực hiện các hoạt động theo tiêu chuẩn mong muốn. Hiểu một cách khác: "Năng lực là khả năng của cá nhân để thực hành các nhiệm vụ trong công việc”. Năng lực là sản phẩm của tập huấn và tích lũy kinh nghiệm. Nói đến năng lực của con người là bao gồm 2 yếu tố: năng lực trí óc và thể lực.
-Năng lực trí óc: là khả năng của cá nhân để thực hành các hoạt động trí óc.
-Thể lực: là sức chịu đựng, sự khéo léo, sức lực và kỹ năng tương đương cần có để hoàn tất nhiệm vụ được giao.
Thực tế định nghĩa kỹ năng và năng lực vẫn có quan điểm khác nhau, nhưng nhìn chung kỹ năng mang tính cụ thể hơn, năng lực mang tính nói chung hơn. Năng lực thường chỉ công việc quản lý và nghiệp vụ, khi những điều cần hoàn thành không dễ xác định cụ thể trước được, còn kỹ năng thì thường được sử dụng để đánh giá cần lao kỹ thuật hay những hoạt động cụ thể. Như vậy, trong khi việc nghiên cứu về năng lực vẫn còn đang phát triển và vẫn chưa có được những định nghĩa hợp nhất, chỉ có thể phát biểu một cách thận trọng rằng năng lực ít cụ thể rõ ràng hơn so với kỹ năng.
Như vậy ta dễ dàng nhận ra rằng:
·Nếu người cần lao thiếu năng lực, họ sẽ không làm tròn nhiệm vụ.
·Nếu người LĐ có trình độ chuyên môn vượt cấp, họ sẽ thực hành thỏa đáng công tác nhưng lại không thỏa mãn.
·Nếu người LĐ làm công tác phù hợp với khả năng, chắc chắn họ sẽ hoàn tất tốt công tác và thỏa mãn nội tâm.
Thiết kế lại công tác nhằm tác động các hoạt động sau đây của quản trị nguồn nhân công
1.Thông tin trong bản trình bày công tác cho thấy liệu công việc có thiếu sự thách thức cấp thiết và có thể thiết kế lại để tăng động cơ làm việc hay không.
2.Thông báo phân tích công tác chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng tới sức khỏe và an toàn lao động trong khi thực hành công việc. Nếu có những nguyên tố chẳng thể chấp nhận được thì công việc cần được thiết kế lại để loại trừ các nhân tố đó.
3.Lập mưu hoạch nhân lực sẽ chỉ ra liệu có những người có hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác cấp thiết cho công việc bên trong công ty hoặc bên ngoài hay không . Nếu không, công việc cần phải thiết kế lại để sử dụng những khả năng sẵn có.
4.Số lượng ít của các đơn xin việc trong quá trình tuyển dụng người có thể cho thấy công việc thiếu quyến rũ đối với người xin việc thành ra cần phải thiết kế lại công việc để tăng sự quyến rũ.
5.Công tác chọn người ít thành công có thể chỉ ra rằng phải thiết kế lại công tác cho phù hợp với hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác của người lao động trong nội bộ doanh nghiệp hoặc trên thị trường nhân công.
6.Những công việc đã được thiết kế lại cho quyến rũ hơn có thể đòi hỏi viên chức phải được huấn luyện thêm.
7.Thiết kế lại công tác có thể chỉ ra rằng phải thay đổi chế độ thù lao cho công việc.
8.Hiệu quả làm việc kém cho thấy viên chức hoặc là thiếu hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác hoặc thiếu động cơ để hoàn tất tốt công việc. Giả dụ vậy, công tác cần được thiết kế lại.
Công tác sẽ được tiến hành tốt và đạt được kết quả cá nhân nếu từng nhân viên đạt được ba tình trạng tâm lý sau:
OHiểu biết về ý nghĩa công tác: nhân viên phải cảm thấy rằng công việc là quan trọng, đáng kể và có giá trị.
OHiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công việc: Người cần lao phải cảm thấy có trách nhiệm và ý nghĩa đối với công tác mà họ thực hành.
OHiểu biết về kết quả công tác: nhân viên phải thường xuyên được thông tin về chất lượng công tác của họ.
Tình trạng tâm lý khác nhau được kích thích bởi những đặc điểm nghề nghiệp khác nhau:
1. Hiểu biết về ý nghĩa công việc được kích thích bởi:
·Sự đa dạng về tay nghề: mức độ đa dạng của các hoạt động mà công việc đề xuất .Điều đó đưa đến việc đòi hỏi phải sử dụng những kinh nghiệm và năng lực khác nhau.
·Hiểu biết nhiệm vụ: mức độ phải hoàn thành đối với toàn bộ hay một phần công tác.
·Ý nghĩa của nhiệm vụ: mức độ tác động của công tác tới đời sống hoặc công tác của người khác ở ngay trong công ty hay môi trường bên ngoài.
1.Hiểu biết về nghĩa vụ đối với kết quả công việc bị tương tác bởi :
·Sự độc lập: chừng độ tự do và độc lập khi ra quyết định của mỗi cá nhân
2.Hiểu biết về kết quả công tác được kích thích bởi :
·Thông tin phản hồi: mức độ thu thập thông tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của các hoạt động mà công tác đề nghị ở mỗi cá nhân.
CÁC CÁCH TIẾP CẬN THIẾT KẾ công tác:
- Chuyên môn hóa - Luân chuyển công việc
- Mở rộng công việc - Làm giàu công tác - Nhóm tự quản
1) Chuyên môn hóa:
Ở đây người lao động chỉ làm một phần của công tác. Công tác được lặp đi lặp lại với tiết điệu cao.
Chuyên môn hóa có ưu điểm sau:
- Nhiệm vụ nghĩa vụ rõ ràng - công việc đơn giản
- Mỗi người một việc – mọi người đều tham gia - quản trị chặt chẽ
Nhược điểm:
-Không ai chịu bổn phận toàn bộ quá trình - Chồng chéo bổn phận
-Thiếu tính ăn khớp –sự kết hợp không hoàn hảo - Dịch vụ khách hàng kém
-Không linh hoạt , phản ứng với sự đổi thay chậm - Không giải quyết được vấn đề nói chung
-Giảm tính sáng tạo - kềnh càng không kinh tế
-Tăng cao tính đơn điệu gây nhàm chán đối với công tác
Đặc biệt sự nhàm chán do tính đơn điệu của công tác gây nên có thể gây ức chế về mặt tâm sinh lý cho nhân viên. Điều này Mác viết: "Sự đơn điệu liên tục của công tác làm cho người công nhân mỏi mệt vì không có thời gian ngơi nghỉ và làm giảm đi sự chú ý đối với công việc song song mất đi tính kích thích, những kích thích này do sự thay đổi công việc tạo nên”.
2. Luân chuyển công việc:
Là quá trình đổi thay công tác của mỗi cá nhân. Đây là một thiên hướng ngày càng được các DN thực hiện.
Ưu điểm:
-Tạo ra những thử thách mới cho nhân viên
-Nhân sự sẽ có được tri thức mới – thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân
-Giảm đi tính đơn điệu của công việc, tạo ra những kích thích mới cho công việc.
Hạn chế:
-Dễ dẫn đến sự đảo lộn trong doanh nghiệp
-Thỉnh thoảng cũng tạo tâm lý bất an cho nhân sự
-Thực hành không tốt sẽ tạo ra tư tưởng "cưỡi ngựa xem hoa ".
-Rất dễ làm đứt quãng công việc.
3) mở mang công việc:
Mở mang theo "chiều ngang "nghĩa là tăng thêm các nhiệm vụ cho người giữ công việc.
Hạn chế: Chưa tính đến các góc cạnh khác của công tác. Thí dụ như thúc đẩy đến các vấn đề quyền hạn nghĩa vụ, lợi quyền … tác động đến công việc được mở rộng.
4) Làm giàu công tác:
Tức là làm cho công việc trở thành sinh động hơn. Hay nói khác đi là nâng cao "chất” của công tác. Việc làm giàu này có thể thực hiện cho cá nhân hoặc nhóm. Các khía cạnh làm giàu bao gồm:
-Sự đa dạng về kỹ năng
-Sự rõ ràng về nhiệm vụ
-Tăng lên ý nghĩa của công việc
-Tăng cường mức độ tự chủ
-Khả năng kết nạp thông báo phản hồi.
5) Nhóm tự quản:
Một nhóm làm việc về căn bản tự quản lý với sự giám sát tối thiểu của cấp trên. Với cách tiếp cận này cho phép nhóm mở rộng các hoạt động của mình. Vấn đề giải quyết của nhóm không chỉ là các vấn đề có tính kỹ thuật mà còn là các vấn có tính xã hội hay sản xuất kinh doanh. Điều này buộc người LĐ phải năng động hơn hướng đến các tầm cao mới.
P5media.Vn
0 nhận xét:
Đăng nhận xét