Quản lý hiệu suất: bài học nào cho Lãnh đạo cơ quan Việt
"Sai trái của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của phòng ban quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là nghĩa vụ chính của đội ngũ Lãnh đạo và quản lý cơ quan"
Tháng 5 năm 2010, khi gặp và thảo luận về chủ đề "Performance Management" với Mr. Christophe Desriac - CEO của Microsoft Việt nam, ông đã nói rằng "Tại Microsoft, để xay dựng được văn hóa làm việc năng suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất của cơ quan"
Họ quản trị năng suất như thế nào?
1. Luôn truyền thông tầm nhìn và sứ mạng tới nhân viên
sứ mệnh của Microsoft (MS) là "To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential" lâm thời dịch là"làm hco mọi cá nhân và các cơ quan trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm tàng của mình". Sứ mạng của bộ phận HR tại MS là "Tạo một môi trường mà những người hào kiệt nhất có thể làm công tác của họ tốt nhất". Ms có 6 giá trị cho tất cả các nhân viên
- Liêm minh & chân thực
- Cởi mở và Tôn trọng
- Sẵn sàng hài lòng thử thách
- Niềm ham
- trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
- Phát triển bản thân
Mỗi khi có một nhân sự mới, tại mỗi cuộc họp người lãnh đạo và nhà quản lý luôn truyền đạt những giá trị này trong tâm lý nhân viên, mọi viên chức đều phải sử dụng 6 giá trị đó để thực hành công tác
2. Hoạch định và cam kết mục tiêu của tổ chức với mục đích của từng nhân viên
MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 5 phần
- quản trị Performance của nhân sự
- đánh giá và khen thưởng
- Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
- Kỹ năng quản lý
- Xây dựng môi trường làm việc
Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân sự phải tự thiết lập lên cam kết mục tiêu hàng năm của mình. Nó phải xuất hành từ viên chức và được người quản trị xem xét và cho quan điểm. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó có sự bổ trợ giữa những cam kết mục đích của từng người lãnh đạo quản trị và từng nhân viên
3. Kiểm tra hiệu suất
Tại MS và các Tập đoàn lớn, các cam kết mục tiêu được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân sự lúc nào cũng có thể kiểm tra được hiệu suất dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản trị và viên chức đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả tình hiện của viên chức cũng như đưa ra những góp ý kịp thời cho viên chức thực hiện các cam kết đề ra. Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người nhân sự đều phải ngồi lại với nhau và có những quan điểm kiểm tra chính thức và đưa lên trên hệ thống. Tại MS, có một trang web mà mọi viên chức có thể vào bất cứ lúc nào để xem các comment từ người lãnh đạo, quản lý của mình cũng như có những bộ phương tiện để lấy những quan điểm tham mưu. Hệ thống đó giúp các cấp quản trị lãnh đạo theo dõi được kết quả tình hiện perfomance củ nhân viên.
4. Tưởng thưởng viên chức
Chiến lược về lương thưởng của MS sẽ là một trong ba đơn vị trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với ết quả tình hiện công việc.
Ở MS không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện performance của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành performance của công ty. Các nhóm phải có cũng mục đích, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều
5. Phát triển hàng ngũ nhân sự
Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự luôn là chiến lược tối ưu hóa của các Tập đoàn lớn, đặc biệt các Tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người.
Ở MS họ thực hiện 2 chương trình đó là: quản trị tuấn kiệt và Phát triển nghề nghiệp dựa trên 3 cấu phần Career stages - Core Competence - Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là thảo luận - Cam kết - đào tạo . Thường ngày, người lãnh đạo quản lý phải dành 100% cho việc này.
Các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?
Tại Việt Nam
- Việc truyền đạt tầm nhìn sứ mệnh, hoặc các mục đích chiến lược của Lãnh đạo tới nhân sự còn nhiều yếu kém. Có những đơn vị nêu ra tầm nhìn sứ mạng chỉ để có mà không gắn kết gì với chiến lược sinh sản kinh doanh
- Các công ty chưa chú trọng vào xây dựng hệ thống quản trị năng suất công việc một cách khoa học và bài bản. Họ thiếu những nhà tư vấn chuyên nghiệp hoặc những nhà quản lý giỏi
- Lãnh đạo tổ chức hiện giờ kêu ca rằng có rất nhiều viên chức trong cơ quan làm việc với năng suất thấp, nhưng nhìn tháo dỡ độ của Lãnh đạo đối với nhân viên thì phải hỏi lại chính Lãnh đạo tổ chức rằng: Anh đã chỉ rõ cho nhân viên biết mục đích họ là nhưu thế nào chưa? Họ có những năng lực gì để đạt được mục đích đó?......Mà chỉ chăm chắm nạt dọa "Làm không được thì trảm". Đây chính là điểm yếu của hàng ngũ lãnh đạo Việt Nam trong quản trị.
- Sai lầm của nhiều lãnh đạo đơn vị cho rằng quản lý hiệu suất đó là nhiệm vụ của bộ phận quản lý nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của hàng ngũ Lãnh đạo.
- Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên không cao, mục đích không nhất quán, thường đổi thay , không có cam kết trong dìa hạn và ngắn hạn, không thể cam kết bằng văn bản.
- Trong quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và kiểm tra hiệu suất, các doanh nghiệp nghiệp Việt Nam cũng không làm bài bản, khoa học và logic hoặc không có sự quan tâm và thực hiện đúng mức dẫn đến việc quản trị năng suất của doanh nghiệp rất kém.
Kết luận
Các tổ chức Việt Nam khó có thể quản trị hiệu suất được như các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một đôi năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời gian so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để ứng dụng vào thực tế nhằm tăng cường năng suất và khả năng cạnh tranh của tổ chức mình.
Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay
Th.S Nguyễn Đức Tú
Giám đốc nhân sự -GFS GGroup, Nguyên Giám đốc nhân viên CMC Corp và VPG Group
Sưu tầm: đề tài mẫu quy trình mất việc
0 nhận xét:
Đăng nhận xét