Tạo động lực làm việc cho nhân viên - Hr Blog

Tạo động lực làm việc cho nhân viên

(VietQ.Vn) - hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân sự sẵn có giảm thiểu rõ rệt. Cứu vãn tình trạng này và tăng năng suất làm việc của viên chức luôn là trằn trọc của các chủ công ty.

Gần như hàng ngày, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp luôn tìm tòi cách để tạo động lực cổ vũ viên chức làm việc nhiệt tình. Mặt khác, viên chức luôn có nghĩ suy rằng mình đã làm đủ phận sự của mình nên không cần làm gì thêm nữa trong khi số lương thuởng hàng tháng vẫn thế. Nghĩ suy trái ngược nhau khiến cho ông chủ và viên chức khó có được tiếng tổng thể trong công tác.

Với những công tác diễn ra hằng ngày và lặp lại liên tiếp khiến sự chán nản của viên chức gia tăng hoặc tâm tư, hoài vọng của họ không được để ý tới và họ cảm thấy đơn chiếc trong một môi trường tập thể. Tất cả những ý nghĩ tiêu cực đó đều dễ dẫn tới sự suy giảm hiệu suất làm việc.

Môi trường tổ chức ngày càng rộng mở đồng nghĩa với việc xúc tiếp nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài, việc quan hoài tới các biện pháp khích lệ nhân viên là rất quan yếu. Nếu như viên chức được làm việc trong một môi trường ngập tràn sự động viên nhường nhịn như cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn.

Là một nhà quản lý kinh doanh, bạn phải kiến lập được các điều kiện lý tưởng trong một môi trường làm việc giúp đặt ra nền móng sáng tạo và cách tân cho sự động viên nếu quả tình bạn muốn các viên chức đào sâu thêm một tẹo, làm việc chăm chỉ hơn một tí.

Tình trạng thiếu động lực làm việc của viên chức trong các đơn vị bắt nguồn từ thuộc tính công việc, điều kiện làm việc và cách đánh giá hiệu quả công việc của cấp trên không làm họ thỏa mãn.

Nguyên cớ giảm hiệu suất làm việc

Do tính chất công việc: Một công tác quá thân thuộc đến mức buồn tẻ và nhàm chán đều gây ra ở viên chức cảm giác lãnh đạm, không hứng thú. Nhiều nhà quản lý thường không chú ý đến việc lập ra bản biểu lộ công tác cụ thể ngay từ đầu cho nhân viên dẫn tới việc họ làm việc mà không kiểm soát được hiệu quả công việc của mình, không đánh giá được sự tiến bộ của bản thân và không cảm nhận được sự lưu tâm của cấp trên với những gì mình đã thực hiện.

Điều kiện làm việc chưa tốt: giả dụ họ cống hiến và không thấy mai sau thì họ sẽ hết hứng thú làm việc. Đến một lúc nào đó họ sẽ cảm thấy bị rơi vào cái bẫy do chính mình đặt ra, không có điểm tựa để duy trì sự thăng bằng giữa cuộc sống và công tác, và tất yếu họ sẽ đi tới hai con đường: làm việc trong trạng thái vô cảm và máy móc hoặc tìm kiếm một môi trường công tác khác có động lực hơn.



Không được kiểm tra năng lực đúng mức: Các viên chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên lưu ý và kiểm tra đúng mức, thậm chí nhiều khi chỉ nhận được những phản hồi bị động.

Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi hoàn cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Các viên chức nếu được làm việc trong một môi trường tràn đầy sự khích lệ sẽ phát sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích ứng với những đổi thay tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của công ty trở thành năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân viên giảm… trái lại, nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên do, vấn đề sẽ trở thành nghiêm trọng hơn, tức thị hiệu suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đó tổ chức sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ quyết định sai trái của nhân viên.

Biện pháp trước mắt tăng động lực cho viên chức

lương lậu: Tất cả đi làm đều coi tiền nong là mục đích chính thế nên tiền nong vững chắc là một động cơ lớn. Tuy thế mặt trái của việc cổ vũ bằng tiền bạc đó là chẳng thể động viên tốt tinh thần làm việc của các viên chức; nó thường ngày khiến các viên chức thực hành tối thiểu các đề nghị cần thiết trong bản biểu lộ công tác của họ.

Tạo ra sự cạnh tranh cho viên chức: Sự cạnh tranh luôn đánh vào tinh thần tự ái của mỗi người. Nếu biết tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh không có tính tị đua quá cá nhân thì mỗi nguyên tố sẽ đóng góp vào thành công chung của toàn bộ công ty.

Động viên bằng những lời khen ngợi: Câu nói khen ngợi và các phần thưởng là phương pháp tuyệt vời để nói “công việc đã được hoàn tất tốt”. Chúng cần thiết cho các viên chức kiểm tra kết quả công việc của mình. Và vô hình sự khen ngợi và phần thưởng sẽ tạo ra sự cạnh tranh trong tổ chức.

Hành động Kỷ luật. Những phản hồi thụ động có thể gây ra các kết quả khôn cùng tiêu cực nếu viên chức qua đó cảm thấy mình thiếu năng lực hay không thể kiểm soát.

Vững chắc là chúng ta chẳng thể bỏ qua các kết quả công tác thấp kém, nhưng chúng ta có thể giải quyết và phản hồi lại theo những phương pháp phù hợp hơn. Điều này đơn giản có nghĩa rằng chúng ta cần cố gắng thấy được những gì từ ý kiến của các viên chức và từ đó chúng ta đưa ra cho họ cơ hội để tự sửa đổi.

Duy Trung
(Còn nữa)

Quản lý sử dụng nguồn lực bên ngoài (Outsourcing)

Sử dụng nguồn nhân công bên ngoài (outsourcing) đang trở nên một thực tiễn phổ biến ở nhiều doanh nghiệp. Các cuộc điều tra và nghiên cứu khác nhau đã cùng đi đến một kết luận rằng, có tới hơn 80% tổ chức dự định sẽ sử dụng nguồn lực này trong thời gian sắp tới hoặc sẽ đưa việc này vào kế hoạch trung hạn của đơn vị. Theo các tổ chức chuyên về lao động – việc làm, lĩnh vực công nghệ thông tin luôn dẫn đầu trong vấn đề cung cấp nhân công, dịch vụ outsourcing và trên thế giới có hơn 2/3 doanh nghiệp đang sử dụng IT-outsourcing.

Ở công ty nào cũng vậy, không phải tất cả các phòng ban, bộ phận đều mang lại lợi nhuận, ngoài ra tất cả các phòng ban đều tạo nên phí tổn, chí ít cũng là   lương   cho viên chức. Như vậy về lý thuyết, chúng ta có thể tách riêng ra thành những phòng ban sinh lợi tiềm năng (tức thị bộ phận có doanh thu vượt mức tổn phí) và những phòng ban làm thâm hụt ngân sách (không mang lại thu nhập, nhưng lại cấp thiết để duy trì hoạt động của công ty). Chúng ta sẽ gọi những bộ phận sinh lợi tiềm năng là “trọng tâm lợi nhuận”, còn bộ phận kia là “trọng tâm tổn phí”.

Bình thường, “trung tâm phí” bao gồm: bộ phận quản trị kinh doanh, bảo vệ, bộ phận tiếp thị, phòng kế toán, phòng ban công nghệ thông báo…; còn “trọng điểm lợi nhuận” sẽ gồm có bộ phận bán hàng, bộ phận sản xuất hay cung cấp dịch vụ…Nếu các trọng tâm lợi nhuận thường được xác định bởi chức năng, nhiệm vụ và chiến lược của đơn vị, thì các “trọng điểm phí” lại hình thành theo mức độ cần thiết. Trên thực tiễn thật khó tưởng tượng chức năng của một đơn vị dưới dạng “trở nên công ty tư vấn http://blognhansu.Net hàng đầu với phòng hành chính - quản trị hạng nhất”, mặc dù bất kỳ công ty nào cũng đều muốn có một phòng ban như thế.

Đối với doanh nghiệp, trọng điểm lợi nhuận là bộ phận cần được chăm chút nhiều hơn cả với mục tiêu biến nó trở nên trọng điểm lợi nhuận tốt nhất, đem lại doanh thu cao nhất trên thị trường. Do đó, việc đưa trọng tâm này ra bên ngoài sẽ mâu thuẫn và đi trái lại với chức năng, nhiệm vụ của tổ chức. Như vậy, chỉ còn lại trọng tâm phí tổn có thể được coi xét để “gửi gắm” cho các công ty dịch vụ outsourcing. Ngoại giả, ở đây có một điều kiện: outsourcing chỉ khả thi, khi nó không chỉ cho phép giảm phí để duy trì phòng ban này, mà còn phải giữ vững hoặc cải thiện các chỉ số cốt tử của những bộ phận đó như: chất lượng nhiệm vụ thi hành, tính hiệu quả của công tác, đảm bảo chừng độ bí hiểm cần thiết… Các chỉ số này có thể đổi thay phụ thuộc vào từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể.

Quản lý rủi ro

Nhiều tổ chức lo ngại rằng nếu sử dụng nguồn lực bên ngoài, họ thể phải đối mặt với nguy cơ bị lộ bí hiểm kinh doanh. Trong những trường hợp này, bạn cần phải đánh giá những thiệt hại tài chính gắn liền với việc rò rỉ thông tin. Nếu sự thiệt hại không đẩy hoạt động của công ty vào trạng thái khủng hoảng, thì bạn chỉ thì cần dự liệu và kiểm tra xác suất xảy ra việc thất thoát thông báo.

Bạn cần phải xem xét khả năng rò rỉ thông tin và quy mô thiệt hại trong hệ số điều chỉnh, sau đó nhân hệ số này với giá trị dịnh vụ outsourcing. Như vậy, bạn sẽ có được giá trị của dịnh vụ đã tính đến rủi ro để so sánh với giá trị thực hiện dịch vụ của các viên chức biên chế trong công ty bạn.

Chúng ta biết rằng danh mang tai mang tiếng thứ tài sản quan trọng nhất đối với những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ chuyên ngành và các tổ chức outsourcing cũng không phải là ngoại lệ. Thành thử, để giải quyết các vấn đề có khả năng rủi ro cao, bạn nên chọn doanh nghiệp có đẳng cấp và uy tín trên thị trường, còn đối với những vấn đề có rủi ro không đáng kể, bạn có thể sử dụng dịch vụ của những đơn vị nhỏ hơn để tiện tặn chi phí.

Chất lượng công tác thực hành cũng tác động đến thâm niên của tổ chức outscourcing, tuy ở mức thấp hơn so với rủi ro, vì quyền lợi vật chất của các đơn vị được gắn liền với việc hoàn thành tốt nhất các đơn đặt hàng và duy trì mối cộng tác đôi bên cùng có lợi.

Khi kết quả tình hiện công tác không đáp ứng được đề nghị của khách hàng, nếu trong hợp đồng không có quy định khác, thì doanh nghiệp outsourcing sẽ phải chịu các phí tổn để khắc phục các thiếu sót. Trong trường hợp nhiệm vụ được chính viên chức của bạn tiến hành, việc sang sửa này sẽ cần đến những khoản ngân sách bổ sung làm kéo theo nhiều chi phí nảy sinh.

Ngoại giả, hiệp đồng thuê dịch vụ của các công ty outsourcing còn cho phép bạn loại trừ những thúc đẩy của “nguyên tố cá nhân” đối với thời hạn hoàn tất công việc, bởi vì ngay cả những viên chức tích cực, có nghĩa vụ nhất cũng có thể bị ốm hoặc đơn giản là bị thu hút vào những việc khác gấp rút và quan yếu hơn.

Sự chọn lọc có lợi cho outsourcing

Sau khi kiểm tra những rủi ro liên quan đầu tiên đến khả năng rò rỉ thông tin, bạn cần đưa ra một số quyết định mang tính nguyên tắc về khả năng sử dụng outsourcing cho một công tác cụ thể nào đó, đồng thời cân nhắc xem nên sử dụng outsourcing thường xuyên hay chỉ là trợ thời.

Nếu bạn tin rằng mình đang cần đến outsourcing, bạn hãy kiểm tra những phí tổn cấp thiết trong từng trường hợp cụ thể, từ đó so sánh xem việc sử dụng outsourcing có đích thực có lợi hơn sử dụng viên chức của bạn không.

Công thức dưới đây cho phép bạn so sánh tổn phí cho nhân viên và tổn phí cho những đơn vị dịch vụ bên ngoài:

D = X*(Z+K)/T-A*Kp

Trong đó:

X- tổn phí cần lao dự kiến cho mỗi giờ

Z- mức lương thuởng hàng tháng

K- mức chi phí gián tiếp cho viên chức (trợ cấp xã hội, y tế ...)

T- lượng thời gian làm việc trong tháng, thường bằng 176 giờ

A- giá cả dịch vụ outsourcing

Kp- hệ số rủi ro

Nếu bạn giao cho đơn vị dịch vụ không phải một phần, mà là toàn bộ khối lượng công tác của nhân viên, ví dụ công tác của nhân viên quản lý hệ thống mạng, thì công thức trên được đơn giản hoá thành: D=(Z+K)-A*Kp. Nếu D>0 thì việc sử dụng dịch vụ outsourcing sẽ có lợi hơn so với sử dụng viên chức chính thức.

Trên thực tế, khối lượng công tác giao cho outsourcing có thể đổi thay theo thời kì, thường là theo chiều hướng tăng. Điều này dẫn tới việc gia tăng giá trị của dịch vụ, bên cạnh đó, khi khối lượng công tác càng nhiều, giá dịch vụ cho từng đầu việc đơn lẻ sẽ càng giảm xuống, và bạn sẽ càng được lợi nhiều hơn.

Tóm lại, có thể nói rằng cắt giảm phí luôn là một khí giới hữu hiệu để doanh nghiệp tăng cường lợi nhuận. Ở đây, outsourcing không chỉ giúp các doanh nghiệp hạ thấp tổn phí, mà còn sử dụng nhiều công nghệ thông báo và kỹ năng quản lý hiện đại trong các hoạt động kinh doanh, cho phép các doanh nghiệp nhỏ giải quyết những nhiệm vụ lớn hơn và phát triển nhanh hơn.

Quantri.Vn