Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân công
Chiến lược phát triển nguồn nhân công đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược phát triển của mọi đơn vị. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ chân người có tài, có nhiệt huyết, muốn gắn bó với đơn vị thường được đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên, trên thực tại vấn đề này luôn là bài toán khó.
Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”
Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp lớn dễ dàng thu hút người tài bằng những thư mời nhận việc quyến rũ, với mức lương rất cao, điều kiện và công cụ làm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả các tập đoàn đa quốc gia.
Dù vậy, chỉ sau một thời kì ngắn, các anh tài đều “dứt áo ra đi”, đa phần là vì không phù hợp với văn hóa hoặc cung cách quản lý của doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, vấn đề quy hoạch nhân sự mấu chốt trở thành khôn xiết nan giải.
Khác với doanh nghiệp Việt, ở hầu hết các tập đoàn nước ngoài, “succession planning” (tạm bợ dịch là hoạch định kế thừa, tương đương với ý nghĩa quy hoạch cán bộ) là hoạt động chẳng thể thiếu trong chức năng quản lý nguồn nhân lực.
Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa, kiếm tìm và phát triển nhân sự nội bộ để sau một thời gian có thể cất nhắc đảm nhận các vị trí xung yếu trong công ty. Quá trình này luôn được tiến hành hết sức cẩn trọng, với sự tham dự của nhiều bộ phận, trong đó phòng ban quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo.
Sự khác nhau trong việc xây dựng hàng ngũ kế thừa giữa công ty Việt và các đơn vị nước ngoài còn nằm ở cách thức kiếm tìm và xây dựng đội ngũ kế thừa. Ở doanh nghiệp Việt, việc cất nhắc người kế thừa thường xuất phát từ sự nhìn nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản lý công ty.
Trong khi đó, tổ chức nước ngoài không đánh đồng hai khái niệm performance (tạm bợ dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát triển). Một viên chức có thể hoàn thành xuất sắc đẹp nhiệm vụ ở một vị trí công việc nào đó trong nhiều năm liền, nhưng không có tức thị người đó có tiềm năng phát triển để giữ vị trí cao hơn.
Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho công ty khi quản lý một phòng ban nào đó, nhưng khi được đề bạt giữ vị trí cao hơn lại không hoàn thành nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.
Vì vậy, lãnh đạo công ty cần khôn xiết thận trọng khi xây dựng hàng ngũ kế thừa, không nên vội vàng “đưa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân viên chỉ đơn giản vì người đó đang làm tốt công tác hiện tại, hoặc có sự đóng góp lâu năm.
Và có kế hoạch bài bản
Không ít công ty Việt Nam lúng túng vì cho rằng mình không có hàng ngũ kế thừa, trong khi đó, nhiều doanh nghiệp khác lại quá tự tín rằng mình có thừa lực lượng tại chỗ nên không cần mời gọi nhân tài từ bên ngoài.
Vấn đề cần quan hoài không phải là thừa hay thiếu, mà nằm ở chỗ phát hiện và phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh nghiệm của các tổ chức đa nhà nước.
Trước tiên, doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống kiểm tra thành tích nhân viên, trong đó đặt trọng điểm vào hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục tiêu và thước đo (KPI) được định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng (skill) làm việc.
Những tiêu chuẩn này phải được thảo luận, thống nhất giữa viên chức (người được kiểm tra) với cấp quản lý trực tiếp (người kiểm tra), và được phê chuẩn bởi cấp quản lý cao hơn.
Quy trình này mang ý nghĩa mục tiêu của viên chức phải gắn kết với mục đích của cấp quản lý trực tiếp, mục đích của quản lý cấp dưới phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý cao hơn, và cuối cùng, mục đích của tất cả các cấp quản lý và viên chức phải hướng về mục đích của công ty. Mặt khác, năng lực hay kỹ năng của nhân viên phải là những năng lực, kỹ năng cần thiết cho công việc.
Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi đánh giá các mục tiêu và năng lực của cấp dưới, cấp trên cần coi xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát triển gồm cả thị hiếu, hoài vọng, mục đích nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và quan yếu nhất là tố chất và khả năng tiếp thu (khi được tập huấn ).
Một quản lý cấp trung trong một đơn vị nước ngoài hoàn toàn có thể thoải mái và tự tín khi nói với cấp trên trực tiếp của mình là anh ta muốn trở thành giám đốc điều hành tổ chức sau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay kiểm tra là “hỗn”.
Khi kiểm tra được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và cấp trên cao hơn) có trách nhiệm phải bổ sung cho họ những năng lực cấp thiết thông qua việc đào tạo, phát triển theo một mục tiêu do hai bên cùng xác định.
Một kế hoạch kế thừa bài bản phải bảo đảm, mỗi chức danh cốt lõi trong tổ chức đều có một nhân sự đủ tiềm năng thay thế sau một thời kì nhất thiết, kèm theo đó là kế hoạch tập huấn, kèm cặp để bổ sung năng lực cấp thiết cho người kế nhiệm.
Lẽ đương nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quy hoạch” cũng kiên cố được đề bạt, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ biến là người “cũ” chưa “đi”.
Trong trường hợp này, việc đề bạt người đã được quy hoạch lên một chức phận tương đương ở một công ty khác trong cùng đơn vị là biện pháp hay, nhằm giữ người.
Vì trên thực tiễn, không ít nhân sự thuộc diện được “quy hoạch” nhưng không đủ kiên nhẫn để chờ đợi, đành phải đi tìm cơ hội mới ở doanh nghiệp khác.
Như trên đã nói, đội ngũ kế thừa không phải tự nhiên mà có, nhưng nếu quyết tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy. Đội ngũ này cần phải được hoạch định và phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng, sáng tỏ.
Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch đào tạo với lịch trình hợp lý.
Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai cho chính người được quy hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu. Ngoài ra, điều này cũng có thể gây tác dụng ngược, khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinh ra ỷ lại và lơ là phấn đấu.
Đây chính là lý do để nhiều tổ chức áp dụng chính sách quy hoạch nhiều người tìm việc cho cùng một chức vụ, nhằm tạo môi trường thi đua. Với bất kỳ cách nào,điều cần nhấn mạnh vẫn là việc tập huấn nâng cao năng lực, phẩm chất cho hàng ngũ kế thừa ấy.
Cuối cùng, một cấp quản lý hay một nhà lãnh đạo tương lai không nên chỉ trông vào tổ chức mà còn phải biết tự huấn luyện. Một trong những tố chất được xếp lên hàng đầu, song song cũng là đề nghị gần như bắt buộc cho mọi ứng cử viên kế thừa, là tinh thần ham mê học hỏi, tự đoàn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân để có thể sẵn sàng đảm trách các trọng trách cao hơn.
Quantri.Vn
Nguồn tham khảo: tài liệu nhân sự
0 nhận xét:
Đăng nhận xét