Thiếu tử tế ở chốn văn phòng - HR

Thiếu đàng hoàng ở chốn văn phòng

“giai đoạn mới tấp tểnh đi làm là đáng sợ nhất, tôi gặp muôn vàn chuyện thiếu tử tế từ đồng nghiệp” - N.Vi (27 tuổi, kiểm toán viên) ngậm ngùi chia sẻ.

Trẻ + có tài = dễ ra đi!



N.Vi không giấu được bức xúc: “Kinh nghiệm chưa có nhiều mà tôi luôn bị phân làm ối lượng việc nhiều và khó nhất bởi họ phán “em tốt nghiệp loại giỏi mà”. Để rồi khi có gì sai tôi luôn là người phải đứng ra lãnh hậu quả, trong cuộc họp thì tiếng nói của tôi chẳng bao giờ được lắng tai”.

Trạng sư Nguyễn Thị Thúy Hường (Hội Luật gia TP.HCM) từng chứng kiến cảnh một vị trưởng phòng có thâm niên tìm mọi cách “hạ bệ” một viên chức trẻ, năng lực cao.

Nghe thông báo cô nhân viên trên có khả năng thay vị trí của mình, người trưởng phòng dùng quyền lực, các mối quan hệ để cô lập, vu khống nhiều điều xấu... Khiến cô viên chức bị sốc và buộc phải nghỉ việc vì không chịu nổi sức ép.

Đem vấn đề này trò chuyện với người làm trong lĩnh vực nhân sự, ai cũng nhận định “chuyện thông thường ở huyện!”. Và chuyện thậm chí xảy ra ở đối tượng cựu du học sinh, những người được tin tưởng rằng có đầu óc cấp tiến.

“Đó là trường hợp xảy ra ở một công ty nước ngoài. Một cô vào trước, một cô vào sau, cả hai đều từng du học và làm chung một vị trí. Cô vào trước luôn đơm đặt rằng sếp tổng (thường ở trụ sở nước ngoài) rất ghét cô viên chức mới, điều này khiến cô viên chức mới dù có tài nhưng luôn bị căng thẳng.

Chỉ đến khi vị sếp tổng về VN thì mọi chuyện mới bại lộ. Mọi người sau đó sững sờ phát hiện cô viên chức cũ từng làm điều tương tự và khiến một “lính mới” khác phải thôi việc” - tấn sĩ Nguyễn Chí Hiếu (giám đốc nhân sự Học viện Yola) kể.

Trẻ và có tài cũng khổ, trẻ mà có ngoại hình “gai mắt” cũng chẳng dễ thở hơn.

Ông Nguyễn Hữu quang (giám đốc doanh nghiệp EXE) lắc đầu kể câu chuyện một người bạn khi đi làm bị các đồng nghiệp nữ đố kỵ, tẩy chay chỉ vì có ngoại hình nổi trội:

“Cô ấy làm việc một cách khổ sở vì không ai thèm trò chuyện, tương trợ. Rút cuộc cô ấy đã chuyển công tác. Có ý kiến cho rằng giới văn phòng là giới trí thức nhất trong xã hội - điều này chưa hẳn đúng. Theo tôi, trí thức là những người học rộng, biết nhiều, có cách cư xử đúng mực - đây là điều mà không phải dân văn phòng nào cũng có”.

Còn D.Lan (30 tuổi, chuyên viên nhà băng) từng bị trầm cảm vì ngoại hình đen đúa, thấp bé và chiếc miệng hô của cô luôn là đề tài bàn tán của các đồng nghiệp nam lẫn nữ.

“Đi chơi họ thường rủ tôi vào phút chót. Khi muốn đùa cợt, nói chuyện khiếm nhã, các đồng nghiệp nam thường nhớ đến tôi. Với những sự kiện “mặt tiền” cần nữ giới trong phòng, họ thường loại tôi ra, xem tôi lúc đó như “người vô hình”” - D.Lan nhớ lại.

Ông Hoàng Minh (51 tuổi, ngụ ở Q.3, TP.HCM) thở dài khi nói về những đồng nghiệp trẻ trong cơ quan.

“Tiếng Anh tôi chỉ biết bập bõm vài từ. Vậy mà trong các cuộc đàm đạo Các bạn trẻ vô tư chêm từ tiếng Anh vào. Nhiều khi thấy họ túm tụm lại nói tiếng Anh với nhau sát cạnh, tôi cứ có cảm giác họ đang nói xấu mình vậy!”.

Thời chiến, ít người được học hành đàng hoàng, ông ráng học cũng chỉ hết phổ quát. Nhiều đồng nghiệp trẻ “bằng mặt nhưng không chấp thuận” mỗi khi nghe ông góp ý, chỉ bảo bởi họ chào xáo với nhau: “Sống lâu lên lão làng, bằng cấp trung bình lấy gì để nghe?”.

Chuyện nhỏ mà không nhỏ

Theo tấn sĩ Nguyễn Chí Hiếu, một trong những điều thiếu đàng hoàng thường gặp ở đối tượng viên chức văn phòng là không tách bạch được cuộc sống cá nhân với công tác.

“Việc sử dụng mạng Internet để shopping, lướt mạng xã hội, nghe nhạc, làm việc riêng... Trong giờ làm việc là điều rất phổ biến, nhất là ở đối tượng bạn trẻ mới ra trường. Nhiều người lúc đầu chỉ lướt cho vui sau đó đâm nghiện, khi cơ quan chặn Internet thì họ lại dùng mạng 3G.

Điều này rõ ràng gây lãng phí thời kì, tổn phí... Cho cơ quan lẫn chính họ. Một số bạn khác “tranh thủ” dùng điện thoại của cơ quan “nấu cháo” cho những chuyện rất tây riêng để đỡ tốn tiền điện thoại cá nhân...” - Ông nói.

Theo ông, “điểm trừ” này thường chỉ diễn ra ở đơn vị trong nước quản lý nhân viên theo kiểu “sáng cắp ô đi chiều cắp ô về”, còn doanh nghiệp ở nước ngoài quản lý công việc theo hiệu quả lao động, nhân viên không có thời gian rỗi để làm việc tây riêng.

P.Anh (31 tuổi, trưởng phòng công nghệ thông tin một doanh nghiệp ở Bình Dương) cho biết anh nhiều lần phát hiện đồng nghiệp không tắt máy vi tính lẫn máy lạnh khi ra về.

“Tôi nhắc họ rất nhiều lần nhưng mọi chuyện đâu vẫn vào đấy. Một số bạn thậm chí gõ vi tính rào rào (chủ yếu là chơi game, chat chit...) Trong khi những người khác đang nghỉ trưa. Nhắc từng chút một sợ bị tiếng là khó tính, nhưng không nhắc lại không chịu nổi” - anh nói.

Một trong những điều thiếu tử tế kì dị gặp trong giới văn phòng là không biết giữ giàng môi trường chung.

“Phòng làm việc của chúng tôi là phòng máy lạnh, thế mà có người vẫn bình thản đem những thức ăn nặng mùi vô, có người còn lén hút thuốc... Và điều này rõ ràng gây ảnh hưởng đến những người khác.

Đó là chưa kể những việc rất tủn mủn như lấy văn phòng phẩm của đơn vị về nhà dùng, vô tư lự lục hộc bàn, mượn đồ quan yếu (như USB, máy chụp hình...) Của người khác mà không xin phép...” - Phú quang quẻ (25 tuổi, chuyên viên thiết kế) nói.

“Ở nước ngoài đương nhiên cũng có những chuyện thiếu tử tế trong văn phòng, nhưng tôi nghĩ không nhiều như ở VN. Có nhẽ bởi họ xác định rẽ ròi đến văn phòng phải có tôn ti bơ vơ tự, ranh giới sếp - lính, công - tư rất rõ, còn ở VN vẫn bị tác động bởi nhân tố tình cảm.

Cố nhiên cái nào cũng có mặt ưu, khuyết điểm. Và nhiệm vụ của chúng ta là phải dung hòa, chỉ ra những “điểm trừ” để cùng nhau xây dựng môi trường làm việc tốt nhất” - tấn sĩ Nguyễn Chí Hiếu nói.

CÔNG NHẬT | tuoitre.Vn

5 nghịch lý trong quản trị   nhân sự

Các nhà tham mưu không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu   quản lý nhân sự   “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các công ty của Nga lại thành công với lối quản lý đó.

“Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống căn bản lại bắt rễ kiên cố bằng lĩnh vực quản lý nhân sự. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở chừng độ đối chọi gay gắt với thực tại đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm thời dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”).

Tính bảo thủ trong những nguyên tắc quản lý nhân sự thật sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e sợ. Thông thường, các đơn vị tụ hội thông tin từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách   tuyển dụng   , sắp đặt vị trí nhân sự và thúc đẩy công tác, đơn vị thời gian làm việc cho nhân viên, cách kiểm tra hiệu quả công việc… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở thành lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Tỉ dụ, ngày nay, bất kỳ một Giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong tổ chức mình, rằng, ứng viên phải được chọn lựa dựa trên những đề xuất khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta hài lòng cả những ứng cử viên hơi kém hơn. Ý kiến đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều đơn vị.

Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu vì sao, việc tuyển nhân viên theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tham mưu cho rằng, đó là cái cớ gây ra tranh cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân sự, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các công ty Nga đã bạo dạn thử nghiệm những lược đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn ngoài mặt, có vẻ ban lãnh đạo đã sai trái. Ngoài ra, công việc kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Đương nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, ngược lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho đơn vị. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn tình huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.

1. Nhân tố: áp lực công tác. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không sao

Giám đốc điều hành nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các viên chức cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với đa số các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không thông thường, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai sửng sốt cả. Yếu tố giờ giấc và sức ép công tác ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.

Dmitri Agarunov nói: “Nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động sáng dạ, tức là lao động nhẹ nhõm, nhiệt thành và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý nhân sự ở công ty mình với ý kiến chính là tăng tối đa thời kì rảnh rỗi cho nhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục đích đã đặt ra, mọi người cần phải được ngơi nghỉ đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít ra là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo đơn vị này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ đề xuất những công tác trong ngày cần phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phép các nhóm làm việc với chừng độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nồng hậu với công tác. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng năng suất cần lao: hầu hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn tất, phần đông các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời kì rất ngắn.

2. Nhân tố: áp lực công việc. Ý tưởng: công việc ngập đầu

Tổ chức “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời gian tối đa và sức lực con người tối đa nhất thiết sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm phát động một dự án mới. Những đơn vị dị kì sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta hay chọn những viên chức giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho viên chức công tác khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã biểu hiện lòng tin đối với nhân viên của mình. Và họ đã không nhầm.

Tỉ dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng thực đơn…

Yêu cầu nhân viên làm việc với cường độ bao tay nhất, đơn vị sẽ nhận được “món lời” không thể chối ôm đồm là thành viên của các dự án phức tạp được phép miêu tả hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu nghĩa vụ đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có thời cơ thăng tiến nhanh trong đơn vị.

Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một doanh nghiệp ít khi có ý định muốn rời khỏi tổ chức đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “thông thường”, như nhân viên của “Ruyan” vẫn nói, sức ép công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hiện càng thú vị.

3. Nguyên tố:   tuyển dụng   . Ý tưởng: chỉ hấp thu “siêu nhân”

Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong công ty của ông không được phép nhân ái viên thấp kém, thậm chí đến những vị trí thường ngày nhất ông cũng cố tìm cho được nhân kiệt. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan yếu lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra đề nghị cao tương đương như đối với ứng viên vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Thành thử, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay thời cơ muốn được “ăn theo” tên tuổi thương hiệu chúng tôi”.

Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu ứng viên”, cũng như thường biết rằng trình độ cao hơn mức công tác đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho công ty. Phần lớn các kỹ năng này không được sử dụng, viên chức dần dần buồn chán và rốt cục sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, ý kiến đó hoàn toàn sai trái. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 nhân viên mới ra đi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có nhẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết áp dụng chúng trong công tác. Bên cạnh đó chỉ có 5% trong số những viên chức mới làm được điều đó”.
Thí dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng viên những bài tập thật lạ lùng: thể hiện trên trang chủ sự dịch chuyển thời gian từ mùa hè sang mùa đông. Các người tìm việc phải tự làm việc, đơn vị không giải thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời kì ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.

Ở tổ chức của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những yêu cầu cao đến vậy.

4. Nguyên tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân viên …theo kế hoạch

Làm cách nào để   phòng nhân sự   có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân viên? Phó giám đốc nhân sự tổ chức CBOSS Roman Safronov nói, phòng ban của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trọng điểm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở tổ chức CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số viên chức toàn doanh nghiệp, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “đấu tranh” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình   tập huấn   tay nghề. Tỉ dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 viên chức, đến nay con số đã là 2500. Để có thể đảm bảo duy trì lượng nhân viên cấp thiết, đơn vị không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào doanh nghiệp đã sẵn sàng làm việc rất nồng hậu mà không hẳn vì   lương   cao.

“Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh nghiệm trung bình của phần đông ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Ngoại giả ở đây hầu như chơi có chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những viên chức có chuyên môn rất khó. Nếu tổ chức chịu thương chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân viên có trình độ cao, tổn phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, chuẩn y vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để đánh giá mức độ sáng dạ và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.

5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những viên chức có quan hệ họ hàng

Chủ toạ ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn tất công tác đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công tác bít tất tay đã ảnh hưởng đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần thay đổi nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.

Ngày nay, không có nhà tham mưu nhân sự nào khuyên các công ty nhận họ hàng vào làm việc. Các công ty đương đại lưu ý trước nhất đến chừng độ chuyên nghiệp của người tìm việc, thỉnh thoảng, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.

“Tôi không chấp thuận ý kiến cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một tổ chức. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ toạ về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất luôn tiện, dù rằng chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Bởi thế, nếu phải chọn lấy một giữa 2 người tìm việc giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong doanh nghiệp. Cho đến hiện nay, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời kì cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ đổ vỡ, hoặc sẽ phải trở nên một phần của công việc. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.

Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cấp cao ở doanh nghiệp này (ở ABBYY có đến hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên thế giới) đang làm việc cùng với người nhà, họ hàng. “Chúng tôi luôn phản đối nguyên tố gia đình nếu điều này đi ngược lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến hôm nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề nhân sự ở ABBYY.

Thay cho lời kết

Viên chức là nguồn vốn lớn nhất của một tổ chức và lực lượng này diễn đạt đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của doanh nghiệp. Còn văn hóa công ty lại tập trung ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.

Hẳn nhiên công ty nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể kết đoàn, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân sự, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần nhân sự thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các đề xuất chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tin và đáng tin. Khi mọi viên chức đều hài lòng với công việc và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục đích rốt cuộc là kết quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã đi đúng hướng.

Quantri.Vn